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Et après on s'étonne ;-)

Google a arrêter d'embaucher des gens en regardant uniquement l'excellence de leurs résultats scolaires, rappelle l'économiste Thomas Friedman qui est allé rencontrer Laszlo Bock, responsable du management chez Google. Aujourd'hui, 14% des employés de Google n'ont pas de diplômes. Google a 5 attributs d'embauche. Sur les rôles techniques, la capacité à codé est testée. Mais Google recherche avant tout "la capacité cognitive générale", c'est-à-dire "la capacité de traiter à la volée", de "rassembler des éléments d'information disparates". Google recherche également le leadership, mais surtout le "leadership émergent", c'est-à-dire comment face à un problème, vous prenez le lead ou le laissez face à quelqu'un qui propose une meilleure solution que la vôtre. Google s'intéresse aussi à l'humilité, seule manière d'apprendre de ses échecs. Par contre, Google semble de moins en moins intéressé par l'expertise, qui ne permet pas suffisamment d'imaginer des solutions différentes, il lui préfère la capacité à aimer apprendre et réapprendre. Pour Bock, un diplôme n'est pas un indicateur de votre capacité à faire n'importe quel travail. Reste que ce nouveau regard de Google sur l'emploi divulgue un autre message fort : l'éducation, c'est fini. Votre diplôme ne vous assure plus de rien.

Les réseaux sociaux ne génèrent pas de business : moins de 1% de ventes e-commerce. Selon une étude du cabinet Milward Brown, les compagnies aériennes ne postent que des promotions sur Facebook et ne génèrent que 0,1% d'interaction par billet, soit 10 fois moins que l'e-mail et 100 fois moins que l'e-mail retargetting. Pour Google, le social media n'est ni un outil de vente ni un média traditionnel. Son rôle est de sensibiliser, convaincre et développer l'intention d'achat (Prospect Relationshiph Management, PRM). Mais aucune plateforme ne permet de développer et suivre l'engagement et l'intention d'achat des consommateurs sur la durée. Au final, les audiences sur les réseaux sociaux sont coûteuses à atteindre, d'où l'idée de les fédérer dans des applications dédiées permettant de mieux suivre et accompagner les consommateurs. Reste que les applications touchent peu de gens... Mais ça, l'article ne l'évoque pas.

Slate enquête sur un bureau de délivrance de passeport à New York, qui, contrairement à tant d'autres, délivre les précieux documents en une journée, sans aucune file d'attente... Mais comment est-ce possible ? Comment le manager du bureau parvient à faire cela ? Quelle liberté a-t-il ? Quelle organisation a-t-il mis en place ? Pour les économistes Imran Rasul et Daniel Rogger, qui se sont intéressé à l'efficacité des ministères Nigériens, l'autonomie est le facteur critique, ainsi que les récompenses. Faut-il trouver plus de directeurs comme celui de cette petite agence ?

Pour Isabelle Bruno et Emmanuel Didier auteurs de "Benchmarking", la manie de la comparaison est née chez Xerox dans les années 80, quand l'entreprise se met à tester tous les photocopieurs existants pour ajuster les capacités des siens. A l'origine, le benchmarking était une technique de contrôle de la qualité avant de devenir une technique de management popularisée par Xerox. "Le benchmarking n'a pas proliféré à ce point parce qu'il était performant, mais parce qu'il a été promu explicitement."

Pour Will Oremus, c'est le système de management des employés voulu par Ballmer qui expliquerait le déclin de Microsoft. La raison ? Il ne favorise pas la collaboration, mais les critiques des uns contre les autres.

Travailler autrement ? C'est le principe de la FAVI, une PME de 600 salariés de la Somme spécialiste de la sous-traitance automobile, un secteur pourtant sinistré... Ici, pas de hiérarchies, pas de pointeuse, pas de service du personnel, pas de contrôleurs chronométreurs et pas de syndicat… Chacun est un peu son patron, travaillant en direct pour son client. Video : http://www.filmsdocumentaires.com/films/836-favi

Ce qui incite à l'innovation, selon un sondage de salariés, c'est d'abord la reconnaissance du travail de chaque collaborateur, suivit par un management ouvert à la nouveauté et au dialogue et enfin, une politique de rémunération satisfaisante.

Un rapport du Lowy Institute analyse le dispositif eDiplomacy du département d'Etat américain, un dispositif de management de connaissance fonctionnant comme un réseau social interne hautement sécurisé permettant d'identifier les collaborateurs et leurs compétences rapidement.

La marque de sports de montagne Quechua exige que ses candidats au poste de Community Manager aient un "klout score" d'au moins 35. Un indice censé refléter l'influence personnelle sur les réseaux sociaux.

Intéressante interview de Laszlo Bock responsable des ressources humaines de Google sur l'utilisation des Big Data par Google pour le recrutement. Google a regardé les entretiens passés avec ses cadres pour constater qu'il n'y avait pas de relation avec la façon dont ils ont finalement effectuer leur travail. Chez Google, la taille d'un groupe idéal est de 6 personnes et Google cherche à comprendre pourquoi les équipes fonctionnent et d'autres ne fonctionnent pas. Pour l'embauche, les casses-têtes auquel Google soumettait les candidats (combien de balles de golf peut-on faire entrer dans un avion ?) sont une perte de temps. Les entrevues comportementales où les gens parlent de leur expériences sont plus cohérentes, permettant de savoir comment il réagit en situation et ce qu'il considère comme une situation difficile. Pour les dirigeants, il est important qu'ils soient cohérents, cela donne de la liberté aux équipes. Chez Google, les managers sont évalués par leurs employés. L'information amène les gens à modifier leurs comportements, suggère Laszlo Bock et leur donner des faits issues de données les amène à les modifier. Le fait que le responsable traite les gens avec respect, qu'il donne des objectifs clairs, qu'il partage des informations de gestion et qu'il traite l'équipe de manière équitable sont fondamentales. Les résultats scolaires n'ont finalement pas grande importance, et le nombre de gens qui ne sont jamais allé à l'université augmente chez Google. Pour Laszlo Bock, cela s'explique parce que les milieux académiques sont des environnements artificiels où il faut apporter la réponse qu'on attend de vous. C'est beaucoup plus dur que de résoudre des problèmes là où il n'y a pas de réponse évidente. Les Big data ne suffisent pas, nous avons aussi besoin d'un élément de compréhension humain. Le succès dépend du contexte et ce qui fonctionne chez Google n'est peut-être pas la même chose que ce qui fonctionne chez

On ne présente plus Tim O'Reilly, l'inventeur de la notion de web 2.0, mais également celui qui a annoncé en 1993 que le navigateur internet allait transformer la civilisation... Son nouveau crédo, désormais, c'est de "Créer plus de valeur que vous n'en capturez", explique le businessman. Car quand elles capturent plus de valeurs qu'elles n'en créent, l'innovation se déplace ailleurs car elle se bloque et rien n'est pire pour un secteur que d'être condamné à l'immobilisme. Il ne faut pas expliquer aux gens comment changer, il faut le leur démontrer, explique Tim O'Reilly en évoquant le changement de culture qu'induit Code for America par exemple quand il s'attaque à un problème public et le résout en quelques semaines. Et le manager de dénoncer l'esprit de loterie de la Silicon Valley. 

Nous traitons 40 à 78 messages par jour en moyenne. Au bureau, les directions cherchent à juguler le flux pour éviter l'overdose. L'e-mail va-t-il connaître le même sort que ses ancêtres ? Résultat, le temps passé sur la boite mail diminue et l'audience des services de mails est en berne. Le problème n'est pas tant le spam, qui n'est pas pris en compte par ces études, que nos comportements : démultiplication des échanges pour organiser une réunion, un projet... Multiplication des interventions sur un même document... L'e-mail devient un outil de management : où tout le monde se met en copie comme pour se déresponsabiliser (70% des e-mails sont des mails "parapluie") et le mail est devenu le symbole de la souffrance et des conflits larvés. On se permet par e-mails des choses que l'on ne dirait pas en face. Pour réagir, les entreprises prennent des mesures drastiques : interdiction d'envoyer des e-mails après 18h, journées sans e-mails... pour sensibiliser à la mauvaise utilisation de l'outil. Les entreprises se tournent aussi vers d'autres solutions comme les réseaux sociaux internes... encore faut-il convaincre qu'ils ne sont pas de nouveaux outils de surveillance. Enfin, les entreprises sont frileuses face aux coûts de ces nouveaux déploiements : les gens ouvrent leurs emails puis leurs autres outils de communication... Ils s'ajoutent les uns aux autres, même s'ils permettent aussi de désengorger parfois les outils mal utilisés. Bref, la régulation des échanges dans l'entreprise n'est pas si simple et focalise sur les outils avant les pratiques.

"La croissance des terminaux mobiles en entreprise et l'adoption des solutions de MDM (mobile device management) vont tirer le développement des magasins d'applications privés d'après Gartner. D'ici 2017, 25% des entreprises devraient ainsi disposer d'un App Store privé, pronostique le cabinet."

Pour répondre aux passagers énervés qui ne reçoivent pas d'informations de la SNCF quand leur train a un problème, des employés de la SNCF, en leur noms propres, leurs répondent sur Twitter. Même chose à la RATP. Des agents sur leurs initiatives individuelles font les Community Managers bénévoles de la société qui les emploie. Bel exemple de contournement lorsque la communication déraille...

Comment parvenir à la "ville parcimonieuse" ? Encourager la mise en place d'infrastructure pour le vélo et la marche (moins onéreuses que les autres infrastructures), animer des collectivités de résidents et les inciter à imaginer d'autres formes d'usages de la rue... C'est ce qu'expliquait par l'exemple Katherine Rooney, Manager de rue de l'association britannique Sustrans - http://www.sustrans.org.uk - au colloque national du Club des villes et territoires cyclables. "Engager la communauté est non seulement rentable, mais c'est aussi une garantie de l'appropriation et de l'entretien des réalisations, sans oublier le vivre ensemble." 

En ligne, le prix d'un objet peut varier jusqu'à 9 fois par jour grâce aux systèmes de tarification dynamique. Mais nous sommes là loin des pratiques de Yield Management utilisées dans l'hôtellerie ou le transport (qui sont là pour vendre des places qui autrement seraient perdues), la tarification dynamique a pour but de faire le maximum de profit possible par rapport à la concurrence. Il introduit un autre danger : le prix basé sur l'identité, qui risque de peser sur la relation de confiance entre le client et le marchand.

David Dufresne interview Mathieu Triclot, l'auteur de philosophie des jeux vidéo, et détaille ce que signifie l'instrumentalisation d'une expérience hallucinée. Pour comprendre notre servitude de joueur... et saisir les images, les règles, les codes (politiques) que les jeux véhiculent. "L'informatique est une technologie de pouvoir fondée sur la capacité de traiter de manière automatique des inscriptions". Cela ressemble à une "déclaration d'amour pour le nouveau management" consistant à développer toujours plus de travail et d'engagmeent... . 

Est-ce que les développements que connait actuellement le management des données personnelles vont pousser les entreprises à repenser la valeur des données des leurs clients, qu'elles ont en leur main? Le projet MiData, récemment lancé par le gouvernement du Royaume-Uni, signifie d'une part un changement radical du rapport aux données des clients, mais entraîne également une réflexion sur la valeur possible de ces données. S'engager dans de tels projets de restitution de leurs données personnelles à leurs clients pourrait être une stratégie gagnant-gagnant, et les entreprises pourraient avoir tout intérêt à s'engager sur cette voie...

Les consommateurs sont plus prêts qu'on ne le pense, à gérer, utiliser, partager leurs données personnelles. Le Personal Identity Management (PIDM) - voir à ce sujet le rapport de Forrester - pourrait devenir une référence pour la gestion de ses données personnelles : des coffres-forts de données, reliés à un portail unique (géré par un acteur quart de confiance), depuis lequel les consommateurs peuvent facilement actualiser leurs données, les gérer, et éventuellement répondre à des demandes de données de la part des entreprises.