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Le patron de Gallup, Jim Clifton, suite à son étude longitudinale sur l'Etat des lieux de travail, s'énerve contre le management. Sur 100 millions d'employés à temps plein des Etats-Unis, 70% ne s'estiment pas impliqués dans leur travail. A qui la faute ? Aux managers, estime le patron de Gallup, au 10 millions de managers (1 pour 10 employés) et notamment à 7 millions d'entre eux. Pour Gallup, les entreprises doivent mieux sélectionner leurs managers, doivent veiller à ce qu'ils encouragent l'évolution des employés et prendre appui sur leurs forces. Et Gallup de proposer un test d'évaluation de ses managers qu'il propose d'élargir à toutes les entreprises...

Sylvia Di Pasquale revient sur le livre du docteur en philosophie et en management, Isaac Getz "Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises". Pour lui, notre mode de management actuel n'est efficace que pour les quelques tire-au-flanc que l'on trouve dans toute entreprise. On use d'un management de contraintes pour quelques salariés, qu'importe si cela exclu les autres et notamment les plus productif. C'est certainement vrai pour les entreprises où la matière grise est l'unique matière première, mais est-ce le cas des sites de production délocalisés ? Le management est-il fonction de ce qu'on produit ?

Le commerçant en ligne Zappos a toujours été original dans son management, mais il vient de décider d'en finir avec la hiérarchie afin de mettre fin avec la croissance de la bureaucratie interne (la société compte 1500 employés). La hiérarchie est remplacée par des chaines de commandement en cercles de personnes baptisée "halocratie" afin d'organiser la société autour de ce qui doit être fait, plutôt que de l'organiser autour des gens. Chaque employé a plusieurs rôles, appartient à plusieurs cercles... Certains ont la capacité d'affecter les employés à des cercles ou de les révoquer de ces cercles de travail mais n'ont pas le droit de dire aux gens quoi faire. Si on comprend l'intérêt de supprimer les frictions et concurrences interne, estime le professeur de management Bob Sutton, il est difficile de gérer des situations où plus personne n'a le pouvoir de décision.

Frahad Manjoo nous amène au coeur du fonctionnement du département de ressources humaines de Google, le People Operation (Pops) dont le fonctionnement s'appuie sur un logiciel sophistiqué destiné au traitement des statistiques recueillies auprès des salariés. L'ambition ici est de dégager des certitudes empiriques sur chaque aspect de la vie des employés de Google -pas uniquement le niveau de salaire ou de prestations approprié mais également des détails d'apparence triviale, comme la taille ou la forme optimale des tables de la cafétéria, ou la longueur de la queue à l'heure du déjeuner. Google a embauché des chercheurs en sciences sociales pour étudier son organisation. En développant une politique très attractive de congé maternité, Google a ainsi considérablement réduit le départ des jeunes mères de son entreprise. Bref, Google mesure les avantages qu'il apporte à ses salariés afin qu'ils fidélise ses employés. Par la mesure, les ingénieurs de Google ont ainsi déterminé que 4 entretiens suffisaient pour embaucher quelqu'un. Les données montrent également que les managers intermédiaires sont utiles. Vers un renouveau du management par les données ? C'est ce que laisse penser ce passionnant article !

Les nouvelles formes d'emplois sont désormais précaires et diversifiées. Mais cela a des conséquences : cette population est autonome, déconnectée des contraintes hiérarchiques et contractuelles de l'entreprise. Ce qui signifie qu'il va falloir inventer le management qui va avec... "Parce que cette population n'étant pas redevable, elle n'est pas non plus contrôlable", avertit Mike Burke. "A moins bien sûr d'inventer au plus vite d'autres ressorts que ceux de l'affect et de la sécurité", qui ont jusqu'alors prévalu dans le management.

Dans son livre "When Culture Collide", le linguiste britannique Richard Lewis a classé les différentes culture du leadership selon les pays, en 24 schémas. Si le management est démocratique et décentralisé en Suède, en France il est autocratique et paternaliste...

Le nouveau management public (cette "société de l'audit", du management par objectif, de l'orientation vers les résultats...) cherche à bâtir un système de contrôle intégré et n'obtient en retour que des "rituels de rationalité", c'est-à-dire une expansion encore plus grande de la bureaucratie et une attitude de dédain du politique qui préfèrent alors l'éviter pour gouverner. Ce système se fond sur le contrôle, la séparation des tâches, les résultats, la compétition, là où nous aurions besoin de confiance, d'approches systémiques, de coopération, d'apprentissage et d'innovation, estime Bengt Jacobson, chercheur à l'université de Södertorn et membre de la Public Administration Academy suédoise. Pour les hauts fonctionnaires, le problème ne réside jamais dans le système, mais dans le fait qu'il n'est pas encore suffisamment mis en place !

Chez Google, les collaborateurs s'autoévaluent plutôt que d'être jugés par leurs managers. C'est la technique des résultats cles ou ORC. Le principe est simple : l'employé définit un objectif et établit un certain nombre de résultats clefs, quantifiables. Google effectue des ORC sur une base annuelle et trimestrielle. Ils sont établés au niveau de l'entreprise, de l'équipe, de la direction et à un niveau personnel. Chaque employé a donc 4 à 6 ORC par trimestre, au-delà ce n'est pas possible. Le but n'est pas d'avoir un 20/20, mais un peu plus que la moyenne. Si vous obtenez une trop bonne note c'est que vos résultats étaient trop faciles, si vous n'avez pas la moyenne, vous devez réexaminer ce qui ne va pas. L'évaluation ne prend que quelques minutes et tous les ORC sont disponibles aux collègues. Un système qui aide Google à comprendre sur quoi tout le monde travaille.

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de fa

"Dans mon groupe, manager c'est se concentrer sur la communication entre les personnes, créer du liant entre elles, faire émerger une vraie diversité de points de vue et des décisions collectives, etc. Ce qui veut dire cesser d'infantiliser des adultes censés être responsables mais leur apprendre à devenir entrepreneurs." Michel Hervé, PDG du Groupe Hervé.

La diffusion des principales méthodes managériales du privé au sein du secteur public (assignation d'objectifs chiffrés, entretiens individuels...) s'élargit mais sans déboucher sur des conséquences concrètes. "Le tableau d'ensemble est donc celui d'une forme de management des agents du public assez paradoxale, essentiellement symbolique, encore partiellement neutralisé par les résistances à l'individualisation que permet le statut. "

Jérôme Barthélémy, professeur de management à l'Essec, revient sur une étude comparant Wal Mart et Costco, deux enseignes de distribution américaine. Alors que Wal-Mart est connu pour ses salaires peu élevés, Costco, elle, a des salaires bien plus élevés (40 %) et fait bénéficier à 82 % de ses salariés d'une assurance santé.... Une politique trop généreuse ? Non, estime une étude. Le turn-over de Costco n'est que de 17 % contre 44 % chez Wal-Mart (on estime que le coût induit du remplacement d'un salarié se monte à 60 % de son salaire annuel). En fait, la politique salariale plus généreuse de Costco lui permet d'économiser 387 millions de dollars par an ! A la plus grande fidélité, il faut ajouter une plus grande productivité. Au final, le coût de la Main d'Oeuvre de Cotsco est plus faible que celle de Wal-Mart !!!

Allons-nous demain passer des Content Management Systems aux Data Management Systems ?

Les microagressions quotidiennes sont souvent un mode de management permettant d'asseoir le contrôle et les hiérarchies dans l'entreprise. L'auteur de l'article dresse la liste des formes de microagression dans l'entreprise.

Une étude de Bain & Company auprès de 13000 dirigeants français souligne le recul de l'utilisation d'outils de management : ils n'en utilisent plus que 6 alors qu'ils en utilisaient jusqu'à 15 en 2006, en moyenne. L'étude souligne le fort recul des outils de planification stratégique au profit des outils de conduite du changement et des tableaux de bords. Or, les outils les plus utilisés ne sont pas nécessairement les plus satisfaisants et se font au détriment de l'innovation ouverte, la segmentation de la clientèle et la planification stratégique.

La nouvelle patronne de Yahoo, Marissa Mayer vient de demander aux nombreux télétravailleurs de Yahoo de revenir au bureau, sous prétextes que s'ils seraient plus productifs, ils seraient moins innovants. Mais la vraie raison est certainement à chercher ailleurs. La directive serait un moyen pour se libérer d'un surcroit de personnel et de reprendre la main sur l'organisation et le management de la firme.

GigaOm vient de publier une présentation datant de 2009 signée Reed Hastings, PDG de Netflix, sur la culture de l'entreprise et ses valeurs. La présentation revient sur les valeurs de l'entreprise... originale dans le paysage des start-ups de la Valley, puisqu'elle encourage à ne pas travailler trop, mais à bien travailler. Un document intéressant sur le management d'aujourd'hui... ou peut-être, pour beaucoup, de demain.

Pour Camille Sweeney et Josh Gosfield, auteurs de "The Art of doing", la réussite ne dépend pas que du talent, de la persévérance, du dévouement et de la chance... La conscience de soi est tout aussi importante. Face aux obstacles, la capacité à réinventer ses objectifs et méthodes par lesquels on cherchait à les atteindre, semble primordiale, estime ces spécialistes en management.

"Ce qui caractérise ces situations de crise, note les deux auteurs, c'est le développement d'un mode managérial basé sur la persuasion avec force images et symboles visant à manipuler les troupes dans une seule et même direction. Sorte de lobotomisation qui permet de calmer toute velléité de sortir de la route tracée et qui, soulignent les professeurs, « bloque l'action ». Autrement dit, en évitant toute forme de confrontation constructive, les organisations se privent de ce qui fait l'essence même de l'échange des savoirs entre les salariés. Cette étude souligne ainsi à quel point les capacités cognitives des individus peuvent être limitées dès lors que s'instaurent des relations de pouvoir et de domination au lieu de faire appel aux ressources des individus."

Adam Davidson a du se rendre chez Ikea (rude épreuve)... L'occasion pour lui de revenir sur "The Good Jobs Strategy" le dernier livre de la professeur en management du MIT, Zeynep Ton. Pour Zeynep Ton, la plupart des grandes surfaces ont commis une erreur stratégiques. Ikea ou Wallmart utilisent des logiciels de gestion de force de travail pour gérer leurs salariés, mais ces logiciels codent visiblement tous les travailleurs comme un coût, ce qui explique que l'optimisation faut qu'on trouve des employés pour gérer les marchandises, mais bien peu pour répondre aux questions des clients. Le problème, c'est que les travailleurs ne sont pas seulement un coût, ils sont aussi source de profit. S'ils sont mieux formés, mieux payés, s'ils connaissent mieux les goûts et demandes des clients, ils vendent plus, comme cela commence à être le cas dans certaines chaînes comme Costco ou Mercadona... D'ailleurs, Adam Davidson a constaté ce changement de politique même dans son Ikea... La raison ? Un nouveau système logiciel - http://www.kronosglobal.fr - permettant de mieux répartir les travailleurs dans le magasin, inspirée des travaux de la chercheuse. Pour la chercheuse Zeynep Ton, une utilisation plus sophistiquée des technologies pourrait demain transformer le travail, même celui des emplois de base. Le travail à la chaîne des Temps Modernes pourrait n'être finalement qu'une erreur de calcul sur ce qu'est l'efficacité.