Group items tagged

Elle va aussi se propager par communautés d’intérêt ; mais plus forcément à l’intérieur des « frontières » de l’entreprise. Les salariés vont trouver des échos à l’extérieur de l’entreprise, dans un écosystème beaucoup plus large. D’ailleurs intérieur et extérieur se fondent plus ou moins aujourd’hui : les frontières de l’entreprise deviennent poreuses.

Le nomadisme va obliger les entreprises à s’orienter vers des modes de coopétition, vers des logiques qui intègrent cette ouverture vers l’extérieur. Gérer cette évolution inéluctable de manière constructive est un des enjeux RH majeurs des années à venir.

Le nomadisme va obliger les entreprises à repenser la « culture du sens », et par conséquent à repenser leur projet. Le travail à distance, le nomadisme, ne peut réussir, être un succès que si chacun trouve le sens qui va animer son autonomie quotidienne. Les managers ne pourront faire autrement, pour faire vivre ce nouveau mode d’organisation, que d’interroger le projet, voire de le redéfinir et le faire évoluer. Ils vont devoir apporter des réponses à ceux qui colportent partout leur entreprise avec eux, et la pression va remonter dans la hiérarchie… jusqu’à la direction générale où il va bien falloir se poser la question de la cohérence.

L’envie et la motivation intrinsèque des femmes et des hommes de ce capital est un facteur majeur de surperformance. En effet, considérons un collaborateur au 35h, son travail ne l‘occupe que 33% de son temps disponible chaque semaine. Ses capacités à s’épanouir et à s’investir peuvent alors aisément être portées par des activités hors de son temps professionnel. En revanche, si l’entreprise oriente cette capacité en fournissant à ce collaborateur tout l’espace et les moyens nécessaires pour s’investir et s’épanouir, la productivité de son temps professionnel s’en ressentira grandement. En partant de ce constat, deux options diamétralement opposées s’offrent aux entreprises pour augmenter les sources de motivation de leurs collaborateurs.

elle en proposant une somme de services, d’avantages et d’activités extra-professionnels réservés à leurs collaborateurs (crèches, salles de sport, activités financées, mécénat d’entreprise, journées créatives…). La seconde option tente de rendre, par une politique RH performante, le temps consacré au travail le plus motivant possible. Les populations qui passent le plus de temps au travail – les agriculteurs et les professionnels de santé – ont généralement le taux de suicide le plus important !

La plupart des études consacrées au capital humain montrent régulièrement que les principaux facteurs de motivation sont l’intérêt du travail, la mobilité fonctionnelle et la mise en œuvre de nouvelles compétences, l’autonomie et la responsabilisation et les perspectives d’évolution. L’ambiance au travail, des objectifs individuels motivants et le soutien du manager dans des situations difficiles sont dans le top 5 des facteurs du bien-être au travail. Par ailleurs, le premier facteur de démotivation est le manque de reconnaissance. Au regard de ces éléments, les gisements de productivité et d’innovation sont clairs : mettre en œuvre une politique RH permettant à l’ensemble des collaborateurs d’être reconnu et de se reconnaître comme des « talents » capables d’évoluer, de se développer et de s’épanouir dans leur travail.

Faut-il pour autant passer par la loi pour préserver les employés, à l’exemple de l’Allemagne qui essaie de se doter d’une législation anti-stress ? Le but d’un tel recours législatif : restaurer des temps et des lieux dédiés à autre chose que le travail et éviter que les salariés hyperconnectés ne fassent un burn out. Pour Dr. Mark, il s’agirait plutôt de changer la culture du travail tant au niveau des employés que des entreprises.

Pour se déconnecter des réseaux sociaux, ne pas bondir à chaque notification de son smartphone, rediriger des e-mails “push” indésirables, organiser et hiérarchiser les tâches, quelques outils servent à simplifier son environnement digital de travail : Utiliser un service, comme Notify Me Not, qui classe les emails de notification et permet de se concentrer sur les emails professionnels envoyés par des « vraies » personnes. Mettre ses e-mails en pause avec Inbox Pause qui bloque les emails le temps voulu. Utiliser des applications pour lutter contre les technologies qui font perdre du temps et gagner en productivité : Any.do, un gestionnaire de tâches, Asana, un outil de collaboration sans email, Due, une application pour fixer des rappels de tâches, ou comme Do, une application qui permet de rester concentrer sur les tâches importantes. A situation désespérée, mesure extrême : installer l’extension Strict Pomodoro sur le navigateur pour bloquer tous les sites désignés comme indésirables pour un moment voulu, le temps de rester concentré sur son travail.

En 2020, la moitié des personnes sur lesquelles une entreprise s'appuie pour développer son activité ne seront pas des salariés qui travaillent pour elle. Cette assertion un peu provocatrice figure dans l'étude annuelle 2013 du cabinet Deloitte sur les tendances RH. Elle se justifie par l'évolution d'un marché de l'emploi toujours plus ouvert et le développement de nouvelles formes du travail : modes d'organisation du travail reconçues par le numérique, extension du télétravail, externalisation, recours plus massif aux contractuels et aux talents extérieurs...

Première critique : l’entreprise libérée propose d’abattre un système qui n’existe presque plus ! Frederick Taylor est mort il y a un siècle (en 1915). Son modèle d’organisation scientifique du travail, fondé sur la division à l’extrême des tâches, le chronométrage, le salaire à la pièce, a fait l’objet de fortes critiques (dont par exemple, Le Travail en miettes de Georges Friedman, 1956). Dans le même temps, les relations humaines, les motivations et l’autonomie des employés commençaient à être prises en compte tant dans la théorie, comme le modèle Y de Douglas McGregor que dans la pratique.

Une nouvelle bureaucratie est apparue au cours des deux dernières décennies, liée à l’essor des modes de contrôle de gestion, des normes de qualité, des outils informatiques (5), mais ces nouvelles normes et directives sont imposées en large partie par des contraintes institutionnelles, comme les normes de qualité et les normes comptables. Leur suppression ne dépend pas de la seule bonne volonté de « leaders libérateurs ».

L’autre critique vient de François Geuze, directeur du master management des RH de Lille. Pour lui, l’entreprise libérée se situe à mi-chemin entre la « stratégie de communication et l’imposture (6) ». Il récuse l’idée que l’on puisse se débarrasser aussi aisément des « fonctions supports » comme les RH, envisagées par les hérauts de l’entreprise libérée comme de purs parasites. (« Les RH sont des parasites à l’état pur (…), ils font partie de ces sorciers devins qui sont autogénérés », affirme Jean-François Zobrist, ex-dirigeant de FAVI (7)). Mais si on supprime les DRH, jugés inutiles, qui va s’occuper de la gestion des carrières, de la formation, des conditions de travail ? Les chefs d’équipe sont-ils à même de traiter eux-mêmes les questions de formation ou d’évolution de carrière ? Pour F. Geuze, la vision caricaturale d’un encadrement qui ne sert « qu’à la prescription et au contrôle » est une façon de renforcer le pouvoir du leader « petit père des peuples ».

Passée la tentation d’externaliser cette fonction de l’entreprise, l’autre solution selon lui serait de dissocier le service RH en deux : une équipe chargée de conforter les salariés dans leur travail (motivation, développement de la culture d’entreprise, bien-être…) et une autre chargée d’optimiser la composition de la force de travail pour l’entreprise (évolution des compétences en interne, recrutement, gestion du turn-over). Dans cette optique, la première équipe s’occupe des hommes et des femmes quand la seconde s’intéresse, de façon plus froide et scientifique (avec des indicateurs clés de performances), aux ressources animées de l’entreprise.

Faute de trouver mieux, elle préfèrerait le titre de directrice des talents humains. « Derrière l’idée de ressource, il y a la notion de quantité alors que les RH doivent mettre en avant la créativité et l’individualité des collaborateurs, au service d’un collectif », estime-t-elle.

Le blog de Ray Kurzweil, analysant une étude menée par Oxford, nuance : près de la moitié des emplois américains sont en effet menacés par l’automatisation (47%)… Mais attention : le chiffre annonce moins un raz-de-marée sur l’emploi qu’une transformation radicale de la nature des métiers.

L’automatisation étant appelé à être un phénomène exponentiel, le second terme de l’équation risque de s’avérer trop lent : la relative capacité de l’ensemble de la main-d’oeuvre à adapter ses compétences s’annonce insuffisante. La plus fondamentale des révolutions, relève l’étude, c’est ainsi moins la suppression nette d’emplois que le déplacement vers des tâches requérant de nouvelles compétences : l’intelligence sociale et créative.

Le processus de transmission des savoirs passe par l’acquisition de connaissances et une mise en pratique. Le jeu et les techniques ludiques comme la gamification aident à dépasser les clivages générationnels, en créant une relation forte entre un nouvel entrant et un ancien autour de la résolution de cas pratiques ou le partage de savoir-faire informels. Un aspect essentiel, car le maintien des salariés âgés dans leur emploi passe par une reconnaissance et une valorisation de leur savoirs, de leurs compétences.