Group items tagged

"Enquête sur les pénuries de talents en France et dans le monde, 8ème édition : la proportion d'employeurs éprouvant des difficultés à recruter n'a jamais été aussi élevée depuis le début de la crise, et l'impact sur l'activité des entreprises jamais autant ressenti. Les parades germent..."

"As a result of the internet, new technologies, the huge increase in mobile or home working, part-time jobs and today's 'always on', 24/7 culture, we found that most people now spend more time working than sleeping. In fact by 2015 around 40% of the total workforce will be mobile. The reason for this is that work is no longer where the office is but for mobile workers it is wherever they are - be that their car, home, coffee shop, the airport, customer site or even on holiday. This is just one area our report identifies as having a massive impact on the way we work;" explains Richard Watson. Other factors covered in the paper include: Ageing workforces: By 2050 over 65's will represent around 50% of the working population in Europe Millennials and Gen Y: More tech-savvy than any other generation The generation gap: Millennials think senior management do not relate to them and use autocratic command and control structures Gender: The huge economic impact of getting more women in the workforce especially at senior levels. Eliminating the gap between male and female employment would boost GDP by 9% in US, 13% in Eurozone and 16% in Japan (Goldman Sachs). Mobile working: By 2015 new technologies mean 1.3 billion (or 40%) of the total working population will be mobile Security of Information: Workers will have their own devices (BYOD) and potentially work remotely creating huge security and data storage/retrieval challenges. Where will new talent for workforce come from? Talent scarcities worldwide mean that by 2030 the USA will need to add over 25 million workers to its talent base to sustain economic growth and Western Europe more than 45 million.

une petite vidéo édifiante, proposée par le groupe Manpower, expliquant comment et pourquoi nous entrons aujourd'hui dans "l'Humain Age" = "l'ère des Talents".  Le capital humain remplace le capital financier comme moteur de la prospérité économique.  4 tendances clés pointées : 1 - L'autonomie individuelle, c'est-à-dire la capacité à travailler partout et à tout moment 2 - La complexité de la relation clients, avec la tendance à la baisse des marges 3 - L'inadéquation entre population et Talents qui se manifeste par des travailleurs sans emploi et des emplois sans travailleurs 4 - La révolution technologique qui oblige à la totale transparence partout dans le monde 

baisse du tempsde travail - maintien des salaires - mais augmentation de la flexibilité  = objectifs attirer des talents (manque de main d'oeuvre)

"Les professionnels des RH en France accordent beaucoup de valeur à l'innovation mais reconnaissent que des freins importants existent quand il s'agit de mettre en place des méthodes innovantes Selon les professionnels des RH, l'innovation est "cruciale" pour le développement, la rentabilité et rester à l'avant-garde. Cependant, le manque de temps et de ressources, une expérience insuffisante au sein de l'équipe RH et de gestion des talents couplés à une culture réfractaire au changement, sont autant d'obstacles à surmonter."

"Apple fait travailler des milliers et des milliers d'individus et d'entreprises, chaque jour, gratuitement, pour alimenter ses stores ; Facebook et Google se nourrissent du contenu créé par la foule, Amazon de milliers de vendeurs indépendants, et Tesla ouvre ses brevets dans l'espoir que d'autres s'en emparent pour les améliorer ! Ces entreprises seraient entrées dans l'économie du savoir ! Elles attirent les meilleurs talents et proposent des produits d'une qualité exceptionnelle à leur écosystème, souvent gratuitement ! On parle de Talent Management… Mais dans les faits, elles font du  skills-management ! Elles gèrent un écosystème de compétences dont elles repoussent sans cesse les limites !"

En partant des 4 types de travail définis par Lou Adler (Thinker, Builder, Improver, Producer), des compétences définies par Gary Hamel (obedience, diligence, intellect pour l'économie industrielle et de la information; initiative, créativité et passin pour l'économie créative), Harold Jarche essaie de définir le futur du travail 

"Linkedin a mis en place un algorithme qui se base sur les actions des recruteurs afin de leur proposer « les utilisateurs qu'ils devraient embaucher »."

EKlore organise un Festival dédié aux Talents et à l'Emploi le 3 octobre à la Cité des métiers. Concept : créer un réseau social réel et humain de 1000 personnes pour changer notre regard sur l'accès à l'emploi et la manière de travailler. 80 Décideurs et Entrepreneurs sociaux, 80 DRH, 220 Accompagnateurs de l'emploi (Associations, Coachs, Institutionnels), 120 intervenants et bénévoles et 500 Talents.

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

Pour Tom Brown, PDG d'Ideo, si 40% de la population active sera composée de travailleurs temporaires à l'horizon 2020, nous n'avons pas beaucoup de temps pour adapter nos entreprises aux nombreux freelance qui vont les peupler. Le travail temporaire implique des avantages et inconvénients pour le travailleur comme pour l'entreprise. Chez Ideo pour mieux intégrer ces talents extérieurs, Tim Brown propose de les appeler par leur fonction, de mieux développer des espaces et temps d'intégration au reste des équipes et de mieux les protéger.

Pour Tom Brown, PDG d'Ideo, si 40% de la population active sera composée de travailleurs temporaires à l'horizon 2020, nous n'avons pas beaucoup de temps pour adapter nos entreprises aux nombreux freelance qui vont les peupler. Le travail temporaire implique des avantages et inconvénients pour le travailleur comme pour l'entreprise. Chez Ideo pour mieux intégrer ces talents extérieurs, Tim Brown propose de les appeler par leur fonction, de mieux développer des espaces et temps d'intégration au reste des équipes et de mieux les protéger.

"Après la productivité par l'industrialisation des processus de l'entreprise et l'intégration des TIC, l'efficience du capital humain devient le principal levier de productivité pour les dix prochaines années."

"Le terme « Mad skills » qui peut être traduit par « compétences folles » se définit par une expertise multidimensionnelle, ou des compétences singulières ou hors du commun. L'ouverture d'esprit , une attitude positive, collective et collaborative définissent le terme « Mental Outlook ». "

Attirer et retenir les talents est devenu pour les grandes entreprises un enjeu majeur pour faire face à une concurrence toujours plus exacerbée. Ce sont eux qui détiennent la clef des succès futurs : la capacité à innover.

Economie collaborative : serons-nous nostalgiques de l'entreprise traditionnelle? "L'intrusion du numérique bouscule les business models. Au point de nous passer de la manufacture (grâce à notre imprimante 3D), de notre agence de voyage, de la détention d'une voiture. La notion même d'entreprise va-t-elle résister à cette vague déferlante ? Face à l'avenir incertain que nous prépare l'extension du numérique, devons-nous envisager de ressentir la nostalgie de l'entreprise ?"

"En 2020, la moitié des personnes sur lesquelles une entreprise s'appuie pour développer son activité ne seront pas des salariés qui travaillent pour elle. Cette assertion un peu provocatrice figure dans l'étude annuelle 2013 du cabinet Deloitte sur les tendances RH. Elle se justifie par l'évolution d'un marché de l'emploi toujours plus ouvert et le développement de nouvelles formes du travail : modes d'organisation du travail reconçues par le numérique, extension du télétravail, externalisation, recours plus massif aux contractuels et aux talents extérieurs... "

1-La RH en interne va décroître et le recours à l'externalisation s'amplifier 2-La réflexion stratégique deviendra la nouvelle compétence de la DRH 3-Le pendule va revenir vers le spécialiste 4- La DRH utilisera de plus en plus le décisionnel et le Big Data pour accroître sa valeur dans l'entreprise 5- Gérer du personnel à distance deviendra la nouvelle norme 6- La DRH va devoir émuler le marketing Article original : http://new-talent-times.softwareadvice.com/the-hr-department-of-2020-413/

L'ère post-PC et celle de l'entreprise numérique ont largement ouvert la voie de la mobilité et du multicanal. En effet, naguère destinés à des populations bien spécifiques comme les forces de ventes ou les techniciens de maintenance, les appareils nomades équipent désormais l'ensemble des employés, mais aussi des utilisateurs extérieurs à l'entreprise - partenaires, clients ou prospects. La mobilité devient la norme et s'inscrit dans le digital. En conséquence, les applications mobiles deviennent un enjeu de fidélisation des talents, de conquête des marchés, de génération de nouveau 'business' et, donc, de développement du chiffre d'affaires. Cet enjeu, les DSI le ressentent par une pression croissante de la part des métiers - ventes, marketing, direction générale. Pour répondre à leurs demandes, les responsables IT affrontent des défis en termes de développement, de déploiement, de sécurité et d'administration.

Comment les entreprises et leur DRH se saisissent ou pas des réseaux sociaux comme un outil potentiellement efficace pour la découverte de talents. 3 profils-type ressortent de la table ronde organisée par l'IGS FC Lyon à laquelle se sont succédés une quarantaine de RH.

"Après la révolution du recrutement social, qui a bouleversé les ressources humaines via les réseaux sociaux, une nouvelle ère se dessine avec des outils numériques de cooptation, qui misent sur la culture d'entreprise et les employés avant tout. Des start-up transformant les employés en chasseurs de têtes se multiplient outre-Atlantique mais aussi en Europe."

Face à la crise du pouvoir d'achat, des français n'ont pas d'autres choix que de vendre leurs compétences professionnelles directement sur internet. Une approche qui permet aux particuliers de percevoir des revenus complémentaires. Ex du site : jemepropose.com