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Au-delà des formes diverses et universelles de travail à vide, l’auteur montre la diversité des causes et des contextes. Il y avait traditionnellement deux manières d’aborder la question qui expliquaient sans doute le non-dit. D’un côté les moralistes considéraient que les personnes étaient (naturellement ou non) paresseuses et qu’elles préféraient gagner de l’argent à ne rien faire plutôt qu’en travaillant. Le travail était cette torture dont il fallait échapper. La paresse étant mère de tous les vices, elle devenait moralement inacceptable et, selon les époques il fallait soit l’extirper, soit la taire pour ne pas stigmatiser les personnes. A l’opposé figuraient les tenants de la résistance : ne pas travailler au travail représentait un acte de résistance des salariés contre les conditions de travail qui leur étaient faites, les organisations qui bridaient leur autonomie et leur humanité, les entreprises et propriétaires qui volaient le fruit de leur travail.

Paulsen nous avoue qu’il penchait plutôt de ce côté résistant en commençant de travailler sur la question. Le terrain lui a montré que la réalité était bien différente et nuancée et que les causes et contextes du travail à vide étaient tout aussi multiples que leurs formes. Il s’est aperçu que ne rien faire au travail n’avait pas toujours un impact sur le résultat car l’efficacité d’un travail ne dépend pas toujours du temps investi. Il s’est également aperçu que les organisations ne maîtrisaient pas toujours très bien le temps nécessaire à certaines opérations et qu’il était moins évident dans le travail aujourd’hui que sur la chaîne de montage taylorienne d’hier, de mesurer les temps et d’optimiser les chaînes d’opérations. Il a dû reconnaître que le non-travail est aussi parfois nécessaire pour récupérer et se ressourcer dans des situations difficiles, voire même qu’il était une sorte de soupape de sécurité lorsque les rythmes sont trop violents. Il s’est aussi aperçu que les paresseux et les tire-au-flanc existent bien, au point que certains se fatigueraient même de ne pas suffisamment travailler, sans pour autant faire l’effort de commencer.

Deuxièmement, la recherche de Paulsen met l’accent une fois de plus sur le fait que le travail s’impose moins à la personne que celle-ci ne l’investit. Plutôt que de s’occuper du travail, on ferait bien de porter de l’intérêt à la personne. S’il paraît banal qu’elle se projette dans son expérience sportive ou quelques autres hobbies qui deviennent des lieux de son expression, l’approche du travail ressortit trop souvent à une approche de la domination qui sous-estime la possibilité de l’acteur de jouer avec ce qui lui serait imposé. 

Confidentiality means when we collect data on employees, there are at most one or two people in all of Google who could link a name to a particular response—and even those one or two people would have to jump through some hoops to do so. And for every survey we always give the option to participate anonymously.

Transparency means we then share the results back and explain to Googlers exactly how they’re going to be used. We have about a 90% participation rate for our annual employee survey, called Googlegeist (The Spirit of Google). And it’s not just the company results which are visible to everyone.For example, on our intranet you can pull down results from the annual survey on my team and on me, and see all the details.

People Analytics avait tenté d'automatiser en partie ce processus, en élaborant un algorithme (ci-contre) qui se reposait sur les grilles d'évaluation et leur attribuait un coefficient. Il a alors découvert qu'il pouvait automatiser les promotions sur près d'un tiers des dossiers, et pensait que cette nouvelle réjouirait les ingénieurs qui sont habitués à manipuler chaque jour des algorithmes, quasi religieusement. Mais non. La proposition de People Analytics s'est heurtée à une résistance des cadres, qui ont refusé de traiter le sort des hommes et des femmes par une IA. Tout au plus ont-ils reconnu que l'algorithme pouvait les aider à identifier d'éventuels dossiers qu'ils n'auraient pas bien examiné.

L’enjeu est de taille car, au-delà de la question du “fliquage” (“l’employeur a le droit de contrôler et de surveiller ses salariés, mais seulement dans le cadre d’un contrôle de leur activité et à la condition de les avoir informés préalablement”, peut-on résumer à ce sujet), c’est la nature même du travail, de l’évaluation de la productivité à, en fait, toute la gestion d’un ensemble de données des salariés dans l’entreprise, qui est amenée à se réinventer. Et avec elle, de nouvelles politiques RH, “data-centrées”.

Initialement, le taylorisme a en effet été salué comme une force qui “libèrerait les salariés des penchants autocratiques de leurs supérieurs”, rappelle Peter Cappelli, qui insiste pour que le quantified work, ce travail où les salariés mesurent eux-mêmes diverses facettes de leur activité, ne reste pas aux mains des économistes, ingénieurs IT et autres data miners. À la manière des outils d’évaluation dont les conséquences éthiques sont un sujet pris en compte à l’heure de leur élaboration, notamment en y associant la psychologie du travail, la workforce science ne peut se prémunir d’un équilibre entre “l’intérêt des employeurs à prendre des décisions [plus efficaces] et des préoccupations plus vastes sur l’équité et les conséquences inattendues [en matière de motivation, notamment]“.