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Aurialie Jublin

Sans lien hiérarchique, il ne reste plus qu'à mieux travailler ensemble !, Le... - 3 views

  • Dans notre société post-taylorienne et notre monde en réseaux, on ne peut imaginer que les hommes s’alignent comme l’ont fait les chaines de production, et obéissent aveuglément aux "chefs" et aux "procédures". C’est pourquoi la pratique du "leadership partagé" n’est pas une mode fugace, mais bien une nécessaire adaptation des fonctionnements collectifs, propre à animer efficacement toutes les dynamiques sociales. Une nouvelle forme de "sociodynamique".
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    "Que l'on s'en réjouisse ou que l'on le regrette, de très nombreuses organisations sont désormais confrontées à des situations dans lequel le lien hiérarchique n'existe pas. Et beaucoup le regrettent. Pourtant, il est à la fois vertueux et efficace de résister à cette "tentation totalitaire" et pratiquer un "leadership partagé""
Aurialie Jublin

Lessons from converting to no-management company-- in just two days - 1 views

  • According to Aaron Dignan, the CEO of the management consultancy Undercurrent in New York, holacracy's minimization of hierarchies enables companies to react faster in the marketplace. His own company converted to holacracy six months ago, and it now works with companies such as GE and American Express. "It's freed us up to be faster and be more adaptive in the long run," he says.
  • Contrary to popular belief, Holacracy does not eliminate hierarchies altogether. Each circle has a designated leader, who has the authority to appoint others into roles within the circle, but changes to the circle's governing policies must be agreed upon by all of its members. Employees may belong to several circles, but no one--not even Dignan--belongs to them all.
  • Undercurrent's new structure has changed how employees' overall responsibilities are assigned. By defining each role in the company independent of job title, it is easier to bundle roles more logically and ensure that employees aren't juggling an unmanageable number of responsibilities. Most employees at Undercurrent, Dignan says, have five to seven discrete roles in their positions.
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    "Six months ago, a New York-based consulting company named Undercurrent took a dose of its own medicine by becoming a holacracy: the management structure used by GitHub and Zappos. Here's how they did it."
Aurialie Jublin

The Kinetic Organisation by Andrew Mawson of Advanced Workplace Associates - 1 views

  • In order to maintain order, you need to attain an alternative structure. In the Kinetic Organisation, a natural ‘molecular’ structure replaces command, control and hierarchy. A series of cells are linked together and effectively ‘loaded’ in free space to deliver the organisation’s outcomes.
  • The Kinetic Organisation must: Allow the enterprise to ‘turn on a dime/sixpence’ changing without pain to adapt to new threats, opportunities and economic conditions. Be well placed to meet its promises to clients, shareholders and people. Maintain a flexible cost base and infrastructure so that it can ‘inflate’ and ‘deflate’ its operations without incurring penalty costs. Create a ‘safe’ environment in which people feel able to contribute and share their knowledge and innovation.  This includes constructively challenging the way things are done so as to achieve a better end. Constantly keep its products, services, people skills, capabilities, processes, infrastructure and costs under review to make sure every element of the business always remains fresh and competitive. Allow elements within each structure to be treated and structured in different ways depending on their risks, activities and the markets in which they operate.
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    The 21st Century alternative to hierarchical organisations
Aurialie Jublin

Tous bureaucrates (featuring Benoit Poelvoorde) ? Un manifeste pour les middl... - 1 views

  • On s ’est donc trompés sur le management ! On cherchait des chefs guerriers en compétition, il nous faut des pairs bienveillants ayant un sens aigu de l ’intérêt général. On cherchait LA solution imaginée par nos penseurs, elle doit être ré-inventée tous les jours par nos faiseurs.  On cherchait à sanctionner les erreurs, elles sont structurelles à l ’amélioration continue et réclament le questionnement plus que l ’opprobre et le refoulement …
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    Différence de hiérarchie entre petite structure (comportement par défaut est la coopération, l'entraide, qui nécessite une hiérarchie plate / chaque contribution est décisive pour la survie du groupe) et une grande organisation (hiérarchisation forte / "les sciences de l'organisation indiquent de diviser le territoire en autant de baronnies, partiellement responsables de quelque chose. Cet empilement des territoires augmente souvent la distance des opérationnels et des responsables intermédiaires (un tous les 7 employés environ) à la réalité du client, et ce faisant les déresponsabilise") C'est la caractéristique principale d'une bureaucratie - la défense des territoires y devient un objectif plus important que l'intérêt général de l 'entreprise, sa survie + séparation penseurs/faiseurs.
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