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Open Badges, DayTripper, Sqily sont des outils existant, permettant de rendre visible les talents, les apprentissages, les expériences et de soutenir la coopération. Les témoignages démontrent que ces outils prennent leur sens dans une démarche qui soutient et développe la capacité d’agir des acteurs. Si vous êtes intéressés par les conditions pour que numérique rime avec pouvoir d’agir, je vous encourage à aller consulter le travail du projet Capacity qui est en train de présenter ses conclusions sur ce sujet.

Vous décrivez pourtant le déclin des compétences sociales de coopération. Peut-on les réparer ou les remobiliser ?Plutôt que de tenter de trouver les causes de ce phénomène pour y apporter des solutions globales, je propose d’observer la diplomatie du quotidien que déploient les gens dans leurs familles, dans leur vie professionnelle ou dans la rue. On y trouve des rituels et des pratiques de civilité qui ont traversé les âges et qui permettent à chacun de bien gérer ses relations avec l’autre, surtout quand il est vraiment différent de soi. Ces compétences mobilisées sont encore présentes et nous devons trouver le moyen de les réparer, de les reconfigurer pour pouvoir les mobiliser à nouveau dans la société.

La première compétence que l’on observe est une forme d’écoute dialogique qui ne permet pas forcément d’aboutir à un consensus mais qui fait que l’on apprend beaucoup sur soi-même et sur l’autre. A l’inverse, lorsque vous échangez avec quelqu’un dans une logique dialectique, c’est pour aboutir à une conclusion et à une synthèse, après avoir écouté s’énoncer la thèse et l’antithèse. Vous écoutez en cherchant à reformuler ce que l’autre vous dit pour faire converger vos idées. Alors que si vous pratiquez l’écoute dialogique, vous vous intéressez à la personne qui vous parle, à ses intentions, à ce qu’elle veut dire à mots couverts. Ce type d’échange est ouvert et il n’y a pas de moment où l’implicite, le caché, est rendu explicite et clarifié. Il n’y a pas de conclusion. C’est la même différence que l’on trouve entre un orchestre qui cherche à s’accorder en répétition sur la manière d’interpréter un morceau, et un groupe de jazz qui improvise en s’écoutant. Pour moi, l’écoute dialogique est bien une des bases de la diplomatie quotidienne et de l’art de la coopération, qui nous amène à valoriser le processus plutôt que le résultat, à rechercher ensemble des questions pertinentes autour desquelles dialoguer plutôt que de vouloir aboutir à des solutions consensuelles.

La deuxième compétence clé consiste à savoir utiliser un mode d’expression subjonctif. C’est le contraire d’une expression déclarative qui vise au maximum de clarté et qui est très souvent employée dans les débats pour persuader son auditoire. Le problème c’est que cela ne laisse pas beaucoup de place à la discussion et à la subtilité.

La troisième compétence à laquelle j’attache de l’importance consiste à gérer ses rapports aux autres avec empathie plutôt que sympathie. Bien sûr, ces deux modes de relation impliquent une reconnaissance de l’autre, nécessaire pour créer du lien. Dans certains cas, la sympathie fonctionne, vous aidant à surmonter les différences pour aider une personne en difficulté. Lorsqu’un inconnu se fait renverser par une voiture, vous courrez lui porter secours, par sympathie, parce que vous vous mettez à sa place et ressentez sa souffrance. Vous vous identifiez à lui. Mais dans d’autres cas, la sympathie vous conduit dans une mauvaise voie. Vous pensez bien agir mais vous vous mettez en position de supériorité par rapport à l’autre et, en fait, c’est vous qui avez le contrôle, voire de l’emprise sur lui dans une relation émotionnellement chaude et intense.

Reid Hoffman (@reidhoffman), ancien de PayPal, fondateur de Linkedin et désormais capital-risqueur, souvent pompeusement présenté comme le « philosophe des entrepreneurs », auteur de Blitzscaling, est également l’architecte du nouveau pacte entre les entreprises et les salariés (The Alliance, Harvard Business Review, 2014, non traduit). Cette « alliance » considère le travail comme une simple transaction. Les entreprises ne doivent aucune loyauté envers leurs employés et encouragent les travailleurs à se considérer comme des indépendants, à être La startup de soi-même !

Pourtant, selon des psychologues des organisations, l’insécurité de l’emploi est corrélée à la diminution de la créativité, à la baisse du rendement et de la productivité… et au harcèlement. Pour Lyons, la vision du monde des entrepreneurs d’aujourd’hui relève du pur cynisme, n’assumant aucune de leurs responsabilités autres que leur enrichissement personnel. Quel contraste avec le discours d’Henry Ford – « Mon ambition est d’employer de plus en plus d’hommes afin qu’ils puissent bénéficier de la révolution industrielle. Nous voulons aider les gens à se construire une vie » ! Et Ford dirigeait des entreprises bien plus grandes et importantes que Netflix ou Linkedin !

« Les licornes ne possèdent aucun secret de management éclairé. La plupart des startups sont des entreprises très mal gérées, à moitié bancales, dirigées par des bouffons, des abrutis et des copains de confréries étudiantes, et financées par des investisseurs sans aucune morale qui espèrent seulement que leur entreprise sera introduite en Bourse pour gagner de l’argent rapidement. Ils n’ont aucune expertise opérationnelle ni aucun talent spécial pour le comportement organisationnel ». Leur modèle d’affaires n’est pas très novateur. Il consiste à vendre moins cher que les autres en payant moins cher.

Depuis, la méthode agile est devenue une religion, « un élixir miracle ayant le pouvoir de tout faire », même transformer des organisations. Mais pour Lyons, la méthode n’a que pour fonction d’en imposer une nouvelle, diminuer les salaires et virer les seniors ! Taylor avec son chronomètre poussait les gens à l’épuisement physique, la méthode agile, elle, épuise psychologiquement. Lyons estime que la plupart des implémentations de ces méthodes ne marchent pas, en tout cas les évaluations sur son efficacité semblent inexistantes (hormis pour ceux qui la promeuvent).

Pour Matthew Stewart, l’auteur du Mythe du management : « cette idée moderne du management nous a projeté dans une quête erronée pour trouver des réponses scientifiques à des questions non scientifiques. C’est proposer de prétendues solutions technologiques à ce qui n’est, au fond, qu’un problème éthique et politique ».

Pour accroître la productivité, il faut mettre les gens en confiance, éliminer la crainte de se faire licencier à tout moment, les former, les rémunérer correctement, leur offrir une bonne couverture sociale… Or, on ne trouve rien là dessus dans la méthode agile comme dans le lean !

Sur le même ton, Lyons règle son sort à l’holacratie (« L’holacratie c’est comme si toutes ces choses avaient été mises dans un mixeur avec du LSD, et emballées par le psychopathe Charles Manson »). Zappos a fait fuir 30 % de ses employés en adoptant cette méthode et a disparu de la liste Best Places to Work où elle figurait en haut du classement depuis des années. Derrière son discours dégoulinant de bonnes intentions sur l’autonomisation et la liberté, l’holacratie est doctrinaire et autoritaire. « Les humains ne sont pas conçus pour fonctionner comme des logiciels », rappelle Aimee Groth de Quartz.