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Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

La confiance est un élément important de la relation employé-salarié. Dans le cadre de la journée du Tour de France du télétravail à Marseille, c'était également dit. Donc le management par la confiance est sûrement une notion à creuser.

"Aujourd'hui, l'explosion des plateformes de mises en  relation (professionnelles -Linkedin- ou non -Facebook-) a changé la donne pour ce qui est de faire appel à son réseau afin d'obtenir une ressource, et ce quelle que soit sa nature; conseils techniques, juridiques, fonds, locaux… Ce phénomène a clairement bouleversé les manières d'envisager l'entrepreneuriat : en plus de faciliter les démarches, il ouvre un champ des possibles infiniment plus large qu'il y a trente ans pour une même action entrepreneuriale." "De manière un peu caricaturale, on pourrait retenir un code de conduite : si c'est une histoire de qualité : conseils, partenaires, employés, faites confiance à vos amis, si c'est une histoire de quantité (fonds, locaux…) demandez à ceux qui en ont !"

transformer ses réseaux sociaux en réseaux de recommandations réciproques sur la base d'un cadre de confiance. Trouver des gens en qui on peut avoir confiance, se faire découvrir en tant que personne de confiance. 

Retour sur les enseignements du tour de France du télé-travail. Interview de X. de Mazenod Le télétravail n'est pas une priorité des DRH, nous avons eu du mal à en faire venir lors du Tour de France. Mais ils ne constituent pas des freins. Dans les entreprises, c'est surtout le middle management qui lui est hostile L'ouverture d'une entreprise au télétravail dépend aussi de sa culture. Les mentalités sont en train d'évoluer. Près de la moitié (48%) des entreprises du CAC 40 se sont engagées à proposer des accords de télétravail à leurs salariés. Il y a celles du secteur IT évidemment, mais aussi de grandes entreprises industrielles, comme Renault ou Michelin par exemple. La condition sine qua non du télétravail, c'est la confiance. Un rapport de 2009 du Centre d'analyse stratégique (CAS) montrait que les pays anglo-saxons, plus avancés en matière de télétravail, ont un mode de management qui repose sur la confiance, un management par objectifs. Alors qu'à l'inverse, la France ou l'Italie sont encore dans le contrôle. Or le télétravail est numérique, il sur un fonctionnement horizontal, en réseau. C'est donc toute l'organisation et le style du management qui doivent évoluer si l'on veut véritablement inscrire le télétravail dans l'ADN de son entreprise.

"Lancé en Janvier 2013, le site Fidbacks permet à ses membres de se créer un profil agrégeant l'ensemble des commentaires qu'ils ont reçus sur les différentes plateformes d'échanges entre particuliers qu'ils utilisent (Airbnb, Buzzcar, Couchsurfing, Blablacar, Deways, eBay, Etsy, Priceminister, Vadrouille-Covoiturage, Zilok …). Fidbacks leur permet ensuite de partager ce profil très simplement sur chacun des sites qu'ils utilisent afin de rassurer leurs interlocuteurs et d'échanger en toute confiance à chaque fois qu'ils ont besoin de démontrer leur honnêteté sur internet."

Résumé du livre "Les employés d'abord, les clients ensuite" de Vineet Nayar - la confiance à travers la transparence - inverser la pyramide organisationnelle - redéfinir le rôle du PDG

Les journaux définissent parfois la consommation collaborative comme le fait de préférer l'usage à la propriété. Ce n'est pas pour moi le fait central. Ce qui relie AirBnb, Kickstarter, mais aussi les Moocs ou les fablabs, c'est le passage d'institutions centralisées à des communautés distribuées et connectées.

"Des chaînes de production aux salles de classes, des plateformes téléphoniques aux hôpitaux, le management par les chiffres, les « entretiens d'évaluation » et le reporting, ont envahi le monde du travail. Une tendance qui s'appuie sur la quête d'une traduction financière rapide et qui frappe le secteur public comme le secteur privé. Cette évaluation du travail uniquement quantitative demeure « partiale et partielle », explique la chercheuse Marie-Anne Dujarier. Et nuit à l'activité, quand elle ne dégrade pas la santé des salariés. Entretien."

la mesure quantitative a progressivement gagné du terrain dans les pratiques managériales, au point de devenir omniprésentes et banalisées. le salariat saisit l'activité humaine comme produit, échangé sur le marché du travail La sélection des travailleurs sur des critères physiques, sociaux et maintenant psychologiques a été progressivement étendue et rationalisée avec la mise en place de tests et d'épreuves visant à mesurer les qualités des hommes au regard des compétences attendues pour les postes.  mesurée, tracée, commentée lors « d'entretiens d'évaluation » et finalement comparée Ces quatre formes de quantification ont ouvert la voie à la comparaison, et finalement à la compétition, qu'il s'agisse des produits, du salaire, de l'accès à l'emploi, ou enfin, de la légitimité des équipes et organisations. « pour mesurer la performance, il faut commencer par la dégrader ». Car pour fabriquer un bon « reporting », il faut tordre le réel Ce qui pose problème, c'est la réduction qu'opère la quantification.  L' incommensurable : la compétence collective, la confiance, les routines discrètes, la qualité de l'écoute, la justesse d'un sourire…. Ils sont pourtant décisifs pour la performance, la santé des travailleurs et le sens du travail.

La formule du "confidence factor", le facteur de confiance : CF = 0.2x(Salaire) + 0.15x(Satisfaction) + 0.15x(Employabilité) + 0.1x(Temps personnel) + 0.1x(Culture de l'entreprise) + 0.1x(Santé financière de l'entreprise) + 0.05x(Localisation de l'entreprise) + 0.05x(Travail d'équipe) + 0.05x(Évolution professionnelle) + 0.05x(Interactions dans et hors de l'entreprise)

"Contrairement aux pays nordiques, bosser chez soi en caleçon ne prend pas en France. Question de mentalités, mais surtout de confiance."

Le terme « communs » décrit les relations particulières qui se nouent entre des ressources d'usage commun (ou biens communs) et un groupe d'individus, la communauté. Ces relations particulières ne sont pas des relations de propriété mais plutôt de possession collective et de responsabilité. Ce dont il est question n'est pas l'eau, l'atmosphère, ou les connaissances partagées sur Wikipédia, mais plutôt des humains, de leurs relations sociales et des décisions qu'ils prennent par rapport à ces bien partagés.  Le processus des communs est un processus réflexif qui fait qu'un individu qui s'engage dans la communauté contribue à transformer le monde mais se transforme lui-même en même temps. Et pour faciliter cette bascule d'une société de l'argent à une société des liens, la logique des communs est particulièrement intéressante. Plutôt que de se focaliser sur « de quoi avons-nous besoin ? », nous devrions nous demander « qu'est-ce que nous avons ? », « sur quoi pouvons-nous compter ? », et surtout « quelles ressources pouvons-nous mettre en commun ? ». En effet, c'est en mettant nos ressources en commun que nous pouvons produire de la nourriture, se loger et résoudre toutes sortes de problèmes auxquels nous sommes confrontés. Cette logique de mise en commun de ressources nous permet aussi de reprendre confiance en nous et du coup de se sentir capable de se prendre en main et gérer ces ressources ensembles.

"Ils ont moins de 20 ans aujourd'hui, ils sont nés avec Internet et croient au partage, à la sincérité ou à l'exemplarité... La génération Z sera difficile à manager, peut-être même plus que la génération Y. Dans son livre "Le prix de la confiance", Didier Pitelet décrit ces futurs salariés et donne les clés aux entreprises pour anticiper leur arrivée." L'expert les voit cependant comme de bons éléments pour l'entreprise : « Ni matéralistes ni carriéristes, les Z ne saucissonnent pas, ils trimbaleront leur maison au bureau et leur bureau à la maison. Au final, ils travailleront autant que leurs aînés à condition d'y trouver un intérêt et de donner du sens à leur quotidien. »

CR de Frédéric Cavazza de la réunion préparatoire de l'Enterprise 2.0 Summit. Un passage intéressant sur la définition de l'entreprise idéale du XXIe siècle :  Chacun a ainsi pu donner sa définition, l'occasion pour moi de noter quelques notions et mots-clés intéressants : - Responsabilisation (la collaboration est l'affaire de chacun, pas que des représentants de la génération Y) ; - Confiance (accepter de partager ses connaissances) ; - Plaisir (s'épanouir dans la collaboration et la performance collective) ; - Adaptabilité (prendre en compte le fossé culturel entre les nouveaux entrants et les "séniors") ; - Fluidité (des processus, des informations, mais également des collaborateurs) ; - Tolérance (vis-à-vis des idées qui sont partagées et des erreurs qui peuvent être faites lors de la phase d'adaptation aux pratiques collaboratives) ; - Engagement (principalement de la Direction et du Middle-Management) ; - Diversité (des profils, des parcours, des cultures) ; - Bienveillance (pas de censure ou d'inhibition). Au cours des discussions qui ont suivi, j'ai également pu noter des phrases et des idées dont je suis incapable de retracer l'origine (veuillez m'en excuser) : - "Arrêtons de parler de changement, car le changement fait peur, parlons plutôt d'adaptation" ; - "Les RSE (réseaux sociaux d'entreprise) sont les ERP de demain" ; - "Il faut reconfigurer l'organisation et les processus autour des savoirs et du capital humain" ; - "Nous devons passer à une logique d'apprentissage et de discussions / échanges permanents, donc trouver les bons stimuli auprès des collaborateurs" ; - "L'objectif est d'accélérer la prise de décision et la résolution de problèmes non plus grâce aux outils de production, mais à la collaboration" ; - "La hiérarchie devrait être là pour inspirer et modérer, plutôt que de surveiller et comptabiliser" ; - "Dans une dynamique de créativit

Moins d'un quart (23%) des jeunes Français en emploi, contre 45% des jeunes Britanniques ou 40% des jeunes Allemands, encadrent un collaborateur ou une équipe de collaborateurs, indique une étude du cabinet de conseil et de formation Cegos publiée au début du mois

Comment dès maintenant se préparer à accueillir cette génération qui déferlera d'ici dix ans dans les entreprises ? Comment s'inspirer des utilisations qui semblent si naturelles à cette génération, pour transformer l'entreprise et lui permettre de tirer profit des médias sociaux? (...) Les transformations sociétales révélées par la croissance des usages des médias sociaux reposent sur trois évolutions structurelles profondes : un nouveau rapport au temps, une nouvelle conception de l'autorité, et une nouvelle relation de confiance.

"Michelin, Ysance, Parrot, groupe Flo, groupe Casino, LVMH, BNP Paribas... Sept exemples de gestion des ressources humaines à suivre, selon Didier Pitelet, auteur de Le prix de la confiance."

Pour le physicien Albert-László Barabási, le spécialiste de l'analyse des réseaux, la façon dont la NSA recueille les données personnelles des américains a brisé le modèle traditionnel qui lie la science et la société. La plupart des technologies ont plusieurs usages (pensez à l'énergie atomique, au génie génétique...) et on ne peut pas pour autant décider d'arrêter toute recherche du fait des risques qu'elles comportent. Au lieu de cela, les scientifiques doivent faire preuve de transparence sur les risques et les abus possibles et parvenir à un consensus avec la société pour l'usage de ces technologies. Les scientifiques dont les travaux ont alimenté la NSA ont échoués à montrer les dangers de ces outils. Les politiques, enivrés par la puissance de ces outils, n'ont pas réussi à faire que leur utilisation respecte les cadres strictes de la constitution. Les Big Data sont un saint Graal. Ils promettent de mettre à jour les lois mathématiques qui régissent la société. Barabási explique qu'il a lui-même utilisé des données de millions d'utilisateurs de téléphone mobile pour faire des analyses, sauf que les siennes étaient anonymisées afin de ne pas nuire aux utilisateurs. Mais oui, la fouille de données peut être une arme, reconnaît le chercheur. Il peut être tout aussi dommageable que la bombe atomique. Il empoisonne la confiance. Il peut cibler des combattants, mais aussi des civils innocents. Utilisée comme une arme, elle doit être traitée comme une arme. Et Barabási d'en appeler au concept de la non-prolifération pour tenter de trouver une règle d'apaisement en rendant public les outils, en prônant le désarmement et l'utilisation pacifique. Pour cela, il faut tisser une nouvelle alliance avec la société en amendant les droits de l'homme par le droit de propriété de ses données. Il faut réaffirmer que les données (mon historique et modèle de navigation, mes habitudes de consommation, mon historique de

"Le numérique a accéléré la fin de la communication traditionnelle. Abondance de l'information et crise de confiance obligent, les entreprises ne peuvent plus asséner de valeurs sans preuve, ni s'adresser à leurs cibles sans leur apporter du sens. Créer des contenus pertinents, autour de sa culture d'entreprise, à des publics intéressés : c'est l'heure de la communication inbound."

"Le milliardaire britannique souhaite que ses salariés prennent autant de jours de congés qu'ils veulent, sans avoir à en référer à leur supérieur. A condition qu'ils soient à jour dans leurs projets."

Le PDG de Virgin est séduit par l'idée, mais ne l'a pas encore instauré dans ses magasins.  Selon l'article : "Au risque de décevoir certains internautes français qui s'imaginaient déjà pouvoir prendre autant de congés qu'ils souhaitent, cette idée n'est pas applicable en France.... «La relation au travail en Angleterre, et dans les pays anglo-saxons de manière générale, est basée sur la confiance mutuelle entre employés et employeurs, explique Eric Rocheblave. La durée du temps de travail n'est pas fixée de manière uniforme. A l'inverse, notre code exige que tout travail nécessite des objectifs réalisables, quantifiables et contrôlables».