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千人成本（CPM-PerThousand） 这也是广告术语，媒体载具每接触1000人所需支付金额，在计算上是以媒体单价除以接触人口，再乘以1，000。 它的计算方式有两种， 千人成本=总成本/总受众 人成本=总成本/有效受众 显然，第一个计算方式是被公关公司普遍采用的，因为它通过分母的基数降低了千人成本，但这个不能反映问题。真正能反映问题的第二个公式，“钱要花在刀刃上”说的就是这个，只有考虑了有效率的千人成本才是有意义的。 再做得细一点，可以结合千人购买率、千人利润率，来计算以某个成本进行传播值得不值得。比如通过宣传，每千人中预计会有10人购买产品（即1%购买率），每件产品的利润是10元，那么千人利润总额就是100元，宣传推广的成本当然不能大于这个数。 以千人成本，还能计算出企业推广需要的总费用，以企业的总目标受众除以千人成本，就是宣传总费用。企业在做年度宣传预算的时候，可以此为依据进行推算，费用要求达不到时选择重点市场进行建设。

准确性（correctness） 失之毫厘，谬以千里。准确性的评估，是不可缺少的一个内容，做到覆盖率、有效率，还是效果不好，原因可能就是准确性差。 信息被有效覆盖了，不等于被有效传递了，准确性包括的主要内容有传播定位的准确性、媒体策略的准确性、发布内容的准确性、传播方法的准确性等。 定位的准确性不用说了，一件产品如果没有找好卖点，一个企业没有在产业中找到自己的位置，传播的主基调不正确，这些都会造成效果低下。媒体策略的准确性，主要是指发布时间、发布周期，比如促销信息的发布、新品的上市，特别是一些策略性发布，对于媒体策略的要求是十分严格的，如果不准确，效果必然要大打折扣。发布内容的准确性是指，该说的问题没有说清楚，该突出的重点没有突出，那怎么可能会有效果？传播方法也是一种，上来就打官司，上来就喷口水……确实吸引了眼球，但是效果如何是否需要反思一下呢？ 准确性是无法量化的一个东西，这个是考核公关公司实力的一个重要因素，很多竞标书上都会把策划方案的策略、定位作一个很高的要求，原因就在于此。而对公关评估，自然不能缺少这一环，因为计划赶不上变化，一开始认为正确，也许就是错误的。

传播力度（power） 业内也有人称之为爆破力，或者说引爆。当然，这不能全部说明问题，爆破力只能说明在某段时间内的爆破，但传播力度还包括长时间的影响。 针对爆破力而言，主要是指在某段时间内让企业的信息迅速充满媒体，并持续一段时间，这也是公关常用的一种方法，通常的一个事件营销就属于此类。通过对信息的占领，可以一下子吸引关注，并加强人们的记忆或者好感，从而达到公关的目标。关于爆破力的统计，可以选取一段时间，以媒体发布的数量、转载的数量、媒体跟进报道的数量进行分析统计，其中媒体跟进报道的数量能集中体现传播力度。 除了一段时间内的传播量，还有一些能有效“量化”传播力度的标志，如网站的首页、平面媒体头版或者头条等等。很多企业比较注重在网站上的首页，或者频道首页，以及一些版面的头条或者关键位置——这都能表明传播力度。 另外，关注度也是传播力度的一个表现，比如在一段时间内，行业内共发生了几个值得一提的新闻，给这些新闻排个名，再结合自己企业在市场的排名，就知道传播的力度够不够。对于一个企业而言，制定了年度计划，亦可回顾一下有没有哪个新闻值得一提，如果没有，说明没有传播力度。 一些企业年年做宣传，但是所做的宣传都不值一提，就像小学生写流水帐一样，这就是没有力度的原因。

传阅率（PassAlongRate） 在统计覆盖率的时候，虽然传阅率也会被统计进去，但这个仍然是很容易被忽略的问题，特别是在网络时代。 搜索引擎的兴起，使得网络上文章内容被二次、三次阅读的远大于当日发布时的阅读量。特别是一些选购、评测、体验类的文章，被搜索到然后再被阅读，从而起到影响消费者购买决定的作用十分明显。因此，当人们在购买汽车、IT等产品时，通常要上网查一查的相关信息，这时候传阅率就显得比覆盖率更为重要。因此，在效果评估时，以搜索引擎的搜索结果作为评估手段也已经成为重要的手段。 比如，应用百度搜索“MP3选购”，在宣传之前第一页搜索没有相关品牌的内容，而做完宣传之后出现了相关的内容，这表明传阅率很大，效果当然也会很好。 另一方面，我们发完一个消息以后，有时候会引起媒体的广泛报道，这事实上也叫传阅率。可见，传阅率既可以以人们对同一张报纸的多次阅读来做统计，也可以以搜索引擎上被搜索到的多次阅读来做统计，还可以以后续媒体自发跟进的报道来做统计。 很多时候，传阅率并不被计入公关服务的收费项目，因此长期被忽视，但它无疑是公关效果的重要组成部分。

公关指数提升（improveofPR） 前面我们讲的多是以传播为主的一些效果评估，当然公关绝不仅仅是传播，比如一些公众关系维护、项目游说、危机处理也都属于公关的范畴，对于这些内容的效果显然需要特殊的方法，本人认为公关指数是一个较好的评估方法。 比如，很多企业都需要建立和维护媒体关系，通过与公关公司的合作，一定在媒体关系层面获得一定的提升。——打个简单的比方，如果企业不能做到媒体在刊出负面报道之前就得到相关消息，说明媒体的关系还不够到位。这可以量化为一共建立了多少家核心媒体的关系，也可以从单家媒体的关系提升上取得评估。 至于项目游说的话，工作的进展就是很好的评估，这里不多赘述。而对于危机管理，目前通常以“拿”掉了多少篇负面报道来做衡量，这是不完整的。应用公关指数的理解来看，在处理完危机之前，企业与消费者的关系、企业与媒体的关系、企业与渠道的关系，这些有没有产生变化，如果这些关系下降了，说明危机并没有处理好。同理，如果关系得到提升了，说明危机处理得非常好。必须重点说明的是，看一篇报道是否为危机公关，也要看企业的公关指数有没有变化，如果一篇文章只有几十人看，影响面、影响力都十分窄，就不叫危机。很多危机本不是危机，只是小噪音，结果被公关公司一搞反而真成了危机，这样的例子屡见不鲜。原因就在于，一开始的时候，危机的初期并没有导致企业的公关指数下降，而处理危机的过程中导致了这个指数的下降，也就是失败的公关。 可见，在公关效果的评估时也要考虑这一点，公众关系是否有下降，这也是回归到公关的本质，不能因为要见个头版，结果把记者关系搞得一团糟，这可能对于企业得不偿失。说白了，企业取得的各种关系不能轻易动的，一件小事就想上头版，大事来了更想上，长此以往，再好的媒体关系也要被搞砸。

销售提升(improveofsale) 这个放到最后，并不意味着不重要，而是最为重要，也最为一些企业关注。 有些企业完全将销售的增长寄希望于公关，本人认为这是不可取的。公关在某些时候可以对销售有刺激性的帮助，比如北京富亚涂料的老板喝完涂料后，消费者指名要买能喝的那种涂料；比如我们在网络上发布某个特殊电话号码后，会明显感受到电话的增长；比如Mapabc在发布手机位置查询的代码后，一天内增长近万用户使用等等……但是，我们指望所有的公关都能产生这样的效果，毕竟广告有公关永远取代不了的作用。 当然，即便不能直接统计公关对销售增长的帮助，亦可以通过间接的方法获得销售增长的数据。用总增长刨去广告、促销等手段对销售增长的刺激作用，就可以得出公关对销售的增长作用。菲利普的《市场营销管理·亚洲版》对此有更为详细的说明，有兴趣的朋友可以研究一下。 正因为公关效果中，很多企业对“销售的提升”看得很重，所以像网通、移动这种企业，公关做到经常被业界嘲笑，依然业绩很好。像蒙牛的超级女生，批评者也不少，但是很多人将它看作是好案例……试问一下，有谁真正科学的统计过超级女生对蒙牛的贡献？有时候，我常和朋友开玩笑说，服务那些年年挣钱的企业，就算案例再烂，也可以拿得出手，服务那些亏损的企业，案例再精彩，也不要拿出去丢人。

 25种全球最流行的管理工具内容 1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。 >>>详细介绍<<<  2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Cycle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。  >>>详细介绍<<< 3. 顾客细分（Customer Segmentation） 客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的， 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 >>>详细介绍<<< 4. 外包（Outsourcing） 外包是一个战略管理模型,所谓外包（ Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 >>>详细介绍<<< line-height: 22px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-righ

6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 >>>详细介绍<<< 7. 战略规划（Strategic Planning） 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。  8. 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 >>>详细介绍<<< 9. 知识管理（ Knowledge Management,KM） 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 >>>详细介绍<<< 10. 使命书和愿景书 参见 企业使命说明书 和 企业愿景

11. 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 >>>详细介绍<<< 12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际上是三维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。 >>>详细介绍<<< 14. 六西格玛(6σ) 20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 >>>详细介绍<<< 15. 战略联盟（Strategic Alliance） 战略联盟（Strategic Alliance）近年来，已成为全球竞争策略的重要环节，其实起源于企业在面临国际竞争压力时，基于本身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，制定产业标准。 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。

16. 基准管理（benchmarking） 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 >>>详细介绍<<< 17. 变革管理计划（Change Management） 变革管理的三项基本方法为： 　　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 　　二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。 　　三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 >>>详细介绍<<< 18. 增长战略（Growth Strategies） 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征： 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 >>>详细介绍<<< 19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

20. 价格优化模型（Price Optimization Models） 21. 开放市场创新 22. 规模定制(Mass Customiza．tion，MC) 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(Mass Customiza．tion，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987 年，斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。” >>>详细介绍<<< 23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。 情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 >>>详细介绍<<<  24. 海外经营  25. 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID) RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。

用户主动下载APP不超过20个，如果你不能成为这20个APP之一，你的获客成本会非常高，最后只能出局。

“竞”和“争”本身不是一回事，同向为竞，相向为争，这两个事情是有很大区别。比如跑步，大家都是为了到达一个目的地看谁跑得快，你不是为了把对方绊倒，这是“同向为竞”。

“争”分为两类：一类是拳击竞争，胜利就是将对方打倒；一类是足球竞争。胜利的目的是把球踢进球框里。

为了把球踢进门框里的过程中，需要过人、铲球、假动作等，但这些只是过程，目的是把球踢进门框。

残酷的时代，美团点评不想出局，就必须不断拓展新业务（边界），不断创新，尽快成为一个超级平台。

比如，在“如何判断是否探索一个新业务时”，有两条比较重要的原则：一是看这个业务是否符合企业使命（对于美团点评就是“让大家吃得更好、活得更好”），二是新业务所处的行业、用户和商家是否对现状满意。美团点评在酒旅和网约车领域的拓展就是这些原则的指引，酒旅和网约车和美团点评的企业使命很吻合，有30%的用户的打车是去吃饭，酒店和旅行也是为了让用户活得更好。更重要的是，酒旅和网约车虽然分别有携程和滴滴这两个巨头，但是用户的痛点并没有解决，用户和商家对现状并不满意。携程在国庆期间的风波，滴滴不断被司机和乘客们投诉，就是如此。

美团点评的新业务方法论

【如何判断是否探索一个新业务？】一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。四、新业务未来的市场规模；五、跟我们已有业务之间的关系。

【如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？】一、以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

【如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？】一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验；二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务；三、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭，比如共享充电宝。

【该用什么样的心态来看待新业务？】一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，探索业务放弃的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程，过去我们能看到，我们在新业务立项上存在立项随意，偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。

企业在通过对端对端的体验进行密切协调来促进收入的增长。这些增长代表着以下4个因素的累积性影响，一是获得更多的在线访问流量，二是让消费者更为有效地参与，三是提升销售转化率，四在售后加深消费者与品牌的关系。

　无论是接收营销电子邮件、搜索在线产品，还是使用移动设备寻找零售优惠券，今天的消费者在做出购买决定的过程中，不断地与品牌进行互动。但是，这种与品牌之间的互动却往往由企业中完全不同的部门管理。数字渠道可以使消费者的体验统一协调起来，避免错失良机。

首先，它们对自己的活动进行协调，使消费者全程参与日益流行的数字化购买之旅。 　　第二，它们利用消费者对其品牌的兴趣，在各种媒体上发布有助于消费者树立自己个人营销身份形象的内容，并在这一过程中充当品牌大使。 　　第三，它们认识到，在管理为产品、细分市场、渠道和促销活动所创作的数量惊人的内容时，需要像大规模的多媒体出版商一样去思考。 　　最后，这些营销商需要从战略上谋划，如何收集和利用如今已经多到泛滥程度的数字数据。以前习惯于从家人或朋友处了解产品口碑并获得建议的消费者，现在开始阅读在线评论，在网站上对产品特性和价格进行比较，并通过社交网站对各种选择进行讨论。这种信息流不仅增强了消费者的能力，而且还使营销部门在消费者积极地了解产品种类并对选择进行评估时，能够参与与消费者的对话。

从产品介绍类的静态内容、到游戏、再到其他多媒体内容。营销商正在其他组织和人员的各种网站与移动平台上同时发布大量内容和应用

传统的营销者将60%的预算花费在“工作媒体”(或付费媒体)上，20%花在内容创建上，其余的花费在员工和代理机构上。数字渠道有着自身的社会属性，颠覆了传统营销者的经济规则，它主要关注参与人群中数量较少的一个核心层，他们能够向广泛的受众散布正面的印象或分享信息。

为消费者决策历程提供支持需要大量的内容，涉及的内容广阔且范围不断增大，远非传统广告那么简单。

允许消费者制造自己的品牌，不可避免地会在企业中引起越来越多的对于丧失品牌控制权的担忧。关键是要在保留控制权和为消费者创造机会接受你的内容之间实现一种平衡。

大多数营销商没有能够采用多媒体出版商使用的规则，他们没有意识到在进一步的经营中，他们面临着快速攀升的生产成本、不必要的重复、不一致的内容质量，而且与消费者的互动也处于二流水平。

输入数据：确保精确可信

通常，你要确保ROI模型的详细程度足以应付某些问题，比如有关成本的数据是怎么拿到的，还有收益是怎么计算的。

先确定最重要的衡量标准，然后再启动试点项目，而在项目实施过程中所搜集的数据则是它的“副产品”。

ROI分析的精确度完全取决于用于分析的数据。

在估算成本的时候，尽量从各个方面来考虑可能发生的成本：实施和运作该方案所需要耗费的成本，以及由可能产生的“副作用”所造成的成本

只要有可能，尽量使用实际数据，避免那些估算或假设的数据。例如，在计算一个测试解决方案的价值时，你应该使用本公司的有关软件缺陷率的历史数据，而不要用行业平均缺陷率。不

当有需要为ROI分析做一些假设时，不同的假设基础将会使结果的可信度大不相同。不要“代表”别人做假设。让那些实际负责的人来提供数据。

另一个真实数据的优质来源是试点项目

分析收益：从全局出发

从总体去分析收益而不是单纯追求降低成本对企业的重要性。

为了评估哪些收益对你的ROI分析有帮助，你需要考虑它们的下列特点。

“推销”结果：用幻灯片演示

运用表格：直观显示信息

一般来说成本和收益的计算期都在3到5年左右。

下面所列的内容已经可以满足大部分的需要。

 ·损益表：在该表中，收益代表财务收入，成本代表费用，最后得出盈利或亏损的额度。资本支出都是要进行折旧的。 　　 ·现金流量表：格式与利润表相似，在该表中，现金流出（不包括折旧费用）代表费用，以此来说明投资项目对企业现金状况的影响。它还是后面三种计算的基础。 　　 ·投资回收期：计算在收回初始投资之前总共所需要的时间。许多公司都会给投资项目设定初始投资回收的最长期限，并把它当作一个因素来考虑。 　　 ·净现值：用贴现率计算的投资价值。它假定今天的1美元的价值比明天的1美元的价值更高。净现值常用来比较投资的长期影响。 　　 ·ROI：计算投资的回报率。常用来比较某个被提议的项目或购买方案和其他投资选择的优劣。

 ·实质：这种收益是不是有形的，能否量化？例如，收入增加10%就是一种有形的收益。相反，提高员工的满意度虽然可能从长期来讲对企业有利，但它是无形的，因为它难以衡量，更难以和金钱挂钩。 　　 ·潜力：如果能够完全实现这一收益，它能有多大呢？在前面的例子当中，企业有可能节省下来的成本是10万美元，而有可能增加的收入则是100万美元。 　　 ·确定性：企业得到这一收益的可能性有多大呢？如果原有的电话服务的成本是每年20万美元，而另一种同样的服务不但成本只是前者的一半，还保证极有可能赚到10万美元的收入，那当然是选择后者取代前者。通过提高10%的销售能力，应该能使总收入增加10%，但是这个结果是没有任何保障的，因此这类收益的确定性也就被降低了。 　　 ·受益人：谁真正受惠于这些收益？是项目的发起人？还是公司的顾客？不同的受益人对于收益的看法都非常不一样。

撰写一份证明报告来介绍该项投资，并展望该方案付诸实施后将会带来的美妙前景，以及保证该方案将使尽可能多的与项目有关的人员获益，无论这些利益是有形的还是无形的。

通过视觉效果和演示等来说明方案实施后将会产生的效果，特别是该方案是如何为相关人员带来特定利益的。

如果某方案能够简化销售管理人员的工作，就简短地演示一下它是如何实现这一点的。

最后，把ROI分析作为你在“故事”中所推荐的那个方案的财务证明提出来。在演示结束时提出推荐方案和接下来的工作步骤。

可以考虑把现金流工作表作为展示项目财务内容的第一份电子表格。现金流工作表的长处在于，它能比照预期的收益，反映出真实的现金影响（真正的投资金额）。让听众在看到成本的同时也看到巨大的收益，和单纯地给他们讲成本相比，项目遭到反对的可能性会小一些。

验证结果：必不可少的一步

这一步的目的是要证明ROI的成本假设是有效、准确、全面的，同时还要确定预期收益是否能够真正实现。

它提供了一个学习和继续改进ROI流程的机会。

其次，验证ROI结果有助于改进整体的ROI流程，因为它能够帮助确定和纠正问题。

最后，它还能提高你的ROI分析方法的可信度。

精心策划完整的消费者体验

数字渠道可以使消费者的体验统一协调起来，避免错失良机。

企业在通过对端对端的体验进行密切协调来促进收入的增长。这些增长代表着以下4个因素的累积性影响，一是获得更多的在线访问流量，二是让消费者更为有效地参与，三是提升销售转化率，四在售后加深消费者与品牌的关系。

鼓励客户帮助你扩大营销预算覆盖面

运用出版商的准则来控制成本

允许消费者制造自己的品牌，不可避免地会在企业中引起越来越多的对于丧失品牌控制权的担忧。关键是要在保留控制权和为消费者创造机会接受你的内容之间实现一种平衡。

积极的数字营销商倾向于将营销预算的30％用于付费媒体，而50％用于创建内容。

从本质上讲，大多数企业现在已经变成出版商，它们在成本和质量方面有着更为复杂的担忧，但其行为却依然像单纯的广告客户

为消费者决策历程提供支持需要大量的内容，涉及的内容广阔且范围不断增大，远非传统广告那么简单。

运用情报以提高业绩

当潜在的客户积极地评估各种产品选择时，要立即在恰当的位置提供恰当的信息。当网络聊天开始诋毁你的品牌时，你所做的反应多快都不为过。

第3步：测试包括LinkedIn，Twitter和SlideShare额外战术 付费媒体是唯一。战术方案之一，你应该考虑带领一代  优化您的网站 ，使用许可营销，挖掘网络，通过你的 社交媒体 工具的前景，也应考虑，因为它们可以提供更多合格的业务。 通常45％以上的转换会导致你会在通过进货渠道！ background-image: initial; background-attachment: initi

结果：大幅降低成本，每次点击费用（CPC）和双引线 提供潜在客户和客户访问了什么你知道他们到底是怎么想知道更高效，更有效的B2B营销效果。 但是否会真正得到你更多的线索？ 这里是发生了什么事： 旅客参与（较高的网页/造访，在网站停留时间增加，降低跳出率）显着偏高 AdWords质量得分较高的成本较低的每次点击产生更好的广告排名 双数相同的营销支出为线索 background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-wid

    【活动后】       电商团队需要抓住活动的预热，看情况是否需要做返场活动。

  四、活动数据分析与总结       大数据时代为活动效果评估提供了最准确的定量支持，只要通过CRM等客户管理系统提取数据，全面的数据分析可以针对活动的各个环节进行直接、高效的评估与优化方案。预设合适的KPI、根据数据分析适时调整运营方案、活动结束后立即总结对比营销效果

成功策划微信商城活动，是需要企业各个部门配合的，只有彼此间协同，整个活动才算完美。每个部门涉及的活动部分不同，承担的责任和职责也不尽相同。而且，一般活动都会分为活动前、活动中、活动后，每个阶段的重点各有侧重，商家在做活动前需要把控好。

看到更多的是这个自媒体的影响力

单纯地通过阅读量和点赞数评估一个自媒体的影响力的时代，即将远去。这对一些第三方数据平台来说，可能是毁灭性的打击。

微信指数可以提供社会舆情的监测，能实时了解互联网用户当前最为关注的社会问题、热点事件、舆论焦点等等，方便政府、企业对舆情进行研究，从而形成有效的舆情应对方案。 比如一些公众事件，或企业危机，在微信群或者朋友圈发酵后，相关关键词的数据的上涨与否，实际上直接关系着应对策略。这就像一篇企业的负面新闻，被2家网站转载（100个人讨论）还是200家网站转载（10万人讨论），这对企业进行危机处理的决策是不同的，微信指数会帮助企业了解自己品牌涉及的相关问题被大家讨论的广度，以天为单位的更新频率，是可以起到一般预警的效果。但重大负面，还是应该以新闻报道为监测核心对象。

微信指数提供的关键词的热度变化，可以间接获取用户的兴趣点及变化情况，比如日常消费、娱乐、出行等，从而对品牌企业的精准营销和投放形成决策依据，也能对品牌投放效果形成有效监测、跟踪和反馈。

如果我是品牌，我在投放朋友圈广告的时候就主动贴上这个话题，甚至可以把范围缩小到某个区域，这样效果更佳，等于品牌在投放广告之前就已经基本知道消费者心理到底想要啥或者关注什么。 此外，一轮朋友圈广告投放之后，微信用户对你的讨论是否有增加，你希望制造的话题到底有没有实现讨论，实际上都可以从微信指数的变化上获取。

对社交媒体，新的公关评价体系，说来就来了！

微信指数可以从一个侧面反映出信息和内容的流向变化。

掌握更多用户行为数据的微信指数则会取代前者成为最具公信力的趋势指标。 　　前两天，关于百度取消新闻源数据库的新闻已经体现出了百度的焦虑。 在PC时代，百度几乎是垄断性的流量入口，微博、微信、今日头条等移动端资讯渠道的崛起，倒逼百度不断改进内容分发机制。对于移动新闻资讯产品而言，百度新闻在即时性信息的传递上弱于微博，在深度内容和用户时间的占据上弱于微信，在个性化算法内容的推荐上又弱于今日头条等。

李彦宏在年初所说的，「让百度重回内容分发，让更多的内容主动找到人，把『大量被独立 App（微博、微信、知乎、头条等）封装化的内容』抢走的用户重新抢回来」

微信生态中除了内容数据，还有用户行为数据。

微信指数则证明了微信不仅能够掌控各类用户数据，并且叠加起来预测热点和趋势，未来能更精准地指导个性化推荐。

基于当前微信公众号体系的内容分发能力，再加上微信指数体现出的用户行为分析能力，可以推测微信将在未来衍生出趋势预测、个性化推荐和营销服务等业务，这些足以让百度和今日头条不寒而栗。

新榜指数主要反映的是某个微信公众号，或者某篇内容的传播能力。同时，新榜构建的是移动端全平台的内容价值评估标准，包括了微博、今日头条等多平台数据。 　　以目前占据新榜营收最大头的营销服务为例，第三方数据服务商显然可以为广告主提供更好的投前服务。

在投放前，广告主需要更多地去了解一个公众号的传播能力和用户画像，从而作为决策参考。