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ocean wu

创业黑箱：理解产品和商业的逻辑 - 0 views

www.web20share.com/...chuangyeshuo.html

商业模式

shared by ocean wu on 16 Nov 14 - No Cached
  • 不同项目的发展路径不同，发展路径不同，商业化的路径也不相同，
  • 不同的阶段你可能会需要通过不同的方式来盈利。商业模式有好坏之分，也有阶段之分。
  • 事为先，人为重
  • ...16 more annotations...
  • 创业是一个黑箱，我们能看到的东西就只有产品和服务，但是产品和服务是最表面的东西，有人从黑箱里面进去，最终做成个上市公司，有人从黑箱进去，结果没做成。
  • 先给大家讲个笑话：一漂亮性感无敌的女神同事，其老公给她送午饭，没说话放下就走了。新来的男同事问 : 那是谁？她 : 送外卖的。问: 没给钱？她: 不用给，晚上陪他睡一觉就好了……男同事若有所思…… 第二天，男同事为她带了四菜一汤的午饭，整个办公室轰然大笑…… 所以说不要在浅层观察后，就贸然复制别人的商业模式，你不知道人家有什么核心竞争力！
  • 多项目大部分的瓶颈都出现在人上，人的发展速度没有跟上事情的发展速度；或者合伙人之间或者和团队之间出现了问题和分歧没有及时得到解决
  • 所以永远要去找团队最需要的人
  • 产品往往是一开始的一个切入点。有些产品先天和商业化紧密结合，比如电商，但是还有很多项目，大部分产品满足用户需求的产品和未来的商业化是两个环节的东西。
  • 所以大部分项目都会经历两个过程，通过找到合适的需求点找到合适的产品切入点，等发展到一定阶段再通过合适的商业模式进行变现
  • 商业化永远需要考虑的是如何去低成本实现规模化。
  • 不同的商业化路径项目发展的策略也会不太一样。比如想做平台，可能早期产品会追求用户规模，早期可能就是如何去快速低成本去实现规模化的临界点，并且在过程中不断思考和尝试商业化；有些模式可能一早就有现金流，这样的项目在过程中可能需要考虑的是如何不断提高效率，提高商业化的效率，如何快速的实现规模化。
  • 不同的商业化路径你在不同阶段需要关注的核心运营指标也是不同的。
  • 商业其实本质就是如何通过你的产品实现商业价值的逻辑。
  • 理解商业就是在理解商业和你满足用户需求之间产品的逻辑：
  • 用户为什么要用你的产品，产品解决什么需求，目前他们这种需求的解决方法是什么样的，这种解决方法有哪些问题，自己的方案和他们相比的优势在什么地方；二是你将以一种什么样的方式去赚钱，从谁身上赚钱，他们愿意付费的痛点是什么？
  • 关健是，你期望的用户群是谁，你是否真正了解你的用户群，还是基于自己的逻辑为你的用户设计产品？向你付费的人他们真实的需求你是否了解？
  • 只要能够为你的用户实现价值，并且公司也能实现商业价值，员工也能得到他们满意的工资，这就是成功的商业
  • 远大的梦想不是一步到达的，所以是个长跑。理想是由多个现实的目标来实现的，所以一个很好的节奏感其实是分解目标和阶段的能力。好的节奏感能够让你的团队有阶段性的成就感，也会让你的团队成员有一个清晰的愿景。
  • 产品、运营和市场都是为商业服务的，所以从目前的阶段到你希望达到的状态的路径和策略是最重要的，产品的节奏，运营的节奏，市场的节奏都是紧密结合。别人可以抄袭你的产品，但是不能抄袭你后面对于公司发展的策略和路径。
ocean wu

中国物流业暗藏的四大O2O商业平台 | 199IT互联网TMT数据 | 中文互联网数据研究资讯中心-199IT - 0 views

www.199it.com/...175188.html

商业模式 物流 电子商务

shared by ocean wu on 30 Nov 13 - No Cached
  • 一、公路物流领域存在巨大的O2O平台 中国有3000万卡车司机，大部分司机每天处于移动状态，据调查目前这些卡车司机的智能手机普及率已达80%。消费上，每辆卡车的司机一个月消费上万元，包括找业务、吃、住、行、车辆维护等（燃油、罚款另算），一小撮司机已经形成自己固有的小圈子，但整个卡车司机的基于移动互联的平台尚未形成。如果能够依托目前全国的公路港为基础、物流园区为载体，打造一个司机的移动互联的O2O平台，为司机提供一体化的综合服务，这将是一个不错的O2O平台。 商业价值：3000万卡车司机×1万元/月； 前提：谁手上能整合这样的司机资源，能够具备协同公路港、物流园区商业化的能力？目前仅有几家公司拥有绝佳的机会。
  • 二、快递业存在的O2O精准营销和服务平台 中国国有和民营快递+落地配一线人员将近100万人，他们渗透到每家每户，是实现线上线下O2O营销的重要资源，具备重要的大数据挖掘价值。2013年双11淘宝+天猫产生1.52亿包裹，预计2013年全年中国将超过80亿包裹，这些包裹可以看出这个平台O2O营销的商业价值。未来的营销是基于大数据挖掘的精准营销，电商能够接触到客户的就是最后一公里的物流服务的角色，在大数据驱动下快递员投递过程中顺道如果能帮助线上品牌实现精准的营销（比如就是一个二维码营销），这将是一个不错的商机。 商业价值：80亿包裹，每个包裹上获得0.5元的营销费用，这将是40亿的市场； 前提：谁能抓住和控制住这些快递，谁能控制这些包裹的源头，当然最有可能的是马云的菜鸟，这就是物流业末端潜伏的商业价值。
  • 三、最后一公里物流服务站点O2O商业平台 谈到这一点时，其实有点与第二点相关，目前新的商业模式正在兴起，他只是从物流服务衍生出来的O2O商业平台。比如京东与唐久便利点的O2O融合、北京最近兴起的地铁提货服务、最后一公里的生活半径平台、阿里巴巴推动的猫屋等平台，这都是从最后一公里物流角度衍生出来的O2O商业平台。这个平台完全可以实现商品虚拟展示、移动互联下单的购物体验。 商业价值：暂时无法估量，但趋势所向； 前提：目前比较乱，做本地化电商有整合这样平台的机会，实现以物流服务电商的功能。
  • ...1 more annotation...
  • 四、基于物流社交圈的O2O商业平台 谁能够整合中国物流最大的社交圈，谁将具备未来商业整合的基础。商业的本质是人，不管是小米手机还是罗辑思维，不管是黄太吉还是褚橙电商，本质上是挖掘粉丝的商业价值，未来细分领域的粉丝经济的存在重要商业价值。当然，物流存在着重要的商业差异，懂的人应该看得明白，前面提到的是toC的产品和服务，物流是toB的产品和服务，因此必须具备能够影响到toB的决策者才能够具备商业价值，一旦影响到toB的决策者，商业价值将远远超过toC那么大的规模。 在中国的物流圈，可能本人对这个最有认识。原因是目前手上的团队正在打造这个居于线上社交平台的物流圈子，而且基本上是微博、微信全网覆盖，具体怎么O2O法这里暂时不方便细化，但基于O2O推动的toC、toB的服务将具备重要商业价值。 商业价值：暂时无法估量，但趋势所向； 前提：必须花几年的时间积累线上SNS的资源，然后逐一商业化。
ocean wu

2016农村电商适合新手的9大创业模式 - 0 views

mt.sohu.com/...n441357258.shtml

农村 电子商务 商业模式

shared by ocean wu on 06 Sep 16 - No Cached
  • 农村人群有着特殊的现状：农村用户处于分散居住的现状；农村互联网购物还处于萌芽状态；农民口袋逐步富裕，对品牌商品的需求逐步提高，但缺乏购物途径。
  • 　1、借平台创业模式：阿里村淘、京东代购、连锁卖O2O模式。这需要向平台电商申请，同时具有一定的门槛。
  • 　2、自主创业模式：集中本地用户的需求，集中向各大平台下订单代购模式，这种模式可以带动更多的农村互联网新锐人群的创业。
  • ...19 more annotations...
  • 县域经济电商物流创业是当前非常好的商机，全国的快递网络都能够到达县级城市，但要从县级覆盖到村级的物流，这是当前所有快递的一大软肋
  • 有物流公司将布局全国农村网络，双向商流+物流通吃。
  • 鼓励员工回乡创业,把公式的服务网点下沉，内部创业直营模式建立乡村站点，把快递送到乡下同时推动“城乡购”将土特产通过微店卖出。趋势看，该公司这是将农村双向的商流物流通吃。
  • 线上多渠道模式Farmto Customer，对于多品牌农业基地的产品，一定可以借用淘宝等平台，推动F2C的模式，直接从农场对接家庭，而且可以采取预售和订购模式，或者叫代养、代种植模式。
  • 农村电商创业模式之三：农村刷墙创业
  • 农村刷墙，典型的是农村广告的导流入口。
  • 农村电商创业模式之四：农产品电商创业（F2B和F2C）
  • 农产品直供模式即FaVrmto Business，当前主要聚焦在城市本地化为主，消灭中间的渠道，直接将产地与城市酒店、食堂、学校、机关等机构对接
  • 从商业模式上看，如果打通了县到村级的物流，对于农产品进城+工业品下乡都有价值。
  • 农村电商创业模式之五：农特微商创业
  • 推动万人农特微商创业孵化平台，农特基地方面已经聚焦了600多个全国农特基地，重点扶持50大农特基地。全国建立20大农特微商创业孵化园，所有对接农特微商基地产品的渠道创业者，同样可以申请渠道创业。同时农特微商还打造全网的快物流通路，干线+城市配送的快物流网络。
  • 适合农特微商创业的对象有： 　　1、基地：地标性农特产，具有独特价值的农特单品。产能稳定、品质可控，适合于当前的物流承运。大型基地最好走品牌化的策略，中型基地和单品走众包的品牌思路，小型的单品那就玩的心态运营。 　　2、渠道：只要你会玩社群，参与农特微商的天使会员现在都在快速成长孵化，农特微商会给他们推荐靠谱单品，然后协同基地，空手起家玩社群营销，玩转一个单品后,注册一小公司(申请农特微商平台孵化)，如果有可能，搞几次O2O体验，名气出来了。7月14日商务部、财政部的政策明确了200个县每个县扶持1000万的资金，完全可以联合基地申请扶持款。或者自己建立独特的微商运营体系，再农特微商大平台申请多个单品玩转农特微商。
  • 　农村电商创业模式之六：农村O2O服务平台创业
  • 全中国主要的农村市场都建立O2O的村级服务站，这将有重要的商业价值，诸多品牌要布局农村市场的，都会抢着给你合作。
  • 超综连锁O2O模式
  • 农村电商创业模式之七：农资集中采购平台、农机融资租赁创业
  • 结合农村对农资、种子、农业机械的需求，完全可以搭建一个农资的集中采购平台。如果涉及重大的农业机械设备，还可以和金融机构推动融资租赁模式，获得更大的商业空间。
  • 农村电商创业模式之八：农村电商培训创业
  • 　农村电商创业模式之九：农村旅游平台创业
ocean wu

左驭研究 ：国内亲子游发展全解析 - 0 views

www.199it.com/...422210.html

商业模式 旅游

shared by ocean wu on 28 Dec 15 - No Cached
  • 85%的家长主要通过网络查询获得亲子游产品信息，并会通过旅游网站预订机票、酒店、门票等旅游产品，仅有10%的家长依然通过旅行社报名参加跟团游，此外，仅有5%的用户自行前往酒店、景点进行实时购买。
  • 6-12岁的孩子成为亲子游的主角，占比接近60%。
  • 60%的用户选择周边亲子游，出行时间多以双休日和小长假为主。
  • ...20 more annotations...
  • 越来越多的用户选择了自驾亲子游。
  • 高铁出游的亲子游用户增长迅速。
  • 海岛和“休闲”标签的邮轮产品日渐成为亲子游市场的黑马。
  • 游客没有长途跋涉的辛苦，同时孩子们可以在海岛或邮轮上尽情玩耍，还可以在邮轮上找到很多玩伴，家长也相对比较省心。
  • 旅游消费的决策以孩子的特点和需求为出发点
  • 孩子的年龄、性别、喜好、身体状况、性格特征等都是父母在进行消费决策前重点考虑的因素。当然，随着年龄的增长和知识阅历的积累，孩子们也会主动参与到决策过程中，父母往往比较乐于接受或鼓励孩子的决策行为。从2013年开始亲子类电视节目的涌现和热推，也让用户在选择亲子游目的地及产品时受到影响。
  • 母出行前通常会对此次行程的安全因素进行全方面考虑，特别是在交通工具的选择、旅游服务设施的配套、旅游活动项目的安排及线路的设计等方面
  • 结构简单的核心家庭渐成主流
  • 核心家庭尤其重视旅游对孩子的教育价值。
  • 目前推出亲子游产品的传统旅行社并不多，亲子游产品可选择数量很少
  • 近几年还诞生了一批以亲子游为主营业务的垂直亲子游网站，如童游网、偶们亲子游、麦淘亲子游等。具体可分为以下几种模式：
  • （1）B端管理和服务平台模式：以技术和工具从B端切入，搭建基于微信应用的“童游达人”平台，专为旅游达人提供亲子活动在线运营工具，包括产品发布、客户管理、订单管理、渠道管理、数据统计推送等功能。 （2）C2B反向定制模式：通过亲子游产品网上导流和销售平台，促进流水业务量的提升，同时对用户需求进行深度挖掘，实现对C端用户需求痛点全方位的掌握，并进而通过独特产品设计，来实现B端服务提供者产品的改进以及服务的优化，推出各种满足特定细分人群的特色线路和个性化的定制产品，诸如校友团、企业团等。 （3）B2C聚合平台模式：该类模式聚合了游学、冬夏令营、国内外亲子游、周边亲子游、精品亲子活动、亲子场所、演出展览等亲子出行内容。 （4）P2P平台模式：该类平台具有突出的P2P轻社交、去中心化特色，在平台上，可以看到其他用户发布的求约消息，点击报名或评论都可以参与到对方的亲子活动中去。用户也可以发布亲子活动信息，吸引其他用户参加，典型代表如亲子约。
  • 各种基于本地社交活动的移动APP应用不断涌现，家长或者一些亲子达人可以利用这些平台发布亲子活动信息，自发组织亲子活动，此类平台的代表是周末去哪儿、周末去哪玩、一块去旅行、荡客等各种移动应用。
  • 部分儿童用品生产制造企业结合企业经营项目开展了和其企业产品相关的亲子游活动，此种形式的亲子游活动多和体验或宣传该类企业产品有关，参加者也多为该类企业的会员。
  • 一些早教中心也会组织花样繁多的亲子活动、家庭派对。
  • 亲子旅游产品缺乏鲜明的特色，无法真正满足旅游者的消费需求。目前，不少所谓亲子旅游产品是将原有的传统观光线路稍加改动甚至照搬照抄过来。由于大众化的观光产品是为普通成年游客设计的，因此行程安排大多比较紧凑，违背了孩子的作息规律，体验较差。
  • 韩国爱宝乐园亲子游等，国内亲子游专项产品开发明显不足，境外亲子旅游价格较高、出游时间长、办理手续复杂且家长对其安全性的顾虑等等都成为了消费者进行旅游决策时最为担忧的问题，因此市场推广难度较大。
  • 我国现有的亲子旅游产品，从旅游线路规划到活动项目开发几乎全部围绕着孩子的游乐需要，忽略了家长的旅游需求，缺乏针对家长的旅游活动，家长在亲子游活动中大多起到的只是陪同看护作用，这种情况导致部分父母参与亲子旅游的积极性不高，因为对于他们而言，亲子旅游并没有达到放松身心缓解压力的目的。
  • 旅游配套设施相对滞后
  • 在住宿安排方面，接待传统旅游团队的标准间大床间往往很难满足亲子旅游者的住宿需要；就餐时，团队用餐的餐厅里儿童餐椅数量较少，不提供专用的儿童餐具，菜肴口味不符合孩子用餐习惯等。此外，旅游车上缺乏基本的母婴设施，不配备车上卫生间等情况，也为亲子游客的出行带来了许多不便。诸如此类的问题，严重影响了游客的旅游体验。
  • ocean wu on 28 Dec 15
     
    一、亲子游市场需求、消费特点及决策特点分析 1、亲子游市场需求特点分析 （1）主题功能丰富 （2）需求多元化，价格非第一要素 （3）跟团游更受欢迎 （4）在线获取信息、预定产品成为主要途径 （5）6-12岁孩子是亲子游主角 2、亲子游消费特点分析 （1）国内游周边产品更受青睐 （2）自驾及高铁亲子游渐渐流行 （3）出境游青睐海岛游、邮轮产品 3、亲子游决策特点分析 （1）父母决策，以孩子为中心 （2）安全性要求高 （3）出游时间受假期限制大 二、我国亲子游发展的市场背景分析 1、相关政策出台改革现有休假制度 2、结构简单的核心家庭渐成主流 3、经济条件的改善为亲子游的发展提供有利基础 4、亲子游的寓教于游价值显现 三、亲子游市场主要参与者分析 1、传统旅行社 2、OTA/第三方平台 3、新型O2O模式垂直亲子游模式 （1）B端管理和服务平台模式 （2）C2B反向定制模式 （3）B2C聚合平台模式 （4）P2P平台模式 4、旅游目的地主导 5、利用移动社交媒体网络和本地活动平台自发组织 6、非旅游企业组织机构（儿童用品生产制造商及早教中心） 四、国内亲子游市场目前面临的挑战 1、亲子游产品缺乏鲜明特色，同质化严重 2、产品层次结构划分不合理 3、产品时间分配不合理 4、产品内容设计不平衡 5、旅游配套设施相对滞后 五、国内亲子游市场趋势判断 1、亲子游庞大的旅游消费阶层逐渐形成 2、用户需求多元发展，市场细分程度加深 3、运营模式多样呈现，线上倒逼产业链升级 4、市场向产品两端发力，呈现两极多样化发展趋势 5、O2O多维互动模式将成为未来在线亲子游发展趋势 6、异业融合，亲子消费生态圈渐成
ocean wu

哈佛商业评论：推动业务模式创新 - 0 views

www.wujianrong.com/...post-1455.html

商业模式 文档

shared by ocean wu on 09 Feb 09 - Cached
  • 三种业务模式创新战略包括：
  • 　行业模式：这种方法包括创新"行业价值链"。您可以通过水平移向新行业来实现，就像英国维珍集团那样，从最初的音乐和零售行业转移向航空、铁路、饮料、金融服务等多种行业，从而利用其在消费者管理方面的卓越才能。 　　您还可以通过重新定义现有行业来实现，就像Dell 那样，通过消除渠道中间环节，与消费者直接联系，或者像Apple 那样，通过iTunes 直接为客户提供音乐。 　　行业模式创新还可以包括开发全新的行业或行业细分，这也许是最引人注目的方式，就像在过去10 年间，随着互联网的出现，Google 和其他搜索引擎公司所开展的工作那样。这种方式可以在竞争激烈的环境中利用还未被染指的空间并结合其独特的资质。
  • 收入模式：这种方法包括有关各公司如何通过重新配置产品(产品/服务/价值组合)和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式。这是一种利用客户的体验、选择和喜好，也同时可以利用新技术的方式。 　　最近红遍全球的太阳马戏团(Cirque du Soleil) 是一个极佳的产品创新实例，该公司重新定义了马戏表演体验，将新旧元素重新结合在一起，改变了价值取向，并获得了新的目标受众。定价创新的又一经典实例是 吉列(Gillette) 公司的低价销售剃刀刀片战略。还有一个最新实例是Netflix，该公司推出了一种新的电影租用选择，为消费者提供包月租赁，而不是普遍的一次性基于产品的 租用结构。您还可以在数字化的现代市场中看到新的定价模型的身影，例如，音乐订购和手机彩铃等。
  • ...3 more annotations...
  • 企业模式：这种方法的创新包括企业结构和企业在新的或现有的价值链中的角色。这种方式的重点在于重新定义组织边界。 　　这种创新可以通过整合实现，就像日本的kieretsu 体系，该体系通常可以是由一个公司或跨行业联合企业所拥有且管理的供应链。举例来说，服装零售商Zara 通过生产部门将店铺创建的客户数据传递给设计人员的反馈回路，从而实现对服装设计进行有效管理。 　　您还可以通过专业化分工，使各组织将工作重心放在核心竞争力或高利润业务上面，而将其余业务外包，从而实现企业模式创新。举例来说，印度电信公司Bharti Airtel 将工作重心放在营销、销售和分销上面，而将大量实际IT 和网络功能外包给外部合作伙伴。
  • 所有这三种业务模式创新类型(也可以将这些类型相结合)都能够获得成功的财务成果。在这三种不同的业务模式创新类型所产生的财务绩效方面，我们没有看出明 显的差异。
  • 总结 　　由于预见到在各个行业将要出现的大规模变化，业绩出色的CEO 正在将工作重点放在业务模式创新上面，并将之作为获得竞争能力和成长发展的一个途径。为了达成此目的，企业领导可以利用三种主要的业务模式创新类型：行业 模式创新、收入模式创新和/或企业模式创新。这些业务模式创新方法可以单独使用，也可以结合在一起使用。 　　一个令人振奋的好消息是：通过恰当的战略和强有力的执行，所有这三种途径都能够获得成功的业务模式创新。但是，同时， 强调协作和合作的企业模式创新却是最为普遍的战略。在我们的研究中，寻求企业模式创新、关注协作和合作的公司所获得的财务收益绝对比得上使用其它业务模式 创新战略的公司所获得的成果。
ocean wu

5个观点看批发市场的产业终局是什么 - 0 views

www.ebrun.com/...183536.shtml

商业模式

shared by ocean wu on 21 Jul 16 - No Cached
  • 2、批发市场存在的依据在于品类齐全和小额批发，这是比订货制效率更高的分销模式；3、互联网是如何改造实体批发市场的：一方面，基于互联网的网上批发平台不但可以突破门店物理空间限制，实现海量商品在线，而且通过分类索引、搜索，让找货、组货轻而易举。另一方面，通过交易在线化，建立评价和信用体系，倒逼商户改善品质、交期等问题；4、批发市场本质上是一个Marketplace，其承担的信息汇聚与价格发现、交易和物流功能在互联网的影响下逐步分离；5、总体上，批发市场将大大减少。与产业集群紧密融合，能够辐射全球/全国的“产地型”批发市场，仍有一定发展空间，自身就在演化；纯集散地型、二三级批发市场，依据品类（终端需求的波动性）出现两级分化：部分转型零售，部分转型物流园。
  • 中国的批发市场（又称为商品交易市场、专业市场）是个很有意思的存在：数量众多、体系庞杂，既有国外普遍存在的农产品市场，也有中国独有的消费品、五金建材、工业品MRO等市场；既有产地型的货源地市场，也有纯集散地型和销地型市场。根据中国商业联合会的数据，到2013年底，全国有9万多家商品交易市场，其中年交易额亿元人民币以上的专业市场5089家，总交易规模达到9.7万亿，从业人员超过数千万。
  • 作为中小企业共享式的销售网络，批发市场一端连接有供给能力的中小制造企业，另一端连接有采购需求的中小企业，构成中国流通体系重要而独特的一环，也是实体经济重要的组成部分。
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  • 在互联网时代，批发市场赖以存在的市场环境、技术基础发生了重大变化，批发市场所承载的流通功能将如何变化？未来将何处何从？
  • 1、批发本质上是供应链中的“分销”，实体批发与其他分销体系存在相互替代关系
  • 批发市场做的是ToB的生意，上游是生产制造商，下游面对的客户是经销商、零售商和其他企业客户，本质上承载的是供应链中的“分销”功能。既然是一种分销体系，批发市场就与其他分销体系在“流通效率”上存在竞争和替代关系。只有通过“流通效率”的比较，我们才能看清实体批发市场的长期走向。其他主要的分销体系包括：（1） 品牌连锁加盟模式（订货制）（2） 品牌直营模式（3） 大型专业化分销商体系（4） 网络分销平台
  • 网络分销平台（网供、网批）可以看作是实体批发市场遭受的第二次冲击。
  • 如果大量的品牌企业全部都搞连锁加盟模式，批发市场将被“边缘化”。但后来发现这种担心是多余的，一方面，中国市场巨大，需求层级多样，大多数的商品还是以杂牌、白牌存在，需要依托批发市场—这样一个巨型的分销体系；另一方面，品牌企业也需要形象展示，而知名的批发商城是个不错的选择。同时，实体市场依然可以引流、带新客户上来。因此，很多品牌企业即使已经告别批发，走上了代理加盟模式，依然在批发市场开设一个旗舰店。
  • 本质上，连锁加盟下的订货会制还是一种批发模式，最大弊端是无法对终端门店经营策略和市场数据进行准确把控，因而无法进行供应链的彻底优化。
  • “直营模式”，由品牌商直接管理分销体系和零售体系，是完全将分销体系内化的模式，不同于连锁加盟这种社会化的分销体系。直营模式能实现产供销的一体化的整合和优化，但对供应链管理能力和IT系统要求较高，快时尚的Zara、GAP、无印良品、百丽等都采用这种模式。近年来，以“直营”为主要特征的SAP（品牌商全程参与设计、生产、物流和零售）模式有大获全胜的趋势，比如都市丽人、安踏，以及最近的李宁等等纷纷从批发转向直营。
  • 在国外，大型专业化分销商的出现事实上替代了实体批发市场。比如，工业品领域的固安捷（Grainger）、汽车配件市场的NAPA、紧固件领域的Fastenal、食品领域的Sysco等。在发达国际，真正意义上的批发市场只有农产品了。
  • 无法将生鲜食品的分销渠道完全内化在一个企业。其根本原因在于农产品供给的高度分散化和城市居民对食物多样化、个性化的日益高涨。
  • 由于中国流通体系发展滞后，在绝大多数领域都没有现代意义的大型分销商。在计划经济体系下，拥有特许经营权的农村供销社（经营农业物质）、城市的物资局（五金机电）类似于农资、工业品领域的大型分销商。
  • 连锁加盟模式对实体批发形成了第一次冲击。
  • 网络分销是企业基于互联网的在线分销、批发行为，通过网络来完成铺货、渠道建设、分销商管理。实际情况来看，第一批网商，几乎都是衍生在各大实体批发市场周边，因为批发市场就是一手货源地。
  • 大部分批发市场的经营管理者意识到电子商务是大势所趋，一方面为商户提供电商方面的培训，帮助他们转型；另一方面开辟了专门的网供区来留住客户，并针对性引入了美工、摄影、代运营、模特经纪、电商快递等电商服务业。在某种程度上，一些批发市场已经演变成“电子商务产业园”。与此同时，一大批专注在线分销批发的国内B2B平台在兴起，比如找钢网、我的塑料网、衣联网、宋小菜、掌合天下、义乌购等等。
  • 批发市场存在的依据在于品类齐全和小额批发，这是比订货制效率更高的分销模式供求两端高度分散的市场格局是批发市场形成的产业基础，但这不是其立足根本。而品类齐全和小额批发模式正是实体批发市场存在的主要依据。
  • 批发市场中的小额批发是效率更高的分销行为。批发既然做的是分销的工作，那么就应当承担供应链该有的职责。一个完美的分销功能要实现的是：1、如果是纺织服装、日用百货等品类，批发面对的客户主要是零售商，批发的使命在于保障零售商不断货，又要尽量减少库存；2、如果是五金建材、工业品MRO等品类，面对的客户主要是生产商，批发的责任是保障客户不停工待料，同时又要减少资金占压。而小批量、多频次批发正好可以很好地实现以上功能。批发市场最大的优势就在于小额批发、小额混批、现货供应。
  • 互联网将部分解决批发市场中“宽与深”的两难问题批发市场虽然商家众多、产品丰富，现货交易，但是对采购客户来说也长期存在两大“痛点”：
  • 第一，市场内缺乏总的精准细分的SKU目录索引，找货、组货相当费时费力。商家多通过手工帐薄，很少使用ERP等IT系统，仓储管理混乱，库存数量无法准确控制，经常出现缺货断货。
  • 第二，批发市场的“不靠谱”还体现在品质、交期和补货能力等各个方面。批发市场商家背景各异（既有工厂，也有批发商），商品良莠不齐（同款商品，原材料做工不同），价格时高时低，还有炒货、塞货（款式规格不对、颜色数量不对等情况）、各种潜规则等，导致客户在选购时候耗费大量的搜寻、研究、比较、谈判等交易成本。同时，补货能力很差，爆款商品往往卖断货。这些问题，导致供需关系极不稳定，常常都是一次性交易，背离了2B交易稳定性、重复性的要求。
  • 互联网是如何解决这两个问题的：一方面，基于互联网的网上批发平台不但可以突破门店物理空间限制，实现海量商品在线，而且通过分类索引、搜索，让找货、组货轻而易举。另一方面，通过交易在线化，建立评价和信用体系，倒逼商户改善品质、交期等问题。
  • 互联网部分改善了供应链“宽与深”的两难问题，但不是全部，达到B的理想位置，仅靠批发市场是远远不够的。
  • 互联网将驱动实体批发市场承载功能的逐步分离批发市场本质上是一个Marketplace。它具体承担了“市场”的三个功能：实物商品展示和搬运（物流）、信息汇聚和价格发现（信息流）、交易（资金流）三个功能。这三个功能在互联网的影响下，将出现重大分化。
  • 首先，批发市场因为大量的买家卖家汇聚，形成类似“完全竞争市场”格局，从而形成市场均衡价格。
  • 其次，交易和支付也逐步转移到互联网平台上。
  • 因为，只有在线交易才能积累数据，基于数据才能构建企业信用评价体系，继而提供供应链金融等增值服务，形成完整的商业闭环。
  • 最后就剩一个商流的问题。对于非标品的部分商品，比如纺织服装、珠宝首饰、工艺品等等，仅仅依靠网上的图片、文字描述还不足以支持，部分还需要现场展示和看货，检测原材料、款式风格、品质和工艺质量，需要现场看货、选货、组货。而对于建材、五金、工业品等规格统一、标准化程度高的商品，现场展示几乎都没有必要了，重要的是建立一套基于互联网的信用体系来甄别良莠。
  • 另外，当交易全部转移到线上的时候，即使是线下的展示和服务，也仅需要少量的样品，主要的现货库存可以转移到远离中心城区的郊区专门仓库。
  • 例如，服装批发市场，市场内商铺仅作款式展示，交易利用手机端“云市场”解决，而所订购商品直接从几公里外的电商库存发货。在汽配城，市场内商户只备常规库存，就地为客户提供安装维护服务，每天零售后统一从大仓调配零部件。要实现物流的分离，就需要为批发市场所有商户建立统一的、专业化的电商仓储，大宗商品集中存放于总仓管理，通过统一标准化信息化管理，全部商品上架编号。这可以实现：展示、交易是在店内谈，线上支付，大宗提货在总仓统一调配，当在办公区洽谈完可以直接网上下单，等去大仓提货已经配好，或总仓直接发物流给客户，安全快捷，提高交易效率。
  • 让我们对批发市场的产业终局做一个判断。随着信息和交易完成线上迁移之后，现货库存和配套服务就成为批发市场存在的主要依据。现货库存从本质上讲是对需求不确定的一种保护。由于生产周期和批量问题，必须有现货库存。这种现状决定了，周边有制造业支撑的“产地型”批发市场存在的必然性和合理性，不仅是展厅还有现货库存，可以随时拿货。这类市场包括永康的五金市场、上海的钢铁市场、广西凭祥红木市场、安徽亳州的中药材市场、狮岭的皮具市场、葫芦岛泳装市场等等。但是，就像前面所分析到的，这类批发市场本身也在不断升级演化中：一方面，网上市场兴起，推动“信息流、交易、物流”不断分离；另一方面，网供在市场内崛起，电商服务生态日益繁荣，商户多业态经营成为常态。对着这类批发市场的管理者来说，需要做的是顺应技术发展趋势，在市场规划、经营环境、配套支持、技术保障、知识培训方面做好顶层设计和精心实施，确保长久吸引力。
  • 对于纯集散地型、销地型，以及大量的没有产业支撑的二三四线城市的批发市场，未来命运如何呢？
  • （1）对于需求稳定（基于数据可做相对准确需求预测）的商品，且物流成本占货值比例高的商品。比如，粮油、蔬菜水果、大宗原材料、工业品、五金建材、日用百货等商品，在需求地集货、备现货库存有经济效率上的合理性。因此，未来，这类批发市场还有继续存在必要性，会形成全国总仓（一级批发）+区域分仓（二级批发）+零售点的格局。
  • 对于此类二级批发市场，标准化程度更高的会转型为物流园，例如钢材、建材、粮油等；部分转型为零售或更小批量的批发，例如五金、生鲜蔬果。而这类市场最大的风险不是互联网的冲击而是商业地产过剩。
  • （2）对于标准化程度低、需求波动较大（对于一个狭小本地市场很难准确预测）的商品，且物流成本占货值比例较低的商品，例如纺织服装、鞋帽箱包、玩具、珠宝、工艺品、海鲜市场等，有全国一级批发市场（总仓），少数几个大型区域批发市场（分仓）就够了，其他的将逐步消失，有些转为零售，从而形成“全国总仓+少数二级批发市场+零售点”的格局。
  • 基于产业集群的互联网大型专业化批发分销平台，采取“类自营”模式：既有“品类齐全、一站式购齐”的宽度，又有“交期品质可靠、快速补货”的深度，可能是未来最有效率的商业形态。
ocean wu

"货巴"模式--一种单元化快件箱落地形式 - 0 views

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物流 商业模式 零售

shared by ocean wu on 15 Oct 18 - No Cached
  • 「货巴」模式只是单元化技术落地的一种表现形式，单元化效率的高低也不是列举一些简单的案例就能说明的，必须从货量、线路、路由、信息化系统以及互联网思维等方面进行全方位考量，才能得到更好的结果。
  • 为了推广应用标准托盘，发展单元化物流，今年年初，商务部、发改委、工信部、财政部、交通部等10个权威部门联合发布了指导意见。
  • 单元化物流的「单元」，有很多种形式。如我们日常所见的周转箱、纸箱、托盘、集装箱等，都属于单元化集装器具。前段时间，商桥和中集签署合作协议，又让很多人关注到了单元化快件箱。
  • ...17 more annotations...
  • 单元化物流，指物流系统中从发货地将物品整合为规格化、标准化的货物基本单元，并通过基本单元的组合与拆分来完成在供应链各个环节的物流作业，保持货物基本单元的状态一直送达最终受货点。
  • 常见的托盘、快件箱，都是单元化物流中的一个集装器具，一个基本单元。在单元化运输过程中，以托盘和快件箱为单元，产生了一些新运输方式和路由体系。比如说带托运输模式的创新者——唯托物流，单元化快件箱模式的创新者——商桥物流、一站网等。
  • 单从概念上来说，单元化快件箱的本质是一种交换箱。
  • 商桥「公交货巴」模式，前期也被称为「甩箱运输」。2016年11月，商桥全国大区总经理大会上提出了「甩箱运输」的概念，后几经演变，形成了现在的公交货巴模式。 2014年11月，全运汇的创新产品「嗖嗖货巴」甩筐运输诞生，其也是单元化快件箱的一种呈现形式。
  • 交换箱概念的另一个应用是「甩箱运输」，货物「先装后卸」，可以大幅缩短交换作业时间。
  • 总结来看，以单元化快件箱为单元的运输方式有以下优点： 1）交换作业时间短，操作效率高； 2）由于车辆等待时间大幅度缩短，车辆利用率高； 3）成本相对低，一辆运输车一般能配置3-4个箱体，设备购置费用减少； 4）箱体可以作为「中间仓库」，货物分拣后可以直接「入箱」，减少了无效搬运及处理场地的压力。
  • 单元化运输推广中，最难的环节在于落地。 最适合单元化快件箱推广落地的模式是什么，现在还不得而知。
  • 「在不断的探索中」，但他们共同选择的「货巴」模式，为单元化快件箱的落地提供了可能。
  • 「货巴」模式？从字面意思可以理解，「货巴」一词是从公交巴士演变而来的。 而中转的货物就像乘坐公交车，且运输区间是中短途。 商桥方面负责人说道，从运输的货物体量和车辆的规格来看，单元化快件箱的最佳应用场景就是中短途运输，尤其是城市配送。而对于长途运输来说，公铁联运才是单元化运输的最好范例。
  • 「货巴」模式的特点
  • 第一，通过集装单元随上随下。 在「货巴」模式中，货物如同乘坐公交车，到站即停，随上随下。因此，需要通过集装单元的应用实现机械化地上下货的目的，如此极大缩短了装卸货时间，为单元化快件箱的应用提供了条件。
  • 第二，市级区域内环线直达。 「货巴」模式由传统的分拨中心中转，改为环线直达，车辆在途营运时间和距离都得到了大幅缩短。
  • 「中短线基本上都是大区区间经过中转的形式来做，那我们把它单元化后，中转的货物完全变成直达。因为单元化后，还有一点是减少了人手的操作环节。」
  • 第三，公交化线路运营。 「货巴」模式可以通过公交化高频率发车模式，实现分钟级的到达速度。 一站网的「一站货巴」就借助这种模式，以公交站点为中心，按照固定线路，基于服务半径为商超和门店提供定点定时配送交付。
  • 「只要将前端货源集约化，那么末端配送就不会有问题。」 单元化快件箱在收货前就完成了分拣，一个箱体内装的都是同一到达地的货物，这必然会影响到货物的装载率。有数据显示，采用传统作业，装载率一般可以维持在90%以上；而托盘单元化，装载率将会降低到80%甚至更低。
  • 足够的货量是基本前提。何况因箱体体积的局限，有很多货物并不适合使用快件箱，因此这里的「货量」又要限定为：足够的小票货。这背后，又需要一个具有广度和深度的网络。
  • 「货巴」模式只是单元化技术落地的一种表现形式，单元化效率的高低也不是列举一些简单的案例就能说明的，必须从货量、线路、路由、信息化系统以及互联网思维等方面进行全方位考量，才能得到更好的结果。 而且，单元化集装器具循环应用和单元化集装器具等标准的制定，也是影响单元化运输落地的因素
ocean wu

HotorNot案例分析:混合的免费服务与付费服务_白山黑水 - 0 views

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交友 商业模式 图片 评论

shared by ocean wu on 10 Jul 08 - Cached
  • 通过满足人性的基本心理需求,低成本地获得用户.
  • 通过与主流媒体建立良好的公共关系树立品牌
  • HotorNot的创办者清楚认识到PR(公共关系)对他们的最终成功是非常重要的,所以将它列为头等大事,响应一切公关需求.HotOrNot的模式是很容易被竞争者模仿的,所以它要尽快树立品牌.而公关在这扮演了非常重要的角色.HotorNot 对主流媒体成功的公关，使它的知名度覆盖面很广，这帮助它在消费者者心目中树立了品牌,为网站带来更多的流量.
  • ...8 more annotations...
  • 创造一个完美地符合目标人群(休闲约会者)需求的产品 HotorNot通过担当中介角色的方式撮合一对对彼此都觉得对方很HOT的陌生人(在HotorNot称之为”双配”) ,HotOrNot 为不愿意花太多钱和时间就想和异性朋友交往的人提供了一种服务。
  • 1) 不需要填写或阅读冗长的资料.用户上手只需上传照片即可,这些照片是默认显示给其它用户看的.没有调查问卷那样的逐条逐条的细项逼你去表现得更聪明点或更有修养点,所有人的起点都是相同的,那就是你最好的图片. 2)无需预先付费.HotorNot有一套根据实际消费而付费的商业模式.但一旦你找到了你的”双配”,并且希望去联系她/他的话,再交付一个相对合理的介绍费. 3)建立联系之前不能用email交流.因为休闲约会者不想陷入一个没完没了地撰写和回复邮件的窘境,HotorNot不允许email交流,除非双方通过”双配”功能建立交流关系.
  • 投资退出分析 James and Jim 创办Hotornot一个月后,他们收到一个并购请求,有人想用300-500万美元收购这个网站.这对仅于几个月的工作是一个不错的结果但他们拒绝了这个请求.这样做有几个理由.第一,他们认为可以通过开展收费的约会服务赚钱.但约会服务还未开展,这是个很大的赌博.幸运的是,最后还是盈利了,James和Jim得到的回报比几个500万美金还多得多.另一个原因是,他们担心并购者不会像他们计划中的那样开展服务 --   将其打造成一个社区. Jim和James也没有拿过风险投资, 因为与其他创办者相比有其特殊的原因. 互联网是2001年泡沫爆裂的,在任何准备投资互联网的VC(风险投资商)看来,它的发展方向都是备受怀疑的.由于在线广告市场份额的缩水,以及没有很多投资退出的选择,他们认为Hotornot不是一个好的投资项目. 鉴于当时的市场状况,Jim和James认为会给HotorNot投资的VC估计都是属于疯狂类型的,他们可不愿意与那样的人共济一舟.后来的事实也证实了,Hornot独立成长得非常成功,它无需外来的投资,因为它在一年内就形成了良好的现金流.
  • otorNot建立后3个月,推出了"双配"服务,再2个月后开始收取6美元的会员费.之后吸引了大批用户蜂拥而至,从上线到成功只有6个月,事实肯定了这种商业模式. James 把HotOrNot最初的成功归因于当时这是一个全新，有意思的产品。它从一个笑话或者一些好玩的事吸引人们的眼光,并打发时间. – 人们彷佛置身真实世界.游戏般为照片快速打分,通过查看分值知道自己的眼光是否主流意见相符,这很让人沉迷. 总之.这是一个人人都可以从一瞥间得到消遣的网站,仅这一点已经有足够的动力让人们在朋友间互相转告. Hotrnot开始运作之后,主流媒体的覆盖面为网站带来了巨大的流量.如上所述,为了树立强有力的竞争优势,James非常重视回应公关的一切请求.但Hotornot从未在营销上花过一分钱.
  • HotorNot建立后3个月,推出了"双配"服务,再2个月后开始收取6美元的会员费.之后吸引了大批用户蜂拥而至,从上线到成功只有6个月,事实肯定了这种商业模式. James 把HotOrNot最初的成功归因于当时这是一个全新，有意思的产品。它从一个笑话或者一些好玩的事吸引人们的眼光,并打发时间. – 人们彷佛置身真实世界.游戏般为照片快速打分,通过查看分值知道自己的眼光是否主流意见相符,这很让人沉迷. 总之.这是一个人人都可以从一瞥间得到消遣的网站,仅这一点已经有足够的动力让人们在朋友间互相转告. Hotrnot开始运作之后,主流媒体的覆盖面为网站带来了巨大的流量.如上所述,为了树立强有力的竞争优势,James非常重视回应公关的一切请求.但Hotornot从未在营销上花过一分钱.
  • HotorNot如何建立用户信任感和认同感的一些具体事例: 1)这项服务自5年前推出以来,他们从未加价,会员费保持在每月6美元.他们做过一些关于价格弹性的研究,得出的结论是实际上他们可以收取更多费用,但他们选择了不这么做. 2)HotorNot在用户的会员资格每延续一个月而扣减信用卡上的金额前都会给他们一封提醒邮件,方便用户取消.这或许是唯一一个约会网站会这么做的. 3)HotorNot的”双配”系统确保用户不会浪费时间和金钱去联系他人,除非彼此均达到在相貌上的最低要求. 4)HotorNot建立了一个由2000多名志愿者组成的社区,对用户的照片和资料在尚未发布前进行审核.重量级用户的监测和参与,使社区保持一个良好状态.
  • 从HotorNOt得到的最大心得是:他们开创了一个聪明的方法,维持病毒式传播的免费服务的同时开展收费服务.互联网商业最困难的转型之一是把免费服务转为收费服务.追加一项收费服务往往会破坏免费服务与生俱来的病毒式传播性质,因为用户不付费的话就不能从服务中受益了.免费服务的其它折衷方案也会使业务遭致灾难性的下滑,因为你可能再无法用低成本来获得用户.
  • ,一个业务越是成功地产生现金流,创立者在改变产品或者试验新想法方面就会越趋于保守. 直觉上,创立者现在已经有钱去投资新的商业模式.但产品的任何变动都会有对正在形成的重要的现金流造成负面影响的潜在可能.所以很难断定调整是否真的需要.如果Hotornot不是作为一个现金牛业务来运营的话,它会不会发展得更壮大或者改变它的方向?毕竟,它是"用户提交内容"这种模式的站点中,做得最成功的其中一个,统计数据证实了它的病毒式传播.如果它采用更积极的发展策略,会不会成功扩大的它的业务范围?有可能,但不能确定会不会成功.2000-2004年间,依靠广告收入是有个艰难的盈利模式.在任何情况下,维持一个以极低管理费用就可盈利几百万美元的策略是无可非议的.Hotornot现在正在尝试新的服务,探索一个商业模式上的转变.让我们对它未来的变革拭目以待.
ocean wu

用户体验与产品管理 | 黄主任 - 0 views

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ue 工作流程 用户体验

shared by ocean wu on 28 Dec 07 - Cached
  • 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们称这个为"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而用户体验人员是负责界面设计能满足用户需求并易于使用。UE人员也应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从整体市场反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要集中在界面上，使得他们依赖自身或处于类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
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  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方经常辩论谁应该负责定义产品特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为他们花了时间来研究用户需求并直接与客户和用户互动。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计， PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这中转变。
  • 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。
  • 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)取得支持。仅仅只是开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，你在这个位置上同样需要影响其他产品。你也会同其他公司内的其他PM交流，你需要考虑公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。
  • 在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，但是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点。相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。 从产品的整体性上协助确定用户的焦点，不只是设计 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。
  • 学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。 还有其他组织提供类似的训练营活动，包括: • 实务营销 • 280小组 • Blackbot • ZigZag营销 • 硅谷产品小组 有大量非常好的Blog在讨论产品管理，你也可以从中选择: • Roger Cauvin的博客 • 实务营销的博客 • SVPG博客 • 产品管理观察 • Tyner Blain • Michael的产品管理与营销 • 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash) 还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍，这些都应该作为PM的珍藏: • 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper • 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver • 产品经理手册, 作者Linda Gorchels 此外，有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书，包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。 产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。 同时，你还可以利用你的一些职业网络，也许能从类似LinkedIn — 帮你寻找能建立联系并回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你，况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。 正因为你学习产品管理并思考如何迈向这一步，可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助你的职业化成长，即使这也许意味着你将进入公司的其他岗位。
  • 作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接向你汇报。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。 你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验， 因为还需要考虑其他重要的因素(比如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解做出这样的决定或许有损用户，但最终有益于产品往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往回推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… … PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都应该是委派给其他人(来做)，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这不是紧要的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，做出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定即可。 PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要决定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
ocean wu

用户体验与产品管理(完整版)_深耕·生根 - 0 views

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ue 团队管理 档案 用户体验

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  • 第一章 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。
  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。
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  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。 好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" --- 用户体验、市场营销、技术等 --- 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
  • PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。
  • 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是"带刺的玫瑰" --- 你同样必须应付挑战和压力。 作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 --- 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。
  • 你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 --- 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合... ... PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 --- PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。
  • 第二章 在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。
  • 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 --- 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
  • 学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。
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农业生鲜产业互联网之路 - 0 views

money.163.com/...BST2IPOS00253B0H.html

商业模式 电子商务 农业

shared by ocean wu on 03 Sep 16 - No Cached
  • 生鲜产品有三大难点需要突破： 1） 物流成本和损耗成本较高，以为生鲜的客单价相比服装等标品较低，所以，平均物流成本要占到20%以上，运输的损耗则高达20%； 2） 线上的引流成本，相比综合的B2C平台，垂直类B2C的平台没有平台流量的规模效应，只能依靠会员和复购率支撑，平均下来获客的成本和客户的UV价值低于综合型平台； 3） 产品标准和质量的不确定性，生鲜的综合类和垂直类平台，相当一部分产品都采取轻模式，不入仓、不质检、不管控模式，而生鲜商家本身对质量和标准管控能力较弱，这导致了消费者的生鲜消费体验普遍都不满意。
  • 生鲜的O2O模式，集中在创业O2O和生鲜流通企业O2O两种模式，生鲜的创业O2O与所有创业O2O一样遇到了模式本身的局限性，退出了市场的竞争。生鲜 流通企业的O2O主要借助互联网的流量和理念将线下的门店资源和线上流量进行匹配，给消费者提供一站式的下单、配送服务，这成为包括沃尔玛、家乐福等连锁 商超巨头的主要战略选择。
  • 生鲜的B2B模式有两种，一种是农产品交易的信息撮合平台，以一亩田为代表，颠覆对象是传统的农产品一级批发市场，撮合农户基地和下游的流通贸易商之间的交易，虽然面对的是大市场，但是却由于缺乏对于平台企业的核心强服务，导致了平台本身价值主张不清晰，在快速崛起后，遇到了模式持续价值的制约。
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  • 另一种是以服务餐饮企业为主的食材供应一体化采购服务平台，以美菜为代表，依靠针对餐饮企业高频次采购服务和物流网络配送服务以及金融服务，优化整体的食材采购流通 效率。还有针对水果超市终端门店服务的水果类的B2B交易服务平台，也在优化供应链和采购环节。这类企业主要颠覆的对象是传统的生鲜贸易流通和企业，通过基地生产者的直接连接，降低采购成本，提高流通效率。
  • 生鲜的C2B模式有不少的社群和自媒体在推动，比较典型的企业是每日优鲜等微信生鲜销售模式。与此同时，大量的自媒体和社群侧重在内容制造，没有实现深度电商和实物销售。
  • 面对互联网新的模式的冲击，一方面，不能仅仅依靠传统的通路，要积极布局全渠道电商
  • 传统生鲜企业的2C服务模式和能力构建至关重要，主要体现在天猫、京东等互联网B2B2C平台，以及与之匹配的供应链持续优化和匹配、价格成本、活动促销节奏；在新的精准社群等其他精准流量和渠道的合作拓展， 产品供应链实现私人订制。2C的品牌推广：品牌IP化和传播的人格化，单品渗透率影响力，最终生鲜的品牌是要依靠产品单品去实现价值传递；最后，精准社群 的服务和口碑。
  • 另一方面，有企业的积极布局产业生态，通过门店和经销商整合B2B生态，从生产制造企业向服务型企业转型
  • 史丹利化肥股份有限公司，更名为史丹利农业集团 股份有限公司。从单一的农资供应商向综合农业服务商的角色转变，为种植大户、家庭农场、农业合作社等提供包括种子、化肥、农药、农机、农技、粮食贸易、金 融、信息等一体化服务，以集约化、专业化、组织化的农业服务配套提升种植效率，开启种植全产业链综合服务，实现转型升级。
  • 大北农农业企业，通过布局种猪产 业，拓展规模养殖企业，同时提供动保、疫苗和饲料等产品及技术服务等，并整合产业链养殖、加工和流通环节，整合金融和农户等用户，构建了以猪为载体的产业 生态。
  • 农业生鲜产业互联网下一步的走向是什么
  • 第一、农业的上游种植投资增大。
  • 第二、互联网加速农产品流通的变革。
  • 第三、生鲜产品终端零售服务精细化。
  • 第四、生鲜产品走向品牌化。
  • ocean wu on 03 Sep 16
     
    面对互联网新的模式的冲击，一方面，不能仅仅依靠传统的通路，要积极布局全渠道电商；积极布局产业生态，通过门店和经销商整合B2B生态，从生产制造企业向服务型企业转型
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电台产品逆袭：杀向那片烧钱的红海 - 0 views

tech.163.com/...9FPEKV53000915BF.html

电台 商业模式

shared by ocean wu on 18 Dec 13 - No Cached
  • 喜马拉雅、考拉FM、窄播、荔枝FM、懒人听书等电台类产品陆续上线，原本专注音频流的蜻蜓FM、网易云音乐、酷狗等音乐类产品也加入了点播类播客内容，甚至原本专注于社交的啪啪都开始涉足电台内容，这块市场已经悄然成为了红海。与此同时，罗辑思维、段子来了、好妹妹电台、冬吴相对论等播客节目开始在包括Podcast在内的各类点播平台走红，朝九晚五的上班族们在地铁上可以一边玩手机一边通过耳朵获取信息。
  • 按照内容划分，目前电台类产品包括纯PGC（专业生产内容）和PGC+UGC（用户生产内容）两大阵营，第一阵营包括网易云音乐、考拉FM、窄播、懒人听书等，另一阵营以喜马拉雅电台、荔枝FM等为主。
  • PGC内容获取方式包括四种：1、与电台、电视台授权合作；2、版权购买；3、艺人、主播、评论人士等专业人士自制上传；4、自制节目。
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  • 1、声音内容无法预览，只有收听以后才能确认是否有价值，心理门槛非常高，所以品牌内容会更受欢迎，现在最火的内容也是PGC内容；2、从视频的经验看，PGC更容易产生商业模式，广告主不愿意为不能确定质量的内容投放广告。”
  • PGC面临另外两个问题：1、由于大部分制作者并未通过内容获得收入，很多人对此热情并不高，节目的周期性也不稳定；2、PGC内容中优质内容也是稀缺资源，现阶段版权问题尚未浮出水面，内容同质化严重，最终可能因为独家版权引发争夺战；3、自制节目是差异化的有效手段，不过自制节目的专业性和生产成本并非几十人团队的小创业公司可以满足。
  • PGC内容成为电台类产品的支撑，为了避免同质化，买断独家版权或将成为内容差异化的一个重要手段，当独家成为竞争砝码，版权费用必然水涨船高，或将重蹈视频网站版权大战的覆辙，最终在烧钱中形成寡头格局。
  • PGC内容存在两大版权风险：1、各家争夺炒高版权费；2、内容制作方要求支付版权费，
  • 另一大内容来源是专业人士制作的节目，包括艺人和自媒体。对于艺人，资深音乐人士耳东认为尽管内容品质较高，但是对用户来说并非刚需，对艺人来说这并不是核心业务，代言和商演来钱更快，所以这部分内容很难引发版权大战。自媒体方面，除了DJ和专业人士，已经有很多微信自媒体转移到音频平台
  • 目前来看，电台与各大平台都进行了内容合作，通过平台输出内容和品牌。杨廷皓表示，电台本身是想把内容输出到移动端，但是一方面单个电台的APP很难做大，另一方面电台和电台之间本身属于竞争关系，很难做一款包容所有内容的平台级产品，而通过合作将内容进行输出成为了最好的选择，双方均可从中获益。
  • 自媒体内容相对UGC品质高一些，但是与PGC内容仍有一定差距，而且目前来看并不稀缺，很难引起争抢。”一名电台产品创业者表示
  • 商业未来：广告+虚拟道具对电台产品而言，谈盈利还是为时过早，不过可选的盈利模式并不多，广告和虚拟道具或许是靠谱的选择。
  • 为了保护电台的商业利益，目前蜻蜓FM从电台直播流截取的点播内容中并未去掉广告，而未来可能会尝试两种商业模式：1、将电台广告替换为自己的广告，并将收益与电台进行分成；2、像9158、YY等平台一样，在直播互动内容中植入付费虚拟道具。
  • 纯点播的喜马拉雅则并未在商业模式上有明确方向，余建军表示虚拟道具互动更适合直播类产品，而音频教育类产品并不适合移动场景，未来可能会尝试广告模式，但是这并不是目前的重点。考拉FM也表示目前已经有一些广告主，但是暂时没有商业化考虑，未来会尝试版权分销和精准广告推送来实现盈利。
  • 尽管名字都叫FM或电台，但是目前各个产品定位并不相同，考拉FM通过大数据进行个性化推送，喜马拉雅希望做声音内容平台，通过互动和粉丝运营积累播客，蜻蜓FM在电台内容方面有深厚积累，网易云音乐将电台作为差异化卖点，啪啪则试图通过长音频重新聚拢用户。
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商业运营让中国作家富起来？(2) - 0 views

book.sina.com.cn/...1708240205.shtml

商业 商业模式 文学

shared by ocean wu on 09 Jul 08 - Cached
  • 网络有巨大的商业刺激，所以很多人愿意写长篇小说，传统写作上很难看到几百万字的小说。在网络上为什么可以，因为它是多方面吸引的。为了吸引读者，作家需要把叙事建构得更庞大和丰富，所以一开始，就是商业化、市场化。文学的发展绝不是小情小调的，当作家开始注意想象力、故事、结构、用户需求时，文学才可能真正地复兴。
  • 艺术和商业化不矛盾，电影也是一种艺术形式，但你不能说电影不是一种高雅的艺术形式，一个商业电影越发达的地区，他的文艺电影的探索和先锋性才会越发达。而中国的电影大部分都没有想象力，所以我们的文艺片不可能发达。
  • ocean wu on 09 Jul 08
     
    网络有巨大的商业刺激，所以很多人愿意写长篇小说，传统写作上很难看到几百万字的小说。在网络上为什么可以，因为它是多方面吸引的。为了吸引读者，作家需要把叙事建构得更庞大和丰富，所以一开始，就是商业化、市场化。文学的发展绝不是小情小调的，当作家开始注意想象力、故事、结构、用户需求时，文学才可能真正地复兴。
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商业运营让中国作家富起来？ - 0 views

book.sina.com.cn/...1708240204.shtml

商业 商业模式 文化

shared by ocean wu on 09 Jul 08 - Cached
  • “盛大文学有限公司”首次将“文学”和“公司”这两个老死不相往来的词语组接到一起，众所周知，文学是一种艺术的形式，而公司是一种商业化的概念，文学和公司的连接，随即引发了众多疑问，这是否是文学商业化的一个信号？这符合文学自身发展的需要吗？ 　　对此，盛大文学CEO侯小强表示，文学商业化是一种必然。美国的很多作品都是高度发达的商业文学，它并没有影响美国的文化，恰恰是充实了美国的文化。
  • “中国现在的文学态势，出版业开始萎缩，电子出版业首次超过传统出版业。中国现在的文学消费是一次性的，大部分纯文学的书至多印刷一次。”“实际上，文学要走商业化的路，商业化反过来还会促进文学的发展。这也是世界的一个趋势。好莱坞的工业化、产业化运作充分说明了问题。”侯小强说。
  • 文学商业化与好莱坞对比时，侯小强坦言：“好莱坞是一个商业平台，在此之上才有各种各样的电影、机制和协会。像盛大文学这样的平台，不仅仅是邀请作者，也还会有网络作者协会、网络编辑协会、网络书业经纪人协会。”“中国从来没有过网络书业经纪人。如果一个人有作者资源，他把作者拉到网上去写，他就有利益和提成。”侯小强说。
  • ocean wu on 09 Jul 08
     
    文学有限公司这样的平台，不仅仅是邀请作者，也还会有网络作者协会、网络编辑协会、网络书业经纪人协会。""中国从来没有过网络书业经纪人。如果一个人有作者资源，他把作者拉到网上去写，他就有利益和提成。
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神州停轻模式入局停车领域--停车数据实时供应商 - 0 views

www.sohu.com/214323279_118792

商业模式 汽车后市场

shared by ocean wu on 03 Jan 18 - No Cached
  • 全国一二线城市中北上广深停车难首当其冲，远不及目前国际标准的车辆与车位1:1.2的比例，严重的交通拥堵问题让出行变得尤为困难，亟需运用一个智能化的方式去充分利用有限资源。
  • 停车是刚需，是高频率服务，目前国内停车场智能化不超过5%，停车市场正处于上升阶段。
  • 支付宝和微信相继进军停车支付领域，支付宝称停车是线下商业的连接器。
  • ...4 more annotations...
  • ETCP、停简单都是通过线下工程改造停车场，来获取数据，进度慢，改造比例小，这样重的模式不具备快速扩张能力。
  • 数据不只来源于设备，也可以是来源于人。
  • 通过改造停车场获取数据模式而言，是一个更为轻的模式
    • ocean wu
      ocean wu on 03 Jan 18
       
      通过神州停微信小程序，停车场保安、管理员将第一手实时数据分享到线上，车主在离开车位后也可以将停车位在线上分享出来。通过⼈⼯加微信提交数据的UGC模式，挖掘数据，测绘停⻋精细地图，导航车主到达精确的停车位。
  • 打造一个基于位置的商业动态信息发布服务的整体解决方案。在向用户提供停车数据的基础上，还将衍生餐厅、景点票务等服务，力图形成服务闭环。以此来保障线下商业体停车实时数据的提供，更好地服务用户。未来，王建存希望神州停可以成为全国范围停车数据实时供应商，用停车来连接线下商业。
  • ocean wu on 03 Jan 18
     
    通过神州停微信小程序，停车场保安、管理员将第一手实时数据分享到线上，车主在离开车位后也可以将停车位在线上分享出来。通过⼈⼯加微信提交数据的UGC模式，挖掘数据，测绘停⻋精细地图，导航车主到达精确的停车位。
ocean wu

S2b是最有可能领先的商业模式 - 0 views

news.paidai.com/18394

商业模式 零售

shared by ocean wu on 02 Aug 17 - No Cached
  • 物联网革命，它最终的目标是让任何人、物、事、时间、地点都能够被连接起来，而且是实时互动的。这是一个真正的万物互联的时代，将来所有的东西都是在线的状态，我们会从一个离线的物理世界进入到一个在线的比特世界。
  • 工业时代解决了供给稀缺的问题，核心要用标准化、流水线、大规模生产的方式来降低成本，它牺牲了个性化，但是用这样一种新的 B2C 的模式，从大流通、大广告，这样一套完整的体系带来了我们过去一百年了繁荣。
  • 中国经济已经进入严重的产能过剩、竞争过度的阶段，核心的原因是常规的商品供给太多，但是消费者的需求挖掘不出来。所以未来商业的核心是挖掘消费者的需求，而不是提供一个标准化的制造产品。
  • ...6 more annotations...
  • 以足够低的成本和海量的客户建立直接的关系，保持一个近乎实时互动的状态，微博、淘宝、微信，都让大家不但可以完成点对点的沟通，还可以完成多对多等各种方式的沟通和协调。所以在这个意义上，我们看到以消费者，以客户为起点重构整个商业逻辑变为可能。而这个商业逻辑的核心就是通过互动，持续地挖掘潜在的需求，让这个需求越来越明确，而且这个需求本身也是一个动态演变的过程，这才是未来商业的基础。
  • 个性化的起点其实是先建立跟客户的持续互动，这个是一切的开始。有这样的开始，个性化服务才有可能。
  • 智能商业是未来商业最重要的竞争的标准，而智能商业的前提是形成活数据的闭环。而活数据的闭环起点就是跟客户持续的反馈
    • ocean wu
      ocean wu on 02 Aug 17
       
      也可以说智能是建立在一个持续优化、强大的算法引擎和活数据的闭环之上。
  • S2bS 是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。未来五年会先形成一个平台。b是指的一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小 b ，让他们完成针对客户的服务。原因是在目前这样的环境下完成对客户时时互动的低成本的互动。它们之间是一个赋能的关系，不是一个传统的加盟店，传统的加盟店又是工业时代的逻辑，核心是标准化流程，核心是严格的质量管控。这个跟我们讲的是完全不一样的理念。我们讲的这些小 b 是生长在供应平台上的物种，这个平台要保证质量，要保证流程的高效，但是最重要的让小 b 自主地去发挥他们最能触达客户的能力。
  • 做 S 的大平台它不承诺小 b 会给你提供流量，会保证你的生存，但是我给你提供后台的支持。小 b 要自己去找流量，甚至对于 S 平台起步来说，要找到自带流量的小 b 。实际上任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络，都有自己的小圈子，他们可以利用自己的互联网的工具至少影响一批人，怎么样让这些小 b 充分的利用它自带的流量，充分发挥的他们自主的能力，形成一种新的驱动力，这个是未来非常有趣的一件事。
  • 赋能小 b 的核心除了在综合台的云形成强大的能力之外，可能也要帮助小 b 在实时互动客户方面提供一些场景化的支持，来降低他们的成本，最有可能的是某种智能硬件。
ocean wu

卖货郎农村电商平台模式 - 0 views

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商业模式 电子商务 农业

shared by ocean wu on 05 Sep 16 - No Cached
  • 电商企业进军农村市场，需充分利用互联网技术，调动本地农业资源，号召电商人才下乡。而真正能全面达到这种效果，并非单纯依靠某一种B2C、或C2C或是O2O电子商务模式，就能定夺农村市场这片“蓝海”。归纳来讲，成功的农村电子商务模式不仅要打造一个“工业品下乡”和“农商品进城”的双轨B2C电商服务平台，即工业品制造商、农产品厂家凭借互联网平台直接面向全国各地消费者售卖商品和生活服务的商业零食模式；更需构建一个线下（实体店）体验，线上（农村电子商务平台）购买的020服务环境。卖货郎则通过在全国各市级铺设独立运营管理中心、在各县镇村级区域开设子级电子商务服务站（小卖部），与当地资源丰富的社区展开深度战略合作，进而铺天盖地完善农村消费市场设施，潜移默化改变农村用户消费习惯。让农村消费者以半自助形式在本地村级服务站买卖商品，从而根本解决传统农村市场商品价格高、选择少，以及农产品滞销难卖的问题。
  • 卖货郎农村电商平台坚持采用内部集采B2R系统模式，所有商品都通过正规渠道审核批准后，直接由各地运营管理中心在商城集采专区批购，并自建仓储和物流，实现代销一体化管理系统，形成具有本地特色的区域化农村电商服务平台模式。此外，运营中心还自主推荐一些优质农特产，由总部统一筛选后，展示在商城首页专区，卖向全国各地消费者和其他区域运营中心、村县级服务站。
  • 卖货郎农村电商通过与大型物流公司协作，订制“全国快递巨头+县级物流公司”抱团取暖的整合模式，打通电商下乡“最后一公里”。商品在终端机村级电子商务服务站（体验店）下单后，由区域内市县级运营管理中心，直接配送指定货品到该终端机所在服务站后，“站长”或相关负责人统一通知下单者前来签收即可。基于各终端村级体验馆所选购的商品均由所属上级的市运营中心仓库管理配送，切实开创了厂家直接面向零售商的B2R新型电商模式，真正减少流通环节，做到了让农村消费者就近购物、就近提货。
  • ocean wu on 05 Sep 16
     
    卖货郎农村电商平台通过结合互联网优势和农村市场特殊性，首创新型"B2R+B2C+O2O"区域农村电子商务模式，走"三管齐下"的符合中国农村市场特色的电商发展道路。
ocean wu

专栏观察：25种全球最流行的企业实用管理工具 - 派代网-做电商，上派代！ - 1 views

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CRM tools 管理

shared by ocean wu on 22 Oct 10 - No Cached
  •  当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求:  与高层管理者相关  当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量  可测量性的  
  • 25种全球最流行的管理工具表:   目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)  2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)  3 顾客细分（Customer Segmentation）  4 外包（Outsourcing）  5 企业核心能力(Core Capability of Enterprise)  6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)  7 战略规划（Strategic Planning）  8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）  9 知识管理（ Knowledge Management,KM）  10 使命书和愿景书  11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)  12 作业导向管理  13 忠诚度管理  14 六西格玛(6σ)  15 战略联盟（Strategic Alliance）  16 基准管理（benchmarking）  17 变革管理计划（Change Management）  18 增长战略（Growth Strategies）  19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)  20 价格优化模型（Price Optimization Models）  21 开放市场创新  22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)  23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)  24 海外经营  25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)     
  • 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。  
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  •  25种全球最流行的管理工具内容 1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。 >>>详细介绍<<<  2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Cycle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。  >>>详细介绍<<< 3. 顾客细分（Customer Segmentation） 客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的， 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 >>>详细介绍<<< 4. 外包（Outsourcing） 外包是一个战略管理模型,所谓外包（ Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 >>>详细介绍<<< line-height: 22px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-righ
  • 6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 >>>详细介绍<<< 7. 战略规划（Strategic Planning） 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。  8. 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 >>>详细介绍<<< 9. 知识管理（ Knowledge Management,KM） 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 >>>详细介绍<<< 10. 使命书和愿景书 参见 企业使命说明书 和 企业愿景
  • 11. 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 >>>详细介绍<<< 12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际上是三维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。 >>>详细介绍<<< 14. 六西格玛(6σ) 20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 >>>详细介绍<<< 15. 战略联盟（Strategic Alliance） 战略联盟（Strategic Alliance）近年来，已成为全球竞争策略的重要环节，其实起源于企业在面临国际竞争压力时，基于本身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，制定产业标准。 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。
  • 16. 基准管理（benchmarking） 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 >>>详细介绍<<< 17. 变革管理计划（Change Management） 变革管理的三项基本方法为： 　　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 　　二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。 　　三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 >>>详细介绍<<< 18. 增长战略（Growth Strategies） 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征： 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 >>>详细介绍<<< 19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
  • 20. 价格优化模型（Price Optimization Models） 21. 开放市场创新 22. 规模定制(Mass Customiza．tion，MC) 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(Mass Customiza．tion，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987 年，斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。” >>>详细介绍<<< 23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。 情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 >>>详细介绍<<<  24. 海外经营  25. 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID) RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。
ocean wu

商场O2O困难在哪里？ - 0 views

www.tui18.com/...2874276.shtml

商业模式 O2O

shared by ocean wu on 18 Sep 14 - No Cached
  • 电商的日益强盛，导致原来商场出销售额的主力——服装、化妆品等品类较大一部分销售已经从商场分流到线上电商了，传统的销售——租金收益模式正受到巨大挑战，许多商场不甘心成为电商的试衣间，无论是妄想要做自己的小电商还是更靠谱的人流分享到线上电商从而获得佣金收益的做法，总之商场在努力将触角从线下延伸到线上。
  • 愿束手待毙的百货商店开始着手打造集会员、团购、订阅、支付、圈子、导航等多项服务于一体的O2O平台
  • 各种服装品牌已经开始探索O2O模式，通过改变线下销售模式，增加线上销售渠道来寻求突破。传统百货商场按部就班，通过自建官方购物网站、入驻第三方电商平台和Wi—Fi环境搭建以及App营销进行O2O市场渠道布局。
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  • 从数据反馈情况表明，传统百货业O2O市场发展现状并不乐观
  • 其最重要的销售渠道依然在线下，在线上的投入并不大，加之联营的模式给单品管理带来难度，也就无法与一些综合电商进行竞争。
  • 与国内百货不一样，国外百货自营的比例非常高，加之他们有很多自有品牌，不仅毛利非常高，而且有利于对商品经营形成绝对把控权；国外百货的商品很多是自采的，甚至会买断某个品牌的经营权，各个商场的品牌同质化大大减弱，这种独特性也会给他们线上销售带来很好的效果。
  • 已“触电”多年的传统百货业在线上渠道一直处于只花钱而难发力的状态。
  • 去年中国连锁百货线上交易额占整体交易额的1.1%，占整体网购市场交易规模的0.2%
  • 大多数企业苦心经营的线上业务也并没有取得多大进展。
  • 究其原因，主要包括四点：   　　传统百货主要经营鞋服，而在这两个品类上天猫、唯品会已经做得很不错了，而且在价格上，传统百货的电商优势并不明显。
  • 百货主要采取联营模式，这种模式的特点是经营品牌同质化，加之现在越来越多的品牌商开始往线上渗透，而品牌商在产品线、SKU(库存量单位)及后台系统上都更有优势，传统百货发展电商又多了一个竞争对手。而且，联营模式下，传统百货企业无商品定价权，对品牌和商品的把控力越来越弱。
  • O2O概念去年横空出世，由于企业应接不暇，大多仅仅采取自上而下的转型及分店差异增大营销难度，使得要实现预期效果困难重重。传统百货各分店的差异主要体现为地域性差异和规模性差异，在O2O模式下，大一统营销模式难以满足顾客差异化需求。很多传统百货企业的信息化程度较低，表现为管理、供应商、库存、销售等系统的可拓展性较弱，难以支撑各渠道的整合体系；而全面实现信息化管理需投入大量人力和资金。
  • O2O本质上是加强线上线下“流量”交互的过程，这里的“流量”概念包括顾客与商品的信息流、资金流和物流四个方面。“流量”交互程度越深，对客户吸引力就越大，但推广难度也逐渐上升。同时，移动购物闭环对信息系统、物流系统和支付系统的要求非常高，需要企业进行持续、大规模的投入，在最终生效之前企业需要忍受较长时间的利润率持续下降甚至亏损。
  • 如果一个百货企业仅仅只是弄个网站弄个App弄个微博弄个微信，无论现在多么风生水起，只要没有决心和手段解决上述问题，终究只是自己给自己挖了一个坑，而“O2O”仅仅成为一个好听的名字。
ocean wu

中投顾问:"ODM"模式加剧白酒中端产品竞争_我的网站 - 0 views

www.xjyilite.com/...view.php

商业模式 ODM 电子商务

shared by ocean wu on 28 Jun 17 - No Cached
  • ODM模式中白酒企业更注重客户的需求，不仅关注白酒的生产，还会参与产品包装设计、市场规划、营销队伍建设、品牌传播等过程，可谓是“一条龙”服务。ODM运营模式的出现将会加剧白酒行业的竞争程度。
  • ODM模式以客户需求至上，可以为部分有实力的酒商“量身定做”自有产品，形成酒商的自主品牌，产品和品牌的增多将会加剧白酒行业的竞争；另一方面，为业外资本的进入打开了更便利的大门。
  • ODM模式的“一条龙”式服务，可以打消业外资本进入白酒行业的后顾之忧，因而吸引更多业外资本进入，潜在进入者的增多加剧白酒行业的竞争。
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  • ODM运营模式的出现，势必会增加白酒行业的竞争，但波及不到高端产品。因为推出ODM运营模式的白酒生产者多为一些知名度不高的原酒企业，不具备生产名酒、挑战高端产品的实力，因此该运营模式带来的竞争加剧或将局限在中端产品领域。
  • 发力中端产品，中端产品市场竞争白热化。受ODM运营模式主导者知名度不高的影响，
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