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"Un projet multi-filières pour une Entreprise étendue : Le projet Henri-Fabre est un projet public-privé inédit permettant aux partenaires de mettre en synergie leurs expertises, leurs ressources, leurs compétences, leurs projets et de structurer un réseau avec l'ensemble des acteurs de l'innovation et de la recherche. Le projet se déploie sur les filières de l'aéronautique, de l'énergie, du médical et du naval. Le développement de ce nouveau modèle repose sur la collaboration entre des Industriels de toutes tailles, le monde de la Recherche et celui de l'Emploi-Formation, autour de la Mécanique, des matériaux et des procédés industriels. Au coeur du dispositif : le « TECHNOCENTRE HENRI-FABRE » : Le Technocentre est un lieu de mutualisation de moyens, de recherche et d'innovation au service des industriels, et plus particulièrement des PME. C'est un lieu d'échanges et de transferts technologiques entre filières soumises à des impératifs similaires (innovation, sécurité, durabilité…) et un lieu de formation et de partage de connaissances de haut niveau. C'est un cercle vertueux, basé sur le partage, permettant de dynamiser l'innovation et de développer des opportunités de marché"

"L'organisation du travail a connu depuis quarante ans des évolutions majeures, mais nous ne sommes qu'au début du chemin. Si elle veut perdurer sous sa forme actuelle et s'assurer de l'engagement de ses salariés, l'entreprise devra repartir de ce qu'ils sont réellement, c'est-à-dire des individus à la fois déliés et renouant sans cesse de nouveaux liens autour des projets successifs qu'elle leur proposera. C'est ce que rend possible l'arrivée massive du numérique : travailler à distance dans une sorte de nomadisme coopératif. La généralisation du travail en mode projet pourrait avoir pour conséquence l'avènement de « contrats de projet ». Jusqu'à ces dernières décennies, l'entreprise disposait d'une unité de lieu. L'entreprise de demain sera marquée par une unité de temps, celui d'un projet, d'un contrat, d'un marché, mais sans unité de lieu puisque les salariés pourront se trouver à des milliers de kilomètres de distance, dans des bureaux disjoints, ou chez eux en télétravail. Travailler, alors, ce n'est plus se retrouver avec d'autres dans un lieu construit pour cela, mais se mettre en réseau et organiser une sociabilité commune. L'idée même de l'entreprise y survivra-t-elle?"

l'exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement "en mode projet" Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c'est contrôler quelque chose d'important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ? l'engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l'engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd'hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l'entreprise, dans l'associatif, le non marchand... Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises.

Un nouveau programme nommé « LinkedIn [in]cubator » vient d'être lancé. Grâce à ce programme, tout employé de LinkedIn peut lancer un nouveau projet personnel. Ainsi, une fois par trimestre, tout employé de LinkedIn peut venir avec une idée, réunir une équipe et présenter leur projet aux membres du personnel de direction. Si elle est approuvée, l'équipe disposera jusqu'à 3 mois de « temps libre » pour consacrer leur temps et leur énergie à sa réalisation, et ainsi dédier celui-ci à transformer leurs idées en réalité.

"Son premier prototype sera présenté à Paris pour la conférence climat, la COP21 en décembre prochain. Le projet Matrioshka vise à construire des tiers lieux mobiles pour la ville notamment. Cela ressemble à une colonne Morris nouvelle génération, de six mètres de haut, et sans les publicités pour les spectacles. À la place, un routeur Wi-Fi et des panneaux solaires fournissent énergie et accès internet aux utilisateurs. Une énergie qui pourra alimenter quatre ordinateurs et six téléphones assurent les créateurs. Des places de bureau sont également prévues pour accueillir les salariés en réunion par exemple. La différence avec le Strawberry Tree dont L'Atelier avait déjà parlé ? La mobilité. Le Matrioshka serait en effet un dispositif pliable ou démontable, déplaçable au gré des besoins. Un peu à l'image du bus de la start-up Leap qui transformer de son côté le trajet quotidien en tiers lieu"

Ici, pas de chefs ni de postes figés. Mais des équipes-projets 28autodirigées, dont les initiatives font le succès du groupe. Tous les salariés sont des associés et bénéficient du même degré d'autonomie. Dans ce groupe américain de 10.000 salariés, pas de n +1, de n -1, de petits chefs ni d'horaires fixes La société est organisée en une multitude de petites équipes. Chacune réunit autour d'un projet des individus de tous les services (marketing, R&D, RH, fabrication…). Et aucun de ces services n'a d'ascendant sur les autres. Bref, l'antithèse de la structure pyramidale adoptée par la majorité des sociétés de la planète. Les associés travaillent en parallèle sur deux ou trois projets qu'ils choisissent eux-mêmes en fonction de leurs compétences et… de leurs envies. La seule fonction managériale existante est celle de «leader». Chez Gore, tous les leaders sont en effet élus par les salariés. Jusqu'à l'actuelle PDG, Terri Kelly, qui a été désignée par une centaine de leaders mondiaux en 2005 Gore est une entreprise assez atypique, où un associé sur quatre affiche plus de vingt années d'ancienneté 

"La démarche d'incubateur interne que je propose est basée sur le même principe. Il s'agit de fournir budget et ressources opérationnelles à des groupes d'employés dégagés de leurs responsabilités habituelles sur une durée de 3 à 6 mois renouvelables pour mettre en oeuvre leurs projets, sélectionnés à l'issue d'un cycle d'innovation participative. Pour rappel, l'innovation participative a pour objet de capter les bonne idées en mode bottom-up avec l'ambition d'ensuite les mettre en oeuvre afin de capitaliser sur les connaissances et le sens des réalités du terrain des employés, d'en extraire la substantielle valeur ajoutée et de les rendre profitables pour l'entreprise. " Exemples célèbres : Post-it 3M, 20% Google, IDTGV à la SNCF

79 pages de projets du Media Lab du MIT par labo et chercheurs à la date d'octobre 2013. C'est un peu brut, un peu sans images et sans liens et ce n'est certainement pas la meilleure façon de se plonger dans les innombrables projets du MIT, mais la masse impressionne !

"L'individualisation des conditions de travail et d'emploi y est omniprésente ; la technologie est au cœur du métier et du quotidien du travail ; les relations allient présence et distance ; les modes d'organisation privilégient le travail en réseau et par projets ; l'absence de règles s'érige paradoxalement en règle. La manière d'être ensemble au travail, de créer des « nous » dans l'organisation et l'activité prend la forme d'un nomadisme coopératif, c'est-à-dire une volonté et un besoin constants de s'associer aux autres à la fois pour réaliser l'activité professionnelle mais aussi pour porter un projet personnel ; mais une volonté qui ne suppose ni la préexistence, ni la pérennité des collectifs, ni leur inscription visible dans l'espace. L'engagement dans un collectif est une inscription personnelle dans un parcours collectif."

"Plusieurs responsables d'entreprises font l'impasse d'une réflexion sur les effets de nouvelles technologies sur la nature et l'organisation du travail des salariés. Peut-être pensent-ils que par un déterminisme avéré, et pour limiter les frais de tels projets, il suffit de transplanter ici ce qui a été déjà fait ailleurs. Or l'expérience a montré que ces projets de modernisation aboutissement mieux lorsque les salariés y sont réellement impliqués depuis l'amont jusqu'à l'évaluation des nouvelles implantations. "

"Uberisés, précarisés, exploités, et si l'avenir des livreurs à vélo passait par des coopératives. À Bordeaux, Nantes, Lille, ou Paris, des projets d'entreprises collectives ont émergé ces derniers mois, parallèlement à la lutte des coursiers contre la plateforme Deliveroo l'été dernier. D'autres projets plus anciens poursuivent leur développement sur le marché de la Foodtech ou de la livraison du dernier kilomètre."

Metis est un journal en ligne, engagé, indépendant, financé par le soutien de ses abonnés. Son projet : contribuer au débat nécessaire que suscitent les mutations qui affectent le monde du travail en Europe. Parce que les questions du travail sont au cœur de la vie démocratique, Metis pense qu'elles conditionnent la « reprise » du projet européen et la constitution d'une Europe sociale.Metis souhaite vous donner à lire une Europe en devenir.

Une collaboration réussie entre le monde académique et les entreprises doit favoriser le transfert de technologie et ainsi créer un écosystème de l'innovation performant. David Simplot-Ryl, directeur du centre de recherche Inria Lille - Nord Europe (un acteur membre du réseau J'Innove en Nord-Pas-de-Calais) délivre ses 5 conseils clés pour faciliter la mise en œuvre de projets collaboratifs.

"La transformation induite par le numérique bouleverse le fonctionnement des entreprises, on le sait. Les défis sont innombrables et s'accumulent. Sans vouloir être exhaustif, en voici 4 qui nous ont semblé particulièrement… stimulants ou effrayant. "

"Dans ce cadre, le manager doit revisiter son rôle et assurer quatre missions : - Donner du sens à l'action collective, en permettant à chacun d'insérer ses activités dans une stratégie globale. Selon la parabole des maçons, chacun d'entre nous peut tailler des pierres, construire un mur ou bâtir une cathédrale. Tout dépend de la communication de celui qui détient les plans. - Faire converger les enjeux stratégiques de l'entreprise avec les compétences et aspirations de ses collaborateurs, en positionnant les bonnes personnes sur les bons projets au bon moment. Sachant qu'un développeur informatique est deux fois plus efficace lorsqu'il est motivé, autant lui confier un projet qui l'intéresse, parce qu'il lui permet de renforcer une compétence ou de découvrir une nouvelle technologie, - Proposer un environnement de travail, combinant attentes individuelles et valeurs collectives, permettant à chacun de donner le meilleur de lui-même. On pense immédiatement au télétravail dans le cas de personnes habitant loin de leur lieu de travail. Le manager doit néanmoins veiller au fait que répondre aux attentes (légitimes) individuelles ne crée pas une organisation bancale, ou une culture ne répondant plus aux valeurs de l'entreprise, - Arbitrer une décision quand - et seulement quand - cela est nécessaire. Par exemple, le choix de recruter ou non une personne supplémentaire au sein de l'équipe nécessite de croiser a minima des informations financières organisationnelles et stratégiques. Le manager est parfois le seul à détenir toutes ces informations."

Wite 2.0 (WorkITEasy) est un programme de recherche et d'innovation soutenu par le Fonds Unique Interministériel (FUI). C'est un programme multipartenarial (Chronos, Ayos, Insia, Télécom ParisTech, Citica, Sereho) autour de la création d'une plateforme technique dédiée au travail à distance. L'objectif étant de développer un environnement de télétravail unifié, basé sur la virtualisation, la communication instantanée et l'interopérabilité des systèmes. Ce projet de deux ans qui a démarré en décembre 2010 est labellisé par le pôle de compétitivité Advancity.

"Deux de mes mentors, Gail et Matt Taylor, soulignent souvent l'importance des « démarrages propres ». Chaque fois que vous débutez un projet collaboratif difficile, vous devez vous attendre à ce que les choses deviennent désordonnées au milieu..."

Chronos revient sur "Amiens 2030, le quotidien en projets" - http://www.amazon.fr/Amiens-2030-quotidien-en-projets/dp/2954524901/ - un ouvrage qui explique le travail mené sur la mission de prospective de Chronos et de l'architecte et chercheur Nicolas Tixier pour la métropole d'Amiens, qui est parti des pratiques, de la plus petite échelle, pour remonter à la plus grande.

Si beaucoup a été dit sur l'organisation du travail chez Google, le grand changement récent repose sur l'utilisation de données pour la politique d'embauche et le management. S'inspirant de l'étude longitudinale Framingham Heart - http://www.framinghamheartstudy.org , qui depuis 1948 suit quelques 5000 Américains pour comprendre sur le long terme leur santé et leur bonheur - Google a lancé le gDNA, une étude sur deux ans pour comprendre comment les gens travaillent, estime Laszlo Bock, le responsable des ressources humaines de Google : http://blogs.hbr.org/2014/03/googles-scientific-approach-to-work-life-balance-and-much-more/ En se basant sur une enquête concernant quelques 4000 employés qui vient compléter le dispositif de management piloté par les Big Data de l'entreprise : à savoir le projet d'analyse des recrutements - http://qz.com/180247/why-google-doesnt-care-about-hiring-top-college-graduates/ - et le projet Oxygen : http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/10/how-google-uses-data-to-build-a-better-worker/280347/ L'étude de Google a permis d'identifier 2 approches concurrentes pour équilibrer sa vie personnelle et sa vie professionnelle. Il y a les "Segmentors", ceux qui tracent une ligne stricte entre les deux. 31% des employés de Google seraient de ce type. Et les "Integrators", ceux qui confondent les deux... 69% des employés de Google seraient dans ce cas et la moitié d'entre eux voudraient être "Segmentors". Pour résoudre cela, Google envisage de lancer un programme empêchant ses employés d'emmener leurs appareils chez eux...

"Le gouvernement finlandais a l'intention d'implémenter un projet pilote de versement d'un revenu de base. Ce projet figure dans la déclaration de politique générale du nouveau gouvernement de centre droit dirigé par le Premier ministre Juha Sipilä, qui a pris les commandes du pays le mois dernier. La Finlande serait ainsi le premier pays européen à introduire un revenu de base inconditionnel."