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ocean wu

构建以"经营顾客"为中心的新营销体系 - 0 views

www.iyiou.com/92847.html

用户 品牌管理 会员管理

shared by ocean wu on 24 Feb 19 - No Cached
  • 是由经营经营商品转换到经营顾客；是由商品创造价值的传统营销理念转换到顾客创造价值的新营销理念。也就是经营的核心要素变了，原来是洞察顾客需求，指导做好商品经营；现在需要转换到围绕经营顾客价值，用适合的商品、服务、营销去有效经营顾客价值。
  • 快消品行业走过了产品主权时代、渠道主权时代，现在已经走入消费者主权时代。
  • 商品极大丰富成为当前的主要市场特征
  • ...9 more annotations...
  • 越来越多的消费者期望通过商品+服务满足他的品质化、便利化的生活方式需求。
  • 线下零售的创新发展非常活跃，呈现大型化（购物中心）、小型化（小业态、社区化）、专业化（各种专业店）、体验化（各种更注重消费者体验的零售业态）的快速发展态势。
  • 线上零售创新更是非常活跃，平台模式（淘宝）、自营模式（京东）、社群模式（拼多多）、垂直专业模式（唯品会）
  • 一个大卖场只需要4万左右，一个家庭日常需求只有150个。 商品的极大丰富使消费者有了无比充分的选择空间。
  • 用商品+服务，针对目标消费者某一场景的解决方案，是整体消费需求的转化方向。
  • 未来衡量企业经营能力的主要指标是：价值顾客有多少，顾客价值能够做到多高。
  • 顾客价值非常重要，顾客价值越高代表着顾客信任、顾客依赖，代表着企业有稳定的顾客群。顾客价值低的企业隐存着严重的经营缺陷。
  • 未来经营顾客的营销体系就是靠链接方式。看谁能用更多有效率的方式链接目标顾客、有效影响目标顾客。 要完成顾客注册，建立用户账户体系，把你的目标顾客变成可以经营、可以触达，变成实时在线的关系；要通过商品赋码方式去链接顾客，把所有能够触达消费者的要素尽可能变成链接消费者的入口；要用新传播的方式去链接顾客，有效影响顾客；要用社群的方式去链接顾客，有效影响顾客。
  • 一套新的打造顾客价值的体系，也就是要给消费者选择你、把他的更多价值贡献给你的理由。
ocean wu

网络新媒体营销观察-社会化营销，先植入再互动 - 0 views

flyu.com.cn/431.html

网站运营 BtoC BBS 网络营销

shared by ocean wu on 28 Oct 08 - Cached
  • B2C不一定经营平台，也可以经营渠道
  • 社会化媒体将成为未来B（Brand&Business）的营销通路，而这种载体产生效果绝对不是一朝一夕的事情，首先要植入社区，把根扎进去，适应和熟悉社区载体的规则，在某种垂直精准的社区平台中，深度植入就意味着抢占社区中的稀缺资源，一旦谁先抢夺了消费者的心智，那么就完成社区媒体的“卡位”，因为经营的目标就是传播品牌。目前大多数的人并没有卡位这样的概念。
  • 最有效的方式也许是互动活动，不过效果属于两级分化严重，活动会非常好，但直接转化到商家可能就非常少，这是为什么？我觉得这是用户对平台的归属感所决定的，如果在没有需求的情况，她会凑热闹去看别人的，但并不一定买单，这是社区特性，但当她有需求时候，她对你有印象，就有可能买单了，她还会对别人说道，这也是社区特性。如果你看到前面现象觉得没效果放弃，那么一定没机会看到后面。
  • ocean wu on 28 Oct 08
     
    B2C不一定经营平台，也可以经营渠道
ocean wu

5个观点看批发市场的产业终局是什么 - 0 views

www.ebrun.com/...183536.shtml

商业模式

shared by ocean wu on 21 Jul 16 - No Cached
  • 2、批发市场存在的依据在于品类齐全和小额批发，这是比订货制效率更高的分销模式；3、互联网是如何改造实体批发市场的：一方面，基于互联网的网上批发平台不但可以突破门店物理空间限制，实现海量商品在线，而且通过分类索引、搜索，让找货、组货轻而易举。另一方面，通过交易在线化，建立评价和信用体系，倒逼商户改善品质、交期等问题；4、批发市场本质上是一个Marketplace，其承担的信息汇聚与价格发现、交易和物流功能在互联网的影响下逐步分离；5、总体上，批发市场将大大减少。与产业集群紧密融合，能够辐射全球/全国的“产地型”批发市场，仍有一定发展空间，自身就在演化；纯集散地型、二三级批发市场，依据品类（终端需求的波动性）出现两级分化：部分转型零售，部分转型物流园。
  • 中国的批发市场（又称为商品交易市场、专业市场）是个很有意思的存在：数量众多、体系庞杂，既有国外普遍存在的农产品市场，也有中国独有的消费品、五金建材、工业品MRO等市场；既有产地型的货源地市场，也有纯集散地型和销地型市场。根据中国商业联合会的数据，到2013年底，全国有9万多家商品交易市场，其中年交易额亿元人民币以上的专业市场5089家，总交易规模达到9.7万亿，从业人员超过数千万。
  • 作为中小企业共享式的销售网络，批发市场一端连接有供给能力的中小制造企业，另一端连接有采购需求的中小企业，构成中国流通体系重要而独特的一环，也是实体经济重要的组成部分。
  • ...33 more annotations...
  • 在互联网时代，批发市场赖以存在的市场环境、技术基础发生了重大变化，批发市场所承载的流通功能将如何变化？未来将何处何从？
  • 1、批发本质上是供应链中的“分销”，实体批发与其他分销体系存在相互替代关系
  • 批发市场做的是ToB的生意，上游是生产制造商，下游面对的客户是经销商、零售商和其他企业客户，本质上承载的是供应链中的“分销”功能。既然是一种分销体系，批发市场就与其他分销体系在“流通效率”上存在竞争和替代关系。只有通过“流通效率”的比较，我们才能看清实体批发市场的长期走向。其他主要的分销体系包括：（1） 品牌连锁加盟模式（订货制）（2） 品牌直营模式（3） 大型专业化分销商体系（4） 网络分销平台
  • 网络分销平台（网供、网批）可以看作是实体批发市场遭受的第二次冲击。
  • 如果大量的品牌企业全部都搞连锁加盟模式，批发市场将被“边缘化”。但后来发现这种担心是多余的，一方面，中国市场巨大，需求层级多样，大多数的商品还是以杂牌、白牌存在，需要依托批发市场—这样一个巨型的分销体系；另一方面，品牌企业也需要形象展示，而知名的批发商城是个不错的选择。同时，实体市场依然可以引流、带新客户上来。因此，很多品牌企业即使已经告别批发，走上了代理加盟模式，依然在批发市场开设一个旗舰店。
  • 本质上，连锁加盟下的订货会制还是一种批发模式，最大弊端是无法对终端门店经营策略和市场数据进行准确把控，因而无法进行供应链的彻底优化。
  • “直营模式”，由品牌商直接管理分销体系和零售体系，是完全将分销体系内化的模式，不同于连锁加盟这种社会化的分销体系。直营模式能实现产供销的一体化的整合和优化，但对供应链管理能力和IT系统要求较高，快时尚的Zara、GAP、无印良品、百丽等都采用这种模式。近年来，以“直营”为主要特征的SAP（品牌商全程参与设计、生产、物流和零售）模式有大获全胜的趋势，比如都市丽人、安踏，以及最近的李宁等等纷纷从批发转向直营。
  • 在国外，大型专业化分销商的出现事实上替代了实体批发市场。比如，工业品领域的固安捷（Grainger）、汽车配件市场的NAPA、紧固件领域的Fastenal、食品领域的Sysco等。在发达国际，真正意义上的批发市场只有农产品了。
  • 无法将生鲜食品的分销渠道完全内化在一个企业。其根本原因在于农产品供给的高度分散化和城市居民对食物多样化、个性化的日益高涨。
  • 由于中国流通体系发展滞后，在绝大多数领域都没有现代意义的大型分销商。在计划经济体系下，拥有特许经营权的农村供销社（经营农业物质）、城市的物资局（五金机电）类似于农资、工业品领域的大型分销商。
  • 连锁加盟模式对实体批发形成了第一次冲击。
  • 批发市场中的小额批发是效率更高的分销行为。批发既然做的是分销的工作，那么就应当承担供应链该有的职责。一个完美的分销功能要实现的是：1、如果是纺织服装、日用百货等品类，批发面对的客户主要是零售商，批发的使命在于保障零售商不断货，又要尽量减少库存；2、如果是五金建材、工业品MRO等品类，面对的客户主要是生产商，批发的责任是保障客户不停工待料，同时又要减少资金占压。而小批量、多频次批发正好可以很好地实现以上功能。批发市场最大的优势就在于小额批发、小额混批、现货供应。
  • 大部分批发市场的经营管理者意识到电子商务是大势所趋，一方面为商户提供电商方面的培训，帮助他们转型；另一方面开辟了专门的网供区来留住客户，并针对性引入了美工、摄影、代运营、模特经纪、电商快递等电商服务业。在某种程度上，一些批发市场已经演变成“电子商务产业园”。与此同时，一大批专注在线分销批发的国内B2B平台在兴起，比如找钢网、我的塑料网、衣联网、宋小菜、掌合天下、义乌购等等。
  • 批发市场存在的依据在于品类齐全和小额批发，这是比订货制效率更高的分销模式供求两端高度分散的市场格局是批发市场形成的产业基础，但这不是其立足根本。而品类齐全和小额批发模式正是实体批发市场存在的主要依据。
  • 网络分销是企业基于互联网的在线分销、批发行为，通过网络来完成铺货、渠道建设、分销商管理。实际情况来看，第一批网商，几乎都是衍生在各大实体批发市场周边，因为批发市场就是一手货源地。
  • 互联网将部分解决批发市场中“宽与深”的两难问题批发市场虽然商家众多、产品丰富，现货交易，但是对采购客户来说也长期存在两大“痛点”：
  • 第一，市场内缺乏总的精准细分的SKU目录索引，找货、组货相当费时费力。商家多通过手工帐薄，很少使用ERP等IT系统，仓储管理混乱，库存数量无法准确控制，经常出现缺货断货。
  • 第二，批发市场的“不靠谱”还体现在品质、交期和补货能力等各个方面。批发市场商家背景各异（既有工厂，也有批发商），商品良莠不齐（同款商品，原材料做工不同），价格时高时低，还有炒货、塞货（款式规格不对、颜色数量不对等情况）、各种潜规则等，导致客户在选购时候耗费大量的搜寻、研究、比较、谈判等交易成本。同时，补货能力很差，爆款商品往往卖断货。这些问题，导致供需关系极不稳定，常常都是一次性交易，背离了2B交易稳定性、重复性的要求。
  • 互联网是如何解决这两个问题的：一方面，基于互联网的网上批发平台不但可以突破门店物理空间限制，实现海量商品在线，而且通过分类索引、搜索，让找货、组货轻而易举。另一方面，通过交易在线化，建立评价和信用体系，倒逼商户改善品质、交期等问题。
  • 互联网部分改善了供应链“宽与深”的两难问题，但不是全部，达到B的理想位置，仅靠批发市场是远远不够的。
  • 互联网将驱动实体批发市场承载功能的逐步分离批发市场本质上是一个Marketplace。它具体承担了“市场”的三个功能：实物商品展示和搬运（物流）、信息汇聚和价格发现（信息流）、交易（资金流）三个功能。这三个功能在互联网的影响下，将出现重大分化。
  • 首先，批发市场因为大量的买家卖家汇聚，形成类似“完全竞争市场”格局，从而形成市场均衡价格。
  • 其次，交易和支付也逐步转移到互联网平台上。
  • 因为，只有在线交易才能积累数据，基于数据才能构建企业信用评价体系，继而提供供应链金融等增值服务，形成完整的商业闭环。
  • 最后就剩一个商流的问题。对于非标品的部分商品，比如纺织服装、珠宝首饰、工艺品等等，仅仅依靠网上的图片、文字描述还不足以支持，部分还需要现场展示和看货，检测原材料、款式风格、品质和工艺质量，需要现场看货、选货、组货。而对于建材、五金、工业品等规格统一、标准化程度高的商品，现场展示几乎都没有必要了，重要的是建立一套基于互联网的信用体系来甄别良莠。
  • 另外，当交易全部转移到线上的时候，即使是线下的展示和服务，也仅需要少量的样品，主要的现货库存可以转移到远离中心城区的郊区专门仓库。
  • 例如，服装批发市场，市场内商铺仅作款式展示，交易利用手机端“云市场”解决，而所订购商品直接从几公里外的电商库存发货。在汽配城，市场内商户只备常规库存，就地为客户提供安装维护服务，每天零售后统一从大仓调配零部件。要实现物流的分离，就需要为批发市场所有商户建立统一的、专业化的电商仓储，大宗商品集中存放于总仓管理，通过统一标准化信息化管理，全部商品上架编号。这可以实现：展示、交易是在店内谈，线上支付，大宗提货在总仓统一调配，当在办公区洽谈完可以直接网上下单，等去大仓提货已经配好，或总仓直接发物流给客户，安全快捷，提高交易效率。
  • 让我们对批发市场的产业终局做一个判断。随着信息和交易完成线上迁移之后，现货库存和配套服务就成为批发市场存在的主要依据。现货库存从本质上讲是对需求不确定的一种保护。由于生产周期和批量问题，必须有现货库存。这种现状决定了，周边有制造业支撑的“产地型”批发市场存在的必然性和合理性，不仅是展厅还有现货库存，可以随时拿货。这类市场包括永康的五金市场、上海的钢铁市场、广西凭祥红木市场、安徽亳州的中药材市场、狮岭的皮具市场、葫芦岛泳装市场等等。但是，就像前面所分析到的，这类批发市场本身也在不断升级演化中：一方面，网上市场兴起，推动“信息流、交易、物流”不断分离；另一方面，网供在市场内崛起，电商服务生态日益繁荣，商户多业态经营成为常态。对着这类批发市场的管理者来说，需要做的是顺应技术发展趋势，在市场规划、经营环境、配套支持、技术保障、知识培训方面做好顶层设计和精心实施，确保长久吸引力。
  • 对于纯集散地型、销地型，以及大量的没有产业支撑的二三四线城市的批发市场，未来命运如何呢？
  • （1）对于需求稳定（基于数据可做相对准确需求预测）的商品，且物流成本占货值比例高的商品。比如，粮油、蔬菜水果、大宗原材料、工业品、五金建材、日用百货等商品，在需求地集货、备现货库存有经济效率上的合理性。因此，未来，这类批发市场还有继续存在必要性，会形成全国总仓（一级批发）+区域分仓（二级批发）+零售点的格局。
  • 对于此类二级批发市场，标准化程度更高的会转型为物流园，例如钢材、建材、粮油等；部分转型为零售或更小批量的批发，例如五金、生鲜蔬果。而这类市场最大的风险不是互联网的冲击而是商业地产过剩。
  • （2）对于标准化程度低、需求波动较大（对于一个狭小本地市场很难准确预测）的商品，且物流成本占货值比例较低的商品，例如纺织服装、鞋帽箱包、玩具、珠宝、工艺品、海鲜市场等，有全国一级批发市场（总仓），少数几个大型区域批发市场（分仓）就够了，其他的将逐步消失，有些转为零售，从而形成“全国总仓+少数二级批发市场+零售点”的格局。
  • 基于产业集群的互联网大型专业化批发分销平台，采取“类自营”模式：既有“品类齐全、一站式购齐”的宽度，又有“交期品质可靠、快速补货”的深度，可能是未来最有效率的商业形态。
ocean wu

烟草行业谈深化客户关系管理 - 0 views

www.tobacco.gov.cn/...63837_n.html

客户关系管理 烟草 加盟

shared by ocean wu on 23 Dec 13 - No Cached
  • 一种以客户需求为市场导向，以缩短销售周期，降低销售成本，扩展市场机会，提高客户满意度、忠诚度和赢利性为根本目标，以信息技术支撑和服务营销策略为手段的现代客户管理体系
    • ocean wu
      ocean wu on 23 Dec 13
       
      企业CRM实施的目的
  • 行业在推广crm的过程中逐步暴露出一些对该理念认识上的误区，不同程度地影响了客户关系管理工作的深入，主要表现一是将crm等同于简单的计算机应用软件，认为只要实施、使用了这个“销售管理系统”就完成了客户关系管理工作，而将crm的外在表征和内在涵义相混淆。无疑，crm软件系统具有强大的销售管理、市场透视、客户分析、实时监控功能，但是系统功能并不意味网建内涵，掌握情况并不代表客户满意，只有内外兼修，上下齐心，既搞信息化建设，发挥自动化优势，又抓配套营销工作，想客户所想，急客户所急，办客户之事，服客户之务，才能做到crm的形神一致。二是奉行crm万能论，认为一旦推行了crm战略，就可高枕无忧，曲解了重点发展和全面建设的辨正关系。试想离开了企业文化的支撑，供应管理的进步，物流配送的配合，人力资源的提高，业务流程的优化，绩效考核的为完善，仅靠“拍脑袋”决定和粗放式管理，客户服务要求将难以落到实处，细到点滴，客户关系维护将难以持之以恒
  • 三是忽视crm的成本、效益原则，认为实施crm的最终目的是实现全体客户的信赖和满意。实际上，客户期望值的参差不齐直接决定了实现客户满意度的难易不同。虽然我们可以在某种程度上影响客户心理预期的形成，但在根本上并不由我们控制，部分客户好高骛远，抱有空想的情况也客观存在，因而要利用企业有限的资源实现全体客户的绝对满意既是不现实的，也是不经济的，只有细分市场，抓住核心，组织力量，加强服务，实现重点客户和潜力群体的相对满意，才能赢得最佳的投入产出比。
    • ocean wu
      ocean wu on 23 Dec 13
       
      企业CRM实施上的误区
  • ...20 more annotations...
  • 2、坚持动态管理原测，推行定期测评监控
  • 1、坚持客户细分原则
  • 有助于我们进一步了解市场情况，突出主体定位，发现核心客户，挖掘潜力群体，另一方面能指导我们有的放矢，调配资源，参照“2/8原则”，实行个性化、差异化服务。客户分类体系的建立必须严格遵循smart（s：specific明确的，m：measurable可衡量的，a：attainable可实现的，r：reasonable合理的，t：timing时限性的）原则，既客观公正，实事求是，又结合实际，区别城乡；既强调贡献，关注销量，又兼顾发展，综合考虑。
  • 对类别客户进行测评分档，总结归纳各客户群体内的共性特点，深入分析各客户类别间的需求差异，为后续创新营销技法，开展个性服务
  • 户分类管理体系，实现定位优先
  • 帮助客户找准位置，有所激励，分类转化，能上能下，指导我们调整策略
  • 三、建立亲情化、差异化、诚信化的现代营销体系，实现服务优先 1、加强亲情服务，培养客户归属感。
  • “生人→熟人，熟人→关系，关系→生意”的营销三步曲
  • 1、关注客户核心利益。
  • 提供多个层面的促销支持，
  • 对于潜力客户，要制定发展规划，积极培养，帮助他们找准差距，指导他们向重点客户的标准靠拢。对于一般客户，要在客观、公正的前提下，发展一批，维持一批，萎缩一批。
  • 健全客户投诉处理、商情咨询体系，成立专门机构，组织专业人员，实行首问负责，明确回复流程，畅通交流渠道，对客户反映的问题，不回避，不推诿，不拖延，以热情周到的态度，以文明礼貌的用语，以及时准确的答复消除客户疑虑，传递企业信息，解决客户困难。
  • 四、牢固经济利益纽带，实现核心回归 客户经营的根本目的是销售获利
  • 2、实行差异服务，培养客户荣誉感。
  • 2、分担客户经营风险。
  • 一是分担无序竞争风险。
  • 二是分担价格竞争风险。
  • 三是分担库存积压风险。
  • 3、实现客户、公司共同进步。
  • 一是安排算帐服务，增强客户盈利信念。客户经理作为客户利益的代言人，要向客户提供算帐服务，使客户对销售盈利情况心中有数，对我们推荐的产品组合充满信心。二是提供经营指导，培养客户销售能力。通过资料宣传、客户座谈、邀请参观、现场指导等多种手段，结合客户店堂店貌、地理位置、经营条件、个人素质、营业年限等实际情况，对客户传授全方位、度角度、个性化的商品营销技巧，消费推荐经验，卷烟存放知识，培养、造就一批重诚信、有规模、上档次的销售明星。三是改善经营条件，树立客户社会形象。对重点和潜力客户采取“柜台加盟”的方式，统一外观设计，统一ci识别，统一卷烟陈列；试行“有偿使用，租售结合”的“数字化管理”模式，推广pos终端系统，提升经营水平，帮助该类客户树立良好的社会形象，吸引消费者光顾。四是开展销售返利，刺激客户发展进步。借鉴宝洁（p&g）公司成功做法，对类别客户采取销售奖励，取消简单的现金返还和实物发放，设立客户销售返利基金，由公司统一管理，专款专用，根据双方上一，用于对客户的分销支持，例如改善店堂装修，增配储藏设备等。
ocean wu

汽车维修业的春天是怎样的？ - 0 views

info.auto-m.hc360.com/...041720465385-all.shtml

汽车 商业模式 O2O

shared by ocean wu on 10 Nov 14 - No Cached
  • 最近中国汽车产业有多个产业风口爆发的奇点，一个是移动互联网在汽车产业的应用，一个是汽车互联网和车联网，一个是包括二手车、汽车金融等在内的后服务市场，一个是汽车电子商务。
  • 最近中国汽车产业有多个产业风口爆发的奇点，一个是移动互联网在汽车产业的应用，一个是汽车互联网和车联网，一个是包括二手车、汽车金融等在内的后服务市场，一个是汽车电子商务。
  • 从力出一孔的角度看，交通运输部联合10个部委颁发的《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》，让本来就很火爆汽车维修市场再添把火
  • ...37 more annotations...
  • 《指导意见》提出的总体目标：“通过5年左右努力，推动汽车维修业基本完成从规模扩张型向质量效益型的转变，市场发育更加成熟，市场布局更趋完善，市场结构更趋优化，市场秩序更加公平有序，市场主体更加诚信规范，资源配置更加合理高效，对汽车后市场发展引领和带动作用更加显著;基本完成从服务粗放型向服务品质型的转变，为人民群众提供更加诚信透明、经济优质、便捷周到、满意度高的汽车维修和汽车消费服务”。
  • 《指导意见》提出的总体目标：“通过5年左右努力，推动汽车维修业基本完成从规模扩张型向质量效益型的转变，市场发育更加成熟，市场布局更趋完善，市场结构更趋优化，市场秩序更加公平有序，市场主体更加诚信规范，资源配置更加合理高效，对汽车后市场发展引领和带动作用更加显著;基本完成从服务粗放型向服务品质型的转变，为人民群众提供更加诚信透明、经济优质、便捷周到、满意度高的汽车维修和汽车消费服务”。
  • 第四条明确：鼓励连锁经营，促进市场结构优化。
  • 要求各地交通运输主管部门和道路运输管理机构要按照“合理布局、连锁优先、供需平衡、便民利民”的原则，积极协调发展改革、规划等部门，编制发布本行政区的《汽车维修行业发展规划》，将汽车维修园区、网点布局纳入城市建设、经济社会发展总体规划，促进汽车维修业发展与人民群众维修服务需求相适应。鼓励汽车维修、配件供应等优势企业在大型社区、公共停车场、客货运输站场周边布设连锁网点。
  • 要求各地交通运输主管部门和道路运输管理机构要按照“合理布局、连锁优先、供需平衡、便民利民”的原则，积极协调发展改革、规划等部门，编制发布本行政区的《汽车维修行业发展规划》，将汽车维修园区、网点布局纳入城市建设、经济社会发展总体规划，促进汽车维修业发展与人民群众维修服务需求相适应。鼓励汽车维修、配件供应等优势企业在大型社区、公共停车场、客货运输站场周边布设连锁网点。
  • 江苏省张家港已经出现由综合维修企业发起的连锁经营，值得借鉴和学习。
  • 其一是连锁优先。
  • 最近几年几个主要城市在维修店开业审批中已经实质上做到了不连锁就不允许开业。
  • 二是供需平衡。对于线下维修企业而言，当前低端产能是过剩的，如果当地发改委和规划委不允许新增维修企业，那意味着现有企业的牌照会涨价，本来店址就是稀缺的
  • 三是汽车维修园区。以往汽车产业园区主要是卖车，现在修车也能圈地搞园区，这个有想象空间。
  • 其四是维修企业进社区和停车场。这意味着上门服务会很快火爆起来
  • 其五，连锁网店可共享技术负责人和设备。这个对基于互联网的上门服务是巨大利好——没有必要买一大堆没用的设备，更没有必要逼着技术人员都去学没用的认证班，一个大师傅、一个维修中心，其他都是移动互联网预约解决。
  • 第九条明确：推广绿色维修作业，促进行业持续发展
  • 交通运输部已经提出了《绿色汽车维修指南》，这次又提出“废机油、制动液、制冷剂等废弃物的回收处置“3年内实现全国一、二类维修企业维修危险废物规范处置率达到100%”。这是个巨大的市场，市面上流通的假冒伪劣机油，通常都是废机油过滤后的“地沟油，这类“地沟油”的无害化处理，不仅有助于消灭假冒伪劣机油，其本身也是个大买卖。对大量钣喷维修而言，水性漆和水性漆的喷涂工艺设备也是个大买卖
  • 此项制度的实施，势必对节能减排技术及产品是个利好消息，对于汽车维修企业而言也是扩展维修业务范围
  • 条明确：实施强拆检测与维护制度，促进行业生态文明建设。该条意见是在中国推行I/M制度
  • 第十五条明确：加强维修人才队伍建设。人才紧缺是困扰汽车维修行业持续稳定发展的瓶颈之一。
  • 第十一条明确：限制滥用强拆保修条款，保障消费者维修选择权。
  • 互联网教育对于汽车维修这类技术培训有短板，只有把互联网与线下培训结合起来，用O2O的思路推进维修人才培养，用人人都可以成为维修店老板的思路办培训，这才可能击中这个产业的软肋。眼下，车联网又来了，需要经验的诊断对于传感器越来越多的车而言，诊断智能化水平会越来越高，这意味着维修工未必需要懂太高深的技术，反而是遵守基本的服务标准
  • 第十八条明确：破除维修配件渠道垄断。明确宣布要“破除维修配件渠道垄断”，要求从明年起车企公开汽车维修技术资料。
  • 那些有实力连锁维修企业，一旦他们得到最缺乏的维修技术信息和正牌零配件，依靠其高性价比将可以在汽车后市场抢得一块不小的蛋糕。
  • 首先，各个主机厂，无论日系、德系还是美系，去年至今都在内部搞反垄断自查。目前4S店理论上是可以按照反垄断法的要求向外部渠道采购配件的，当然也可以对外销售配件，但问题是主机厂也在贯彻交通部在这个文件里提出的“诚信经营”。你4S店外部采购配件，必须向消费者声明，这个配件非原厂，原厂不提供质保，我们家4S店给你“店保”。这样的后果是，其一，外采零件的售价必须足够低消费者才买单，4S店此前外采是欺诈消费者，把副厂当原厂零件销售给车主这才有暴利，如果只能当副厂件卖，那没必要折腾了。其二，混合原厂和外采配件的这次维修售后责任认定非常难，这意味着4S店只要用了外采零件，维修责任就自负。其三，主机厂一旦发现4S店经营不诚信，各种商务政策会让4S店整个经营都无利可图。所以，虽然理论上主机厂对配件的垄断已经没有法律障碍，但大多数消费者并不会在4S店销售副厂件，但至少4S店拿副厂件冒充原厂件欺诈消费者、欺诈厂商的成本高了。
  • 其次，反垄断法让很多原厂配套零部件企业开始做自有品牌，因为原本偷偷把主机厂logo的配件卖出去，质量差点也无所谓，反正都是暴利，但这次交通部鼓励的是自有品牌——品牌的价值很大
  • 第三是建立汽车维修配件追溯体系
  • 第十五条明确：建立健全汽车维修救援体系，提供有效出行保障。交通部在这条提出：建立健全汽车维修救援体系，提供有效出行保障。其中提到要“统一平台、统一调度、统一服务、快速响应”，建立覆盖全国汽车维修救援体系。
  • 移动互联网能否找到更便捷的方式完成这个体系的建设，这是创业机会，而且追溯体系背后一定要跟上交通部提出的配件分类和编码规则标准
  • 不得以汽车“三包”期限内选择非授权维修服务为理由拒绝提供维修服务。从而保障了消费者的选择权和知情权。
  • 第十二条明确：加强行业诚信建设，营造放心修车环境。
  • 交通运输部提出：要发挥消费者评价对市场的导向作用，运用互联网和信息化手段，构建企业经营行为和服务质量动态监管机制及信息化监管平台，用市场信息透明和消费者口碑倒逼和推动市场诚信建设。
  • 在国家信用体系建设框架下，探索建立企业信用制度。交通运输部提出消费者评价的市场导向作用，而且是动态监管，要倒逼诚信体系建设。
  • 一旦维修企业有了征信记录，与配件、设备采购相关的互联网金融服务、维修保养档案体系都水到渠成。
  • 互联网教育对于汽车维修这类技术培训有短板，只有把互联网与线下培训结合起来，用O2O的思路推进维修人才培养，用人人都可以成为维修店老板的思路办培训，这才可能击中这个产业的软肋。
  • 这个平台为什么就不能是便民服务体系呢？事故救援为什么就不能是保险公司主导的延伸服务呢？故障救援为什么就不能成为配件直销平台呢？
  • 交通部联合国务院十个部委提出要充分运用互联网、大数据、云计算等技术手段，积极推进行业信息化建设。要建立覆盖全国的汽车“电子病历”系统，鼓励各地道路运输管理机构建立汽车维修服务质量评价网络平台。鼓励维修企业建立健全维修服务管理信息系统，提升企业管理效率和水平。
  • 第二十一条明确：推进维修行业信息化建设。
  • 鼓励企业通过电话、互联网等手段，广泛开展预约式修车服务，提升修车时效；通过提供代步汽车、上门接送车等延伸服务，为消费者提供便利服务。
  • 任何便民服务都是有成本的，对于非4S店的维修企业而言，原本就利润不高，如果再弄成本不菲的便民服务业务会雪上加霜。比如代步车，这相当于短期租车给用户，上门取车相当于用户短期把车租借给店铺，这个业务在法律上如何界定清楚责任，如何把这类服务成本转嫁给第三方，这都是提高用户体验的关键，专门给线下服务商提供这类便民服务的第三方服务商会有机会，比如各地的P2P租车服务商等。
ocean wu

零售本质只看四点 - 0 views

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商业模式 零售

shared by ocean wu on 29 Oct 18 - No Cached
  • 零售业的四个变化： 连接、商品、效率与体验
  • 跨界，是指跨界发展，跨界合作，跨界生态，但产品还是要好产品，还是要专业，只是在新技术背景下，有了新专业的融合，对产品有了重新的定义。
  • （2）容易拦截 容易连接就会带来另一个问题——容易拦截连接。 一方面，传统零售（尤其是非个性化、非体验商品或服务）很容易被拦截。
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  • （3）深化连接 容易拦截就需要深化连接。 上文谈到，线下零售商需要向线上发展，线上电商需要向线下发展，都是连接的深化，一个重要的原因就是防止连接拦截。
  • 2 商品的变化 （1）产品供应链与客户需求链 无论是新零售还是旧零售，人们想要“好产品”是不会变的（好产品并不等同于高端产品，是满足某种定位需求的好产品），好产品的本质是性价比。
  • 零售商是产品的供应链，价值链条更倾向于“B2C：预测决策——生产——库存——分销——销售”。但互联网时代，形成了客户流量平台，客户更容易聚集，客户需求更容易归集，客户更容易连接，因此，以客户为中心的需求链经营会越来越凸显，价值链条更倾向于“C2B：客户——预订——组织产品——交付”或“C2B：客户——组织产品——交付”。
  • （2）跨界发展与专业经营
  • 1 连接方式的变化 （1）容易连接
  • （3）产品品牌与生态品牌
  • 3 效率的变化 （1）准、快、好
  • （2）智能化 大数据的背后是智能化，如果不能实现智能化，大数据是没有价值的。客户需求与产品组织的精准就在于C2B，比如预订式销售以及大数据的智能化，精准会带来销售更快、周转更快、库存更低、损耗更少等等，而供应链效率的提升也在于智能化，更少人工、更少浪费环节、更好的匹配等等。
  • （3）网络协同与生态协同 效率的另一个重要因素就是供应链效率。供应链效率的关键在于“集散”、连接效率和人工成本。所谓“集”就是大规模的集中，效率肯定就高，比如工业产品的生产是“集”，干线运输是“集”，但我们一家一户去送，那就“散”了，这个效率肯定就低了，成本急剧提升，所以，干线、支线、城配、宅配的物流成本应是几何倍数提升的。
  • 4 体验的变化 体验的变化主要体现在立体化、社区化、社交化。
  • 三、新零售的八个要点
  • （1）用户社区化。新零售企业不仅仅是经营产品，更是经营用户。用户的流量平台就是一个社区，如何更有粘性、更有活性，是需要经营的。 （2）价值一体化。为用户提供一体化产品服务，打造一种生活方式，可能成为现实。 （3）经营复合化。为用户提供一体化价值，意味着围绕用户价值进行品类和业务的创新与整合。 （4）协同生态化。未来新零售会是一个生态体，是生态体的协同。
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商场O2O困难在哪里？ - 0 views

www.tui18.com/...2874276.shtml

商业模式 O2O

shared by ocean wu on 18 Sep 14 - No Cached
  • 电商的日益强盛，导致原来商场出销售额的主力——服装、化妆品等品类较大一部分销售已经从商场分流到线上电商了，传统的销售——租金收益模式正受到巨大挑战，许多商场不甘心成为电商的试衣间，无论是妄想要做自己的小电商还是更靠谱的人流分享到线上电商从而获得佣金收益的做法，总之商场在努力将触角从线下延伸到线上。
  • 愿束手待毙的百货商店开始着手打造集会员、团购、订阅、支付、圈子、导航等多项服务于一体的O2O平台
  • 各种服装品牌已经开始探索O2O模式，通过改变线下销售模式，增加线上销售渠道来寻求突破。传统百货商场按部就班，通过自建官方购物网站、入驻第三方电商平台和Wi—Fi环境搭建以及App营销进行O2O市场渠道布局。
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  • 从数据反馈情况表明，传统百货业O2O市场发展现状并不乐观
  • 其最重要的销售渠道依然在线下，在线上的投入并不大，加之联营的模式给单品管理带来难度，也就无法与一些综合电商进行竞争。
  • 与国内百货不一样，国外百货自营的比例非常高，加之他们有很多自有品牌，不仅毛利非常高，而且有利于对商品经营形成绝对把控权；国外百货的商品很多是自采的，甚至会买断某个品牌的经营权，各个商场的品牌同质化大大减弱，这种独特性也会给他们线上销售带来很好的效果。
  • 已“触电”多年的传统百货业在线上渠道一直处于只花钱而难发力的状态。
  • 去年中国连锁百货线上交易额占整体交易额的1.1%，占整体网购市场交易规模的0.2%
  • 大多数企业苦心经营的线上业务也并没有取得多大进展。
  • 究其原因，主要包括四点：   　　传统百货主要经营鞋服，而在这两个品类上天猫、唯品会已经做得很不错了，而且在价格上，传统百货的电商优势并不明显。
  • 百货主要采取联营模式，这种模式的特点是经营品牌同质化，加之现在越来越多的品牌商开始往线上渗透，而品牌商在产品线、SKU(库存量单位)及后台系统上都更有优势，传统百货发展电商又多了一个竞争对手。而且，联营模式下，传统百货企业无商品定价权，对品牌和商品的把控力越来越弱。
  • O2O本质上是加强线上线下“流量”交互的过程，这里的“流量”概念包括顾客与商品的信息流、资金流和物流四个方面。“流量”交互程度越深，对客户吸引力就越大，但推广难度也逐渐上升。同时，移动购物闭环对信息系统、物流系统和支付系统的要求非常高，需要企业进行持续、大规模的投入，在最终生效之前企业需要忍受较长时间的利润率持续下降甚至亏损。
  • O2O概念去年横空出世，由于企业应接不暇，大多仅仅采取自上而下的转型及分店差异增大营销难度，使得要实现预期效果困难重重。传统百货各分店的差异主要体现为地域性差异和规模性差异，在O2O模式下，大一统营销模式难以满足顾客差异化需求。很多传统百货企业的信息化程度较低，表现为管理、供应商、库存、销售等系统的可拓展性较弱，难以支撑各渠道的整合体系；而全面实现信息化管理需投入大量人力和资金。
  • 如果一个百货企业仅仅只是弄个网站弄个App弄个微博弄个微信，无论现在多么风生水起，只要没有决心和手段解决上述问题，终究只是自己给自己挖了一个坑，而“O2O”仅仅成为一个好听的名字。
ocean wu

专栏观察：25种全球最流行的企业实用管理工具 - 派代网-做电商，上派代！ - 1 views

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CRM tools 管理

shared by ocean wu on 22 Oct 10 - No Cached
  •  当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求:  与高层管理者相关  当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量  可测量性的  
  • 25种全球最流行的管理工具表:   目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)  2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)  3 顾客细分（Customer Segmentation）  4 外包（Outsourcing）  5 企业核心能力(Core Capability of Enterprise)  6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)  7 战略规划（Strategic Planning）  8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）  9 知识管理（ Knowledge Management,KM）  10 使命书和愿景书  11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)  12 作业导向管理  13 忠诚度管理  14 六西格玛(6σ)  15 战略联盟（Strategic Alliance）  16 基准管理（benchmarking）  17 变革管理计划（Change Management）  18 增长战略（Growth Strategies）  19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)  20 价格优化模型（Price Optimization Models）  21 开放市场创新  22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)  23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)  24 海外经营  25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)     
  • 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。  
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  •  25种全球最流行的管理工具内容 1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。 >>>详细介绍<<<  2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Cycle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。  >>>详细介绍<<< 3. 顾客细分（Customer Segmentation） 客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的， 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 >>>详细介绍<<< 4. 外包（Outsourcing） 外包是一个战略管理模型,所谓外包（ Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 >>>详细介绍<<< line-height: 22px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-righ
  • 6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 >>>详细介绍<<< 7. 战略规划（Strategic Planning） 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。  8. 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 >>>详细介绍<<< 9. 知识管理（ Knowledge Management,KM） 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 >>>详细介绍<<< 10. 使命书和愿景书 参见 企业使命说明书 和 企业愿景
  • 11. 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 >>>详细介绍<<< 12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际上是三维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。 >>>详细介绍<<< 14. 六西格玛(6σ) 20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 >>>详细介绍<<< 15. 战略联盟（Strategic Alliance） 战略联盟（Strategic Alliance）近年来，已成为全球竞争策略的重要环节，其实起源于企业在面临国际竞争压力时，基于本身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，制定产业标准。 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。
  • 16. 基准管理（benchmarking） 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 >>>详细介绍<<< 17. 变革管理计划（Change Management） 变革管理的三项基本方法为： 　　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 　　二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。 　　三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 >>>详细介绍<<< 18. 增长战略（Growth Strategies） 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征： 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 >>>详细介绍<<< 19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
  • 20. 价格优化模型（Price Optimization Models） 21. 开放市场创新 22. 规模定制(Mass Customiza．tion，MC) 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(Mass Customiza．tion，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987 年，斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。” >>>详细介绍<<< 23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。 情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 >>>详细介绍<<<  24. 海外经营  25. 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID) RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。
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CCFA：2018中国社区生鲜报告 - 0 views

www.199it.com/...824036.html

商业模式 生鲜

shared by ocean wu on 19 Jan 19 - No Cached
  • 社区生鲜的“画像”。假设它是一个社区生鲜模型，那么这些数据勾勒出它的基本状况： 从面门店数来看，它是一家拥有24家连锁店的社区生鲜品牌；单面积为314平方米，日均销售额为17000元。该店的生鲜占比较高，达到了53%，生鲜品类毛利率为19.6%，客单价为23元。 这家社区店品牌也开通了线上业务，但线上销售占比只有9.6%。从成本构成来看，人力成本和租金分别站到销售额的8%和5.6%；与去年同期相比，人力成本和租金成本双双上涨，上涨幅度达到9%和4%。 上述数据是报告组通过计算平均值得到的一个行业综合水平，但由于我国市场差异大，不同生鲜业态的经营模式迥异
  • 37%的社区生鲜品牌门店数是个位数；51%的社区生鲜品类门店数在10-100家之间；而门店数100家-300家之间的社区生鲜品牌占比为7%；门店数超过300家的企业只有5%。而这些门店数超过300家的品牌多为百果园、鲜丰水果等一些头部的水果连锁店。
  • 37%的社区生鲜品牌门店数是个位数；51%的社区生鲜品类门店数在10-100家之间；而门店数100家-300家之间的社区生鲜品牌占比为7%；门店数超过300家的企业只有5%。而这些门店数超过300家的品牌多为百果园、鲜丰水果等一些头部的水果连锁店。
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  • 社区生鲜企业线上占比普遍不高。数据显示，一半的企业线上销售占比在10%以内，而线上销售占比超过20%的企业只有11%。综合统计下来，调研样本企业的平均线上销售占比为9.6%。
  • 全渠道零售的深入人心，开通线上业务成为多数实体店的选择。《报告》显示，57%的社区生鲜品牌开通了线上业务。在开通线上业务的企业中，有48%的企业是通过第三方平台来实现的；有31%的企业通过小程序来实现；还有21%的企业自建平台开展线上业务。
  • 他们认为300平方米的门店是经营社区生鲜性价比最高的门店，面积小了则无法容纳足够品项的商品；面积太大则面积利用率不足，而300平方米的面积刚刚好。 其次是生鲜占比逐步。多数社区生鲜品牌的生鲜销售占比超过了40%，其中有29%的社区生鲜品牌生鲜销售占比超过了80%。这意味着，经营全品类生鲜、以生鲜品类为主的专业店越来越多。 最后是客单价低。由于社区生鲜品牌以解决消费者一日三餐为主要目的，它的经营面积与综合性卖场相比要小很多，这使得它的客单价相对较低。数据显示，接近一半的社区生鲜店客单价在20元-30元之间，社区生鲜平均客单价为23元。
  • 《2018中国便利店发展报告》显示，便利店企业的平均线上销售占比为8%。上述两个数据相互印证，说明我国实体店的线上销售占比还在很小的范围，有待提高。
  • 《2018中国便利店发展报告》显示，便利店企业的平均线上销售占比为8%。上述两个数据相互印证，说明我国实体店的线上销售占比还在很小的范围，有待提高。
  • 一线城市的日均租金可达9元每平方米；二线城市这一数字为3.3元；而三四线城市日均租金为2元每平方米，租金差异较大。
  • 人力成本占到了销售额8%，与去年相比增加了9%。为了应对人力成本不断增长带来的经营压力，有一半的社区生鲜门店采用了合伙人机制。
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Web2.0创新应用服务发展趋势与概况-- 上海情报服务平台 - 0 views

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web2.0 文档 趋势

shared by ocean wu on 12 Jun 08 - Cached
  • Web2.0的基本精神包括：以Web为平台、强调从使用者的角度来考虑、让使用者自己掌握自己的信息…，尤其特别强调软件的重要性以及群体智慧的运用。
  • Web2.0创新应用服务发展趋势   Web2.0可视为泛指Web近几年在观念上、技术上以及商业应用上的进步与新想法。比较Web1.0与Web2.0，归纳出Web2.0的主要进步，体现在以下4个C上。见图下，除了Wiki、Folksonomy、Blog是创新的应用模式外，大体上能看出主要进步的具体所在。
  • （一）   内容（Content）   在Web1.0时代内容主要由厂商提供，使用者仅单方面接受信息。而在Web2.0时代则强调提供双向交流，由使用者参与并贡献内容。简言之，在Web2.0时代用户不只是消费者，更是内容的提供者。分析由使用者贡献内容的众多案例，可看出应用范围非常的广泛。由具有高度知识性的百科全书Wikipedia到仅只是由使用者投票决定新闻重要性的Digg.com都是有名的成功案例。   （二）   社群（Community）   社群经营的理念早在Web1.0时代就有。通常以加入会员，共享部分特定资源（如公告栏、讨论版、聊天室、下载空间）为主要经营方式。但Web2.0的经营方式则更为多元且活泼，在各种服务上都对社会网络的功能进行强化，见表下，大量建立人际连结的接点，不论是现实中的人脉、书签、相薄、地理位置甚至愿望清单等都可以成为建立人际网络的起点。通过大量的社会网络功能，促进分享也强化服务对使用者的黏性。                 Web2.0社群服务案例与人际接点 服务名称 人际连结接点 Linkedin.com Del.icio.us Flickr 43. Places、Platial 43 Things Last.fm 现实世界人脉 网络书签 相片 地理位置 愿望清单 歌曲清单   （三）   消费者使用体验（Customers Experience）   良好的使用者体验有助于降低学习门槛，并提升使用者对服务的接受度。在强调以使用者为中心的Web2.0概念实践过程当中，良好的使用体验更是鼓励用户参与的基本动力之一。   举例来说，在地图界面广为普及之前，当使用者想要描述地点位置时，往往只能写地址，并用文字极力描述附近的地标。不但提供信息的人麻烦，阅读信息的使用者也不好理解。但现在随着Goolge Maps等地图的流行，使用者能够直接在地图上点选地点，大大降低了使用上的负担，也造就了如Platial.com等由使用者共同创造生活地图或景点指引的服务。   除了前述有关地图界面造成的使用体验差异之外，地图服务自身界面的进步其实也是极具代表性的。过去的地图服务在界面设计上往往局限于所谓的「8个小箭头」的设计，使用者必须通过上、下、左、右、左上、右上、左下、右下8个箭头来操作地图界面。而现在的地图服务如Google Maps等几乎都提供了直接以鼠标拖拉的操作界面。表面上差异似乎不大，但在操作体验上却截然不同。   除了良好的设计之外，界面相关技术对创造良好的使用者体验也相当重要。过去的Java Applet、Flash等技术都是Web1.0时代为了强化使用者体验而作出的努力。Web2.0时代则是以AJAX为主流应用，让使用者在不需要安装额外plug-in的状态下，能够在Web上享受到便利且具有高度互动性的使用界面，改善使用体验。   （四）   跨服务的互动与整合（Cross-Service Integration）   由于技术的进步、成熟与经营理念的改变，Web2.0时代的服务，往往开放程序开发界面（如Web Service）及资料聚合界面（如RSS）。借开放界面来带动社群与第3方开发者投入，发挥Web2.0服务的网络效应。同时也创造出混搭这样的新开发风格。所谓的混搭，便是利用现有服务开放的界面，重新组合创造新服务。典型的案例如，将Craigslist上的租屋/售屋信息与Googe Map提供的地图服务整合而成的Housing Map地图找屋服务。
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  • 三、Web2.0创新应用服务发展概况   Web2.0时代最容易被识别的特征之一就是博客的崛起。不论是个人日记或个人观点评论，在网络上都已经有相当多的网页供人阅览。以下介绍几个成功的Web2.0代表案例。   1.   Wikipedia   维基百科提供开放的平台环境供使用者编写百科全书。截至2007年6月止已有200多种语言的版本，合计超过350万个词条，其中规模最大的英文版已拥有100多万个词条。相较于大英百科全书等以专家为主体的传统编辑方式，维基百科将编写百科全书的权利开放给所有的志愿者。借着鼓励使用者参与以及使用者贡献内容，维基百科集合了众人的力量，成为善用集体智慧的典范。也是第一个C—内容产生方式上的标准范例。   2. Linkedin   Linkedin.com是一个基于6度分离(Six Degrees of Separation)理论的社交人脉网站。它提供了一个平台让使用者输入自己的人脉信息，之后Linkedin.com便能基于这些人脉信息提供一个介绍人机制（Referral System）。当使用者需要接触某个本身不认识的人时，介绍人机制便能协助使用者通过类似「朋友的同学的朋友」这样的人际连结路径去接触对方。截至2006年底，Linkedin已经拥有遍布全球420万名用户。通过这样更为精致的社会网络连结机制，Linkedin为中高阶商务人士提供了有价值的人脉介绍服务，成为Web2.0第2个C—社群上的成功典范。   3. Flickr   Flickr是Ludicorp公司在2004年2月推出的相片分享服务。当时外界普遍认为线上相薄服务已经定型，且市场已然饱和。然而推出之后靠着使用者的互相流传，以25％～50％的用户增长率跌破众人的眼镜，迅速成为Web2.0世界中的经典服务之一。Flickr在4个C上都具有相当的代表性：在第一个C—内容这部分Flickr通过使用者上传照片并填写标示信息，建成了庞大的图片资料库。在第2个C—社群这一块则是通过诸多社会网络功能，将使用者彼此相连，增强Flickr对用户的黏性。而在第3个C—用户体验部分则是将AJAX技术发挥的淋漓尽致，提供了用户简洁、直觉化、且操作性良好的界面。最后，由于Flickr开放了服务平台的API，因此产生了大量的跨服务整合应用，譬如结合Flickr与Google Map的GmiF(Google Map in Flickr)服务，见图下。这便是第4个C－跨服务整合的体现。     4. Salesforce.com   Salesforce.com是Web2.0在企业市场发挥的经典案例。它是一家提供线上CRM服务的SaaS(Software as a Service)厂商，该公司开放了程序界面给开发者，让软件开发商能开发出与Salesforce.com平台紧密结合的服务软件，也就是第4个C：跨服务整合表现。并提供了AppExchange线上软件平台，让软件开发商将软件上传，借此形成一个基于品牌策略的生态体系，见图下。通过这样的机制，该公司的CRM企业用户可以在AppExchange网站上直接寻找自己需要的企业应用软件，并进行即时的线上安装，迅速扩充自己使用的线上CRM服务的功能。
ocean wu

《数位之墙》Web 2.0 再思考（四）「私人财产」与「阶级不平等」 - 0 views

china.digitalwall.com/...display.asp

用户体验 社会化网络 网站架构

shared by ocean wu on 01 Aug 07 - Cached
  • Web 2.0 网站都是以形成社区为基础，而社区其实就是小型社会。想要社会得以发展，经营者必须注意人际互动方式的促进及规范。最终目标则是建立用户间的「关系链」，否则用户注定待不久。
  • 这正是Web 2.0 与 1.0之间的重大差异，然而却很少被提及。 1.0试图满足的是人类的「工具性需求」，而Web 2.0 试图满足的却是「心理性需求」，
    • ocean wu
      ocean wu on 01 Aug 07
       
      你可以在自己电脑上写日记，但你选择在网络上写；你可以在自己浏览器理收录书签（Bookmark），但你选择在网络上收集。承认吧，你其实想要被人发现。
  • 在一个社会中，人人都有向上攀爬的欲望。亦即马斯洛需求五层级中的最高层级，自我实现的需求。尽管成功者仅占5%，然而人人心中都渴望成功。 你如何获知自己成功？这是Web 2.0 的另外一个重点：迈向成功的过程必须要有累积，这个累积必须要量化而且要被展示出来让人知道：这就是「私有财产」的观念。其中，还可分为有形财产与无形财产。
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  • Avatar服务的成功关键，在于其展示机会要多。用户花钱买头像，就是为了展示自己。如果曝光度不足，购买的意愿就会降低。这就是「有钱，要让大家知道」的心理，经营者首先必须制造曝光机会。
  • 你写的Blog与上传的相片都是有形财产，无形财产则可带入「信用」的概念，亦即在一个社会中被认可的程度。例如，社区网站实行多年的积分及等级制度，就是一种被社区成员公认的个人信用。 一个用户在Web 2.0 网站中的活动必须要累积成财产，最后，除了在此地形成的关系链以外，用户还会因为这些虚拟财产的累积而再也无法离开。简单来说，「搬家」变得困难。 然而，这些制度大部分没有被好好运用，积分与等级仅是无关重要的数字罢了。经营者其实没有注意到，适当制造「穷人」以及「阶级不平等」才是一个社区网站进步的关键；而实体社会其实也是如此。
  • 而经营者该做的事情是，定义出你的社区中，哪些是用户的虚拟财产，包含了有形与无形的。是所谓的活跃程度？关系链的多寡？还是被其他人推荐的次数？积分如何累积，如何变成等级？ 其次，等级与积分该如何被展示，被消耗，以创造真正的被拥有的价值，让用户自然的感觉阶级不平等的存在，适当的呈现这种不平等以促进整个社会（社区）向上的动力，进入正面循环？
ocean wu

酒店地产互动-两种玩法 - 0 views

m.sohu.com/...242162501

酒店 商业模式

shared by ocean wu on 23 Jun 17 - No Cached
  • 租赁经营，符合经济型品牌酒店经营的项目必须位于一个适合的区域，面积必须在3000平方米~6000平方米之间，属于商用物业。选择有可能是产权清晰的旧楼或者是经营不善的低星级酒店，抑或就是烂尾楼等。
  • 目前在华南我们的预定酒店规模大约是6000平方米左右，前期投入最好能控制在2000元~2500元/平方米之间，也就是1万平方米250万元的水平，但现在华南价位高得出奇。而且我们希望的租赁期最好是在20年，最低不能低于15年，但现在碰到的合适物业都是10年的合同，这也成为一定的制约因素。另外经济型酒店之所以扩张迅速，实际上是投资回报率比较明显。一般维持15％以上的投资收益率，前期投入必须控制。
  • 投资回报有两种算法，一是算净利润，二就是算现金流。如我们千岛湖酒店投资2.5个亿，开业时有2个亿来自卖掉别墅的资金，而另外加了5000万元建立酒店。一年之后，经过评估这个酒店价值4个多亿，中间如果通过银行贷款意味着起码可以贷3个多亿。
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  • 就算经营上没有增加收入，但现金流上就可以多出一个多亿。
  • 酒店开发和建设与房地产互动可以解决资金来源。
ocean wu

王慧文：下一波互联网是供应链和B2B行业创新 - 0 views

b2b.netsun.com/detail--6387229.html

BtoB

shared by ocean wu on 15 Mar 17 - No Cached
  • 美国的企业在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态，因为遇到市场红利枯竭，它就要寻求自己的效率成本和创新，它要寻求自身的效率成本和创新的时候就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣。
  • 六、供应链产业的结构太差了。供应链产业结构是什么呢？比如说中国，任何一个餐厅，他从哪儿进货，没有专业的供应商，在欧美都是有专业公司的，所以他们的效率极高。　　这些都是我们整个供给侧现在存在的巨大问题。面对这些供给侧存在的巨大问题，跟我们有什么关系呢？关系巨大。
  • 如果要做改革的话，可能有哪些变化，有哪些变化能实现他们的创新，实现效率成本改变。　　一、管理。其实我们中国企业的管理水平是非常非常差的，你们难以想象。我原来也挺自卑的，觉得我们互联网企业，因为发展速度太快了，管理很差，而且很多传统企业的HR，那些大牌公司的HR，一问我们互联网企业的情况都面露鄙夷之态，你们互联网企业太糟糕了。所以我内心一直对于我们互联网企业的管理包括美团点评的管理非常自卑，但是过去的几年，我对这个问题的看法有一个极大的变化。　　二、战略差。跟很多传统企业的老板交流，问他们说你们公司战略是什么，大概有一半回答这个问题很明显是现场随口讲的，有90%的回答出的那个战略，那句话的陈述方式就明显是战略的陈述方式，有90%的。在剩下的10%里面，那个战略不是一个可行战略，中国企业的战略能力太差了。　　三、营销太差。都是无差别营销，都是效率极低的营销。　　四、经营水平太差。帐算不清，我们这个行业应该见很多餐饮商家，你们认为你们服务的这些餐饮商家里有几个能够把他的帐算清的？我认为在餐饮行业里能够把帐算清楚的商家不超过1%，很多商家莫名其妙的倒闭了，而且看起来很牛逼的品牌，你跟他聊聊，他连帐都算不清，经营水平太差了。　　五、技术理解能力、技术应用太差了。过去这些商家根本就没有科技意识，为什么到互联网来的时候，中国的电商把中国的零售全部打惨了，美国虽然零售业压力很大，但是美国的沃尔玛和亚马逊打了很多年，原因非常简单，沃尔玛这家企业，美国的传统企业技术实力是非常强的。
  • ...3 more annotations...
  • 到今天，我认为这个事情发生变化了，所有的企业，所有的商家的经营因为遇到障碍了，所以当它的销售额不涨、利润不涨的时候它就要想办法提高效率，创新服务，想法降低成本，它自己没有办法。　　最近一段时间里面，我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新，是他们驱动的。
  • 习大大提出要搞供给侧改革，我们的商家，我们所面临的商家本质上就是供给侧，但是问题在于他们是否有可能自我革命，自我提升呢？不可能，这是不可能的。
  • 这次供给侧改革一个非常重要的驱动力就是让整个中国的产业供给侧实现互联网化、数据化，因为实现互联网化、数据化，在这基础上提供更多的解决方案，通过这些解决方案实现让整个我们产业的供给侧商家经营再上一个台阶，通过他们的效率提升、成本改善、服务创新，让我们的消费者享受更好的服务，推动整个产业发展。
ocean wu

马嵬驿旅游观察|以吃为长的休闲旅游 - 0 views

www.dotour.cn/14366.html

情报 商业模式 旅游

shared by ocean wu on 06 Jul 15 - No Cached
  • 马嵬驿的“火”源于高品质小吃的口碑
  • 马嵬驿的商户是我见过最热情的、彼此相处最融洽的商户
  • 马嵬驿景区还有一个成功因素，就是它具备极强“销售力”的空间和建筑设计。
  • ...16 more annotations...
  • 有一种空间错落感，让深入其中的游客一眼看不到头。同时，在动线设计上，一方面避免了枯燥，游客不会走回头路，而且“一步一景”的设计，有很多细节可以玩味；另一方面就是景区的丰富性暗示，带给游客更多的空间想象和互动体验，让游客在潜移默化中感觉到这个空间很大，陈列的东西琳琅满目，而且让游客花一个小时逛完之后对整个景区还保留一定的猎奇心。
  • 注重空间、建筑在商业应用上的有效性，比如街道的宽度，店铺的进深，灶台的高度，就餐的位置等等，看起来似乎都是经过合理规划和设计的。
  • 景区的一砖一瓦他都亲力亲为，这就使得整个空间和建筑形态极具“销售力”。
  • 像西安这样属于温带的北方地区，冷也不是很冷，雪也积不起来，而且植被覆盖率低，一到冬天，一片荒原，要什么没什么，所以冬季旅游一直解决不了。
  • 它不是根据冬季游的特点去设计的方案，只是它的产品结构和类型受季节影响不大。
  • 作为主要以“吃”的产品形态，不太受空间、温度等的影响。
  • 2、打通了各个商业环节，实现了集约化经营
  • 马嵬驿还有一个特点，不再强烈的依赖具有较高消费能力和意愿的省城（大城市）消费者，这在以前的景区定位中是不可想象的。据我们初步调研分析，在马嵬驿的消费者80%以上都是附近四邻八乡的老乡
  • 农民有消费意愿、消费能力，撬动农村市场，正在成为扩大内需的重要方向。
  • 它的成功体现在如下几个方面： 1、设计了合理的利益分配机制
  • 马嵬驿的投资人一次性投入了全部资本，建成了街区、建筑、水电煤基础设施，将商户经营所必须的一切都提供了，甚至部分的经营物料也准备到位了。他把几乎所有的商业风险都扛到了自己身上。因此他有资格提更高的要求，即所有餐饮的原材料，必须由他统一采购，统一供货，任何一个商户不能自行采购一粒花椒、一颗盐或是一杯水。投资人挣原材料供应的钱，商户挣一碗一碗面条、饸饹和粉汤钱，甲乙双方各挣各的钱、各操各的心
  • 这类休闲旅游方式往往具有一些特点：一是以家庭为单位的消费主体；二是以城市周边景区为主旅游目的；三是消费的时间成本和经济成本并不是很高。这样的旅游方式具有很强烈的生活化色彩。
  • 实现了一个土地开发、建筑装饰装潢、招商运营、服务管理各环节的有机整合
  • 3、依靠全局思维，谋定而动
  • 想要整合这些深度体验项目资源是多么不容易的一件事，因为这些项目所售卖的商品与其占用的营业面积是极为不协调的，可能投资者对这些项目都进行了补贴，些许投资者认为这是为了强化景区体验设计而必须付出的投入
  • 会有两个发展方向：第一是产品化、产业化的方向。比如开设食品加工厂，开发马嵬驿牌系列小吃食品，在城里开一批专卖店，利用海量游客所形成的品牌影响力，有机会在较高价格上实现较大规模的销售；第二是就地进行旅游项目的延伸开发。在数百万客流的基础上，再征几百亩上千亩地做观光农业
  • ocean wu on 06 Jul 15
     
    马嵬驿的"火"源于高品质小吃的口碑，最热情的、彼此相处最融洽的商户，具备极强"销售力"的空间和建筑设计。主要以"吃"的产品形态，不太受空间、温度等的影响。它的产品结构和类型受季节影响不大。
ocean wu

2018年中国住宿业市场网络口碑报告解读 - 0 views

www.199it.com/...710368.html

shared by ocean wu on 14 Apr 18 - No Cached
  • 2017年设施观点数同比上升16.22%
    • ocean wu
      ocean wu on 14 Apr 18
       
      设施依然是消费者关注的重点，但设施的总体改善不可能短期内有很大提升。建议住宿企业深入洞察顾客点评，加强对硬件设施的维护和检查的同时，有针对性地进行优化，从细节中赢得消费者的认可。
  • 2017年商务出差观点数最多，达到2300万条，家庭亲子游观点数增长最为迅速，同比去年上升48.22%；从表扬率来看，商务出差表扬率增长幅度最大，上升3.17个百分点，朋友出游表扬率最高，达到89.89%，家庭亲子游表扬率最低，仅83.63%。数据显示，商务出差这一用户群体更加乐于分享，且对酒店满意度大幅上升；家庭亲子出游虽然观点数提升明显，但是表扬率却仍然最低，住宿企业可以着力于家庭亲子游客户服务产品的打造，提升这部分群体的入住体验。
  • 各类型住宿企业的顾客都对停车场管理和服务给予了较高的评价
  • ...6 more annotations...
  • 经济型和非标准住宿产品点评量上升缓慢，酒店对网络口碑的重视程度需要加强；非标准住宿产品在早餐环境观点数明显上升的前提下，表扬率出现下降
    • ocean wu
      ocean wu on 14 Apr 18
       
      企业面对顾客最关注的问题时积极寻找解决的办法和措施的行动是针对性口碑建设的重要的一环。
  • 在2016 年所有类型酒店中下降幅度最大的情况下，因为酒店经营者的努力有了极大的改善。高档型酒店亲子出游点评量和表扬率提升明显，酒店提供的产品服务得到亲子游消费群体的认可；停车场服务的关注度和满意度提升均较为明显，但从设施维度的关注度和表扬率的趋势看，还是存在较大的提升空间，与2016 年比未见较大改观，酒店有序执行年度更新改造计划和日常维保计划至关重要。
  • 截至2017 年12 月，在线旅行预订用户规模达到3.76亿，较2016 年底增长7657 万人，增长率为25.6%；在线旅行预订使用比例达到48.7%，较上年提升7.8 个百分点。网上预订火车票、机票酒店和旅游度假产品的网民比例分别为 39.3%、23.0%、25.1% 和11.5%。在线旅游在2017 年再次得到了爆发式的增长，形成了接近万亿级交易规模的庞大市场。
  • 2017年全年共产生点评3600多万条，日均高达近10万条。相较于2016年上升10.94%。经过线上人口红利的洗礼，2017年线上点评量开始回暖
  • 2017年全国住宿业等级分布占比没有明显变化，其中中高档酒店占比为9%，所占比例同比提升了1%，经济型酒店占比为19%；2017年不同等级酒店点评量占比中高档酒店占总点评的46%，所占比例问比提升了6%
  • 中高档酒店管理者投入更多精力使用营销手段促进点评量的增长，且顾客逐渐养成入住后点评的习惯，这将有利于酒店提高服务品质，实现良性循环。
  • ocean wu on 14 Apr 18
     
    住后分享点评已成为大多数在线消费者消费过程中必不可少的一环,在线点评也成为住宿业直接与客人对话的营销和公关契机,除了为住宿业提供互联网口碑外,还为内部运营管理提供客观依据,并随着消费者偏好数据愈加高频率地更新,对消费者的预订行为和住宿单位的订单转化也正在产生越来越决定性的影响。 企业应清晰的认识到：深入洞察顾客点评，认清总体改善不可能短期内有很大提升的前题下，有序执行年度更新改造计划和日常维保、定期更新计划至关重要，有针对性地进行优化，从细节中赢得消费者的认可，使点评大数据为经营管理创造更切合实际的价值。
ocean wu

新形势下美团点评新业务方法论 - 0 views

www.ebrun.com/...252780.shtml

商业模式 运营

shared by ocean wu on 07 Nov 17 - No Cached
  • 将新业务的拓展归纳总结为方法论
  • 互联网没有中型企业，要么做大，要么出局
  • 移动互联网时代，没有了区域地头蛇，所有竞争都是全国性战役
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  • 用户主动下载APP不超过20个，如果你不能成为这20个APP之一，你的获客成本会非常高，最后只能出局。
  • “竞”和“争”本身不是一回事，同向为竞，相向为争，这两个事情是有很大区别。比如跑步，大家都是为了到达一个目的地看谁跑得快，你不是为了把对方绊倒，这是“同向为竞”。
  • “争”分为两类：一类是拳击竞争，胜利就是将对方打倒；一类是足球竞争。胜利的目的是把球踢进球框里。
  • 为了把球踢进门框里的过程中，需要过人、铲球、假动作等，但这些只是过程，目的是把球踢进门框。
  • 残酷的时代，美团点评不想出局，就必须不断拓展新业务（边界），不断创新，尽快成为一个超级平台。
  • 纵观美团点评的新业务方法论，系统回答了四个问题：如何判断是否探索一个新业务？如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？该用什么样的心态来看待新业务？
  • 比如，在“如何判断是否探索一个新业务时”，有两条比较重要的原则：一是看这个业务是否符合企业使命（对于美团点评就是“让大家吃得更好、活得更好”），二是新业务所处的行业、用户和商家是否对现状满意。美团点评在酒旅和网约车领域的拓展就是这些原则的指引，酒旅和网约车和美团点评的企业使命很吻合，有30%的用户的打车是去吃饭，酒店和旅行也是为了让用户活得更好。更重要的是，酒旅和网约车虽然分别有携程和滴滴这两个巨头，但是用户的痛点并没有解决，用户和商家对现状并不满意。携程在国庆期间的风波，滴滴不断被司机和乘客们投诉，就是如此。
  • 美团点评的新业务方法论
  • 【如何判断是否探索一个新业务？】一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。四、新业务未来的市场规模；五、跟我们已有业务之间的关系。
  • 【如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？】一、以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。
  • 【如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？】一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验；二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务；三、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭，比如共享充电宝。
  • 【该用什么样的心态来看待新业务？】一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，探索业务放弃的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程，过去我们能看到，我们在新业务立项上存在立项随意，偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。
  • ocean wu on 07 Nov 17
     
    移动互联网时代，没有了区域地头蛇，所有竞争都是全国性战役。残酷的时代如果不想出局，就必须不断拓展新业务（边界），不断创新，尽快成为一个超级平台。新业务的拓展，有着怎样的方法论？看美团如何总结。
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企业如何应对新闻媒体的负面报道-应对,新闻媒体,解决问题,监督,遇到,-环京津新闻网-公关 - 0 views

pr.010lf.com/...010407020.shtml

公关 品牌 危机管理

shared by ocean wu on 21 Jul 16 - No Cached
  • “负面报道”就是聚焦于那些与现行社会秩序和道德标准相冲突的事件以及一切反常现象。一般说来，犯罪、丑闻、性攻击、事故以及自然灾害等一类事件往往是它的报道重点。对于具有社会内容的负面报道来说，它的目的不在于歌颂光明或倡导，而在于反映和暴露社会敏感灰暗的一面，以唤起公众对事件的关注和警醒。在政治上，它往往站在与当局相反的一面来挑剔批评政府的政策;它强调“变动”、“反常”和“冲突”。从这个定义中，我们可以看出，“负面”更多的是聚焦于事件本身的性质，而不是事件的结果。
  • 负面报道主要有三种类型，一是批评揭露性报道，二是社会危机事件报道，三是黄色煽性报道。
  • 社会危机事件报道是指由自然灾害、恶性传染病、大型事故、经济危机等天灾人祸所引起的社会混乱和动荡。
  • ...19 more annotations...
  • 评揭露性报道就是我们常见的，经常会遇到的新闻监督
  • 黄色煽情性新闻主要是以对暴力、犯罪、名人丑闻、流言蜚语、离婚等这些社会阴暗面的报道。
  • 第一，我们首先应该转变思维方式，适应在新环境下的经营发展，尤其是要适应在新闻媒体的关注下经营发展。
  • 通过媒体向大众解释我们的政策或行为的理由、过程、结果等，通过解释达成社会的共识。
  • 第二，要以开放的心态来对待媒体。现在是信息高度发达的社会，任何企图封杀媒体的做法都是错误的。
  • 主动向媒体传递正确的信息加以引导，媒体才有可能认为你有诚意解决问题，甚至是可以谅解的，那些传言、谣言甚至谎言才可能得到平息。
  • 第三，最好建立自己的新闻传播管理制度。
  • 碰到发生重大事件时，统一对媒体的口径，用一个声音讲话，避免在媒体面前一个人一个观点，说法不一，前后矛盾，造成于己不利后果。
  • 第四，最好抽出一些时间来和媒体打交道，构筑一个媒体通路。也就是确定一至两家媒体为自己的“心腹”媒体，与他们建立起良好的合作关系。
  • 一旦遇到负面报道，可以通过“心腹”媒体输出正面消息，从而引导舆论。
  • 第五、我认为要做好应急预案。就是在负面报道出现之前，就准备好应对的措施。
  • 反应要快，迅速给宣传部门取得联系，寻求帮助。但是这里需要分几步走：
  • 第一步，千万不要想掩盖事实，千万不要对记者说“无可奉告”，否则会招来更多的麻烦。你最先要做的事情是统一口径，然后向记者主动递上自己的名片，请记者到会议室休息，并主动向记者索要名片，从而掌握是哪家媒体的哪个记者。掌握了媒体名称和记者的姓名，才有利于我们下一步协调上级部门地帮助。如果记者受现场气氛影响不愿意接受你的邀请，你只能保持沉默，静观事态发展。有时候沉默是应急的最好方式。
  • 第二步，把事情的前因后果以书面的形式详细报告给区委宣传部，最关键的是要掌握媒体名称和记者的姓名，我们在协调处理的时候才找得到“门”。如果失去了这个关键，宣传部门也很难处理。
  • 第三步，也就是在上报情况的同时，要认真查找自身存在的问题。最主要的是要与反应问题的消费者保持沟通，抓住典型问题进行解决。不管是事前、事中和事后，都要态度诚恳，对问题要抱着“诚意”解决的态度，提出几种解决办法以供商榷，让消费者看到你的诚意。解决问题的万能模式“治标+治本+人性化服务”
  • “治本”的角度给他们说了三点：第一就是要建立学习的机制，就是要让我们每个人都要学会如何用平常的心态接受新闻监督;第二是要建立严格内部管理机制，把自己存在的问题消灭在萌芽状态，经常对自己的问题进行整改，让别人抓不住尾巴;第三是要建立与媒体正常合作的机制，在平时宣传自己的时候，一旦遇到有媒体想监督我们，可以提前得到信息。
  • 第四步，在媒体发稿之前尽快提出解决问题的办法，并在最短时间内想办法通报给媒体记者。同时还可以主动邀请一些媒体，召开一个新闻通气会，在通报处理结果的同时，借机也宣传了自己。从新闻的规律来看，这种办法已经形成了循环式炒作，在解决问题的过程中也提高了自己的声誉和形象，把坏事变成了好事。
  • 第五步，也就是以上手段都无效、也是最没办法的一步，就是“诉诸法律”，用法律手段来解决问题。
  • 宣传部门不是万能的，市级媒体我们能够控制，省级媒体就不一定能协调处理了，中央级媒体就更加无法控制。市委宣传部宣传处的李处长曾告诉我们，对于负面报道，市委宣传部的态度是，只要不影响政府形象，不影响社会稳定，不影响投资环境，它就不是负面报道，即使区县宣传部打报告有这方面的请求，他们也不一定会出面协调处理。
ocean wu

企业市场营销战略规划的五个步骤－品牌公关 - 0 views

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品牌 公关

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  • 一、市场环境分析，对内部和外部环境进行综合的战略环境分析。 二、市场细分，根据顾客需求上的差异，对某个产品或服务的市场逐一细分。 三、目标市场选择，经过比较和分析，选择一个或多个细分市场作为企业的目标市场。 四、确定市场定位，创立品牌或企业在目标顾客心智中的某种形象或个性特征。 五、确定竞争战略，企业根据其所处的竞争位置和竞争态势来制定竞争战略。
  • 五、确定竞争战略 竞争定位战略是指企业根据其所处竞争位置和竞争态势来制定战略，按照金融机构在市场上所处的竞争地位不同，可以将其分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。（p2p网贷行业，在过去几年，各大平台更多关注自身如何跑得更快，平台之间的竞争不太明显，但未来几年，在洗牌期，p2p平台之间贴身肉搏的现象会越来越多，市场竞争定位战略会派上用场。）
  • 二、市场细分 市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者位置、人口、心理、行为等标准，把某一产品的市场按照细分标准，整体划分为若干消费者群的市场分类过程。由于互联网金融客户可以分为个人和机构两类，因而，金融市场市场细分标准也应分别阐述。 （一）个人客户市场细分标准 1、地理标准 地理标准有国家、地区等具体维度。我国互联网金融机构大多集中在大中型城市和经济发达的地区，事实上，以“地域”为细分标准，互联网金融市场就可以划分为：大中城市市场、县域市场、乡镇市场和农村市场。 2、人口标准 人口标准有年龄、性别、职业、收入、家庭类型等具体维度。以“性别”为细分标准，互联网金融市场可以划分为男性市场和女性市场。以“年龄”为细分标准，互联网金融市场可以划分为90后市场、80后市场和中老年市场。 3、心理标准 心理标准有生活方式、个性、价值观念等具体维度。以“风险意愿”为细分标准，互联网金融市场理财用户，可划分为激进型理财用户与保守型理财用户。 4、行为标准 行为标准有购买时期、购买地点、目的、使用频率、品牌忠诚度等具体维度。比如，按照参与金融活动的目的划分，个人客户可以被细分为利益型客户群、方便型客户群、安全型客户群和身份型客户群。 （二）机构客户市场细分标准 1、机构客户规模 通过对机构客户营业额、总产值、固定资产总值、资本总额等因素评估机构客户规模，根据其规模大小，可将机构客户细分为大型企业、中型企业和小型企业。 2、机构客户性质 以“机构客户是否上市”为细分标准，P2P网贷市场可分为上市公司市场和非上市公司市场。以“机构客户是否为国企”为细分标准，P2P网贷市场可分为国企市场与民企市场。 3、机构经营范围 以“机构经营范围”为细分标准，是p2p网贷行业最常见的细分方法，P2P网贷市场可分为：汽车市场、环保市场、房地产市场、快消品市场等。
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  • 三、目标市场选择 企业在完成市场细分之后，估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。选择方法如下： （一）关注规模和发展潜力 选择作为目标市场的细分市场，需有一定的规模和发展潜力，如果市场规模小或者趋于萎缩，企业进入该细分市，场将难以获得发展。此时，应审慎考虑，这一点不多赘述。 （二）避免多数谬误 企业不宜以市场吸引力作为唯一取舍标准。与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最强的市场作为目标市场，大家共同争夺同一个顾客群，将造成过度竞争和社会资源的无端浪费。过去两年，很多p2p细分领域，资金和人才一拥而上，该领域瞬间由蓝海变为红海，p2p平台之间贴身肉搏，进退维谷。 （三）符合企业的目标 某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现长远发展目标，甚至分散企业的精力，这样的市场应考虑放弃。正面例子，市场上很多p2p平台往往背靠产业集团，p2p平台往往是这些产业集团，完善产业布局的决策结果，目标市场的选择与集团目标高度一致。 （四）符合企业的能力 只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。上市公司供应链金融资产无疑是优质资产，能够有效的降低资金风险，但符合条件的上市公司供应链金融资产相对稀缺，如果公司没有相关资源优势，贸然进入该领域，则适得其反。 （五）充分考虑风险 风险包括法律风险、市场风险、经济风险、信用风险等等。受到媒体影响，近年在p2p行业一拥而上，千军万马过独木桥的现象特别严重，媒体异口同声说融资租赁p2p业务市场前景不可估量，于是大量p2p平台布局融资租赁业务，监管办法出台，对贷款限额，融资租赁业务几乎全军覆没。
  • 四、确定市场定位 市场定位是企业针对潜在的顾客进行营销设计，创立品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或个性特征，从而取得竞争优势。定位的实质就是占领消费者的“心智”，获得消费者心理上的认同。 （一）根据产品属性和功能定位 一个新的品牌应强调一种属性，根据产品本身的属性以及由此给客户带来的实际利益定位。如网贷之家定位“你身边的网贷之家”。众筹超市定位“专业的众筹导购平台”。 （二）根据品牌的市场地位定位 据品牌的市场地位定位，在操作层面有两种策略可选用： 一是“首席定位”策略，力求使品牌成为本行业中的领导者或第一品牌。如众筹中国定位“最具影响力的众筹资讯门户”。二是“加强定位”策略，即注重巩固与加强自身在市场和消费者心目中现有的地位。 （三）根据品牌的档次定位 依据金融品牌在消费者心目中的价值高低区分出不同的档次 。品牌价值是产品质量、消费者心理感受及各种社会因素如价值观、文化传统等的综合反映。 （四）根据品牌的USP定位 依据品牌向消费者提供的利益定位，并且这一利益点是其他品牌无法提供或没有诉求过的，是独 一无二的 。运用USP定位，在同类品牌众多、竞争激烈的情形下，可以突出品牌的特点和优势。 （五）根据品牌客户类型定位 根据品牌客户定位，是以品牌客户的年龄、性别、身份、地理位置、行为偏好、规模、性质等为坐标的定位方法。 1、根据个人客户类型定位： 以个人客户年龄为定位坐标，如网筹金融，一家专注服务80后的金融理财平台； 以个人客户性别为定位坐标，如淘淘金，一家服务于女性市场的互联网金融平台； 以个人客户身份为定位坐标，如奶瓶儿理财，专注于妈妈群体生活理财的互联网金融信息平台； 以个人客户地理位置为定位坐标，如财富成都，专注于区域理财、投资、创业的新型商业社群； 以个人客户心理偏好为定位坐标，如抱财网，专注最安全P2P理财服务。 2、根据机构客户类型： 以机构客户行业为定位坐标，如珠宝贷，专注珠宝行业投融资的互联网P2P理财网贷服务平台。麻布袋，专注于农业领域的P2P网贷平台。天玑汇富，专注环境服务的绿色互联网金融平台； 以机构客户性质为定位坐标，如e金所，专注于上市公司供应链金融的互联网金融平台； 以机构客户规模为定位坐标，如多融财富，专注大型国企供应链金融的互联网金融平台。 （六）根据品牌的文化内涵定位 注入某种文化内涵于品牌之中，形成文化上的品牌差异，称为文化内涵定位。文化内涵定位将普通的金融产品升华为情感象征物，更能获得消费者的心理认同和感情共鸣，品牌价值无形中提高了。 （七）各种方法结合定位 互联网金融品牌可以使用上述多种方法的结合来创立其营销品牌定位。体如网贷天眼，定位“P2P理财第一门户”既使用了市场地位定位法，也使用了产品属性和功能定位法。
  • 一、市场环境分析 对内部和外部环境进行综合的战略环境分析，可从以下五个方面进行分析。 （一）外部宏观环境分析 宏观环境因素包括经济、技术、政治、法律、社会、文化等（内容较多，本文不展开介绍）。部分宏观环境因素，甚至直接决定了企业的命运和发展空间。2007年，P2P理财模式作为海外舶来品正式登陆中国，市场监管处于真空状态，短短的八九年间，P2P平台蓬勃发展，但P2P行业仍然存在着良莠不齐的状况。近两年，监管政策的出台，P2P行业大洗牌已经开始，特别是限额之后，很多p2p业务类型将退出市场。 （二）外部行业环境分析 行业环境分析的基本目的，就是要评价一个行业的总体吸引力。近几年p2p越来越转向差异化竞争，如车贷、快消、新能源、农业等细分行业。因此，行业环境分析，不仅要做p2p网贷行业的环境分析，还要做细分行业的环境分析。 （三）内部价值链分析 价值链分析主要包括三方面内容，识别和界定价值活动、确认每项活动的价值贡献和成本、确认价值链的结构性因素。p2p网贷平台的价值活动包括，资产获取、风险控制、资金获取、用户服务等等，网贷市场从业者需分析企业竞争优势来自哪些价值活动，哪些价值活动是劣势，又该如何扬长避短。 （四）内部资源分析 企业资源是企业在向客户提供产品和服务的过程中，所拥有或所控制的，能够实现战略目标的各种生产要素的集合。包括有形资源，无形资源和人力资源三类。互联网金融不是谁想做就可以做，也不是想做什么业务就做什么类型的业务，需结合企业自身资源状况做出决策和选择。 （五）内部能力分析 企业能力，企业能够将其资源加以整合，以完成预期任务和目标的作用力。企业有丰富的资源也未必能够取得最终的成功。曾经有很多国企涉足互联网领域，他们有丰富的资源，但他们未必能够胜过民企。
  • 一）市场领导者战略 市场领导者企业在市场上有最大的市场份额，并且在战略上有多重选择权。在p2p网贷行业如陆金所。这类企业的主要营销目的，向更多的公众宣传自身的优势和市场领导者地位。可以从以下三个方面努力： 1、扩大市场总规模 市场领导者通常是市场总规模扩大的最大受益者，因此，市场领导者往往致力于扩大市场总规模。当香水还只为一部分女性使用时，香水市场领导者便通过说服那些不使用香水的女性也使用香水（市场渗透策略），或说服男人开始使用香水（新市场策略），或销售香水至其他国家（地理扩张策略）。 2、保持现有市场份额 市场领导者巩固市场领导地位的策略有：发挥自身优势，加大市场进入难度；对竞争对手的攻击及时回应；减少竞争对手进攻的诱因。当富士（市场挑战者）不断攻击柯达（市场领导者）时，柯达反过来也通过增加促销和推广几种革新产品向富士发起进攻，对竞争对手进行攻击和及时回应，保持自己的市场份额。 3、扩大市场份额 市场领导者企业往往通过产品创新、成本优势、高额营销支出、增加分支机构等策略扩大市场份额。2014年以来，p2p网贷行业的市场领导者陆金所，便采取了“两条腿走路”的方式，一个是网络投融资平台Lufax，另一个是金融资产交易服务平台Lfex，完成了从“个人网络借贷”到“金融资产交易”的全面布局，共同打造互联网金融巨无霸平台，这是陆金所扩大市场份额的重要举措。
  • （二）市场挑战者战略 市场挑战者指某个行业内，居于第二及以后位次的企业，在p2p网贷行业，市场挑战者有：红岭创投、微贷网、小牛在线、鑫合汇、团贷网、宜贷网等。市场挑战者的的目标往往是：增加自己的市场份额，减少竞争对手的市场份额，超越竞争对手，甚至取代市场领导者地位。为提高市场份额，市场挑战者常向其他企业发起进攻，攻击对象包括市场领导者，与自己实力相当企业，以及实力不及自身的企业。市场挑战者的竞争战略包括： 1、正面进攻 正面进攻是集中全力，向对手的强项而不是弱项发起进攻，攻守双方的实力（人力、财力、物力）往往决定了胜败。在饮料行业，百事作为市场后起者，面对可口可乐，可选择挑战战略或者跟随战略，经过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，跟随战略是行不通的。于是，百事可乐向可口可乐发出强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。 2、侧翼进攻 侧翼进攻是集中优势力量需找和攻击对方的弱点，既可以需找对方忽略或者绩效较差的产品和区域加以进攻，也可寻找对方尚未重视或者尚未覆盖的区域作为攻击的目标。 3、包围进攻 包围进攻是在多个领域同时发动进攻以占领对方的市场，向市场提供比竞争对手更多的产品和服务，并且在价格和质量等方面都优于竞争对手。 4、迂回进攻 迂回进攻是避开竞争对手现有的业务领域或者市场，进攻对手尚未涉足的业务领域或者市场，以扩大自己的实力。 5、游击进攻 游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的，断断续续的进攻，其目的是削弱对手的市场力量，达到骚扰的目的，常见于小公司向大公司的进攻。如p2p平台在局部某一市场上有选择的增加投资收益；开展短期的密集推广活动；向对方发起法律诉讼；通过公关手法进行游击进攻。
  • （三）市场追随者战略 市场追随者在规模和实力等方面均不及市场领导者和市场挑战者，这类企业的竞争战略应以模仿领导者和挑战者行为为主，并尝试形成自己的特色。 1、全面模仿 处于追随地位的企业在其实施营销策略过程中，及时全面的模仿市场领导者的行为。 2、部分模仿 处于追随地位的企业在其实施营销策略过程中，只模仿市场领导者，或者市场挑战者，有显著吸引能力的方面，同时，保持自己的特色和优势，这是很多初创p2p网贷平台选择的策略。
  • （四）市场补缺者战略 市场补缺者金融机构，往往资产规模较小，竞争实力较弱，这类金融机构基于自身条件，往往避开同市场领导者和市场挑战者的冲突，充分利用他们忽视和放弃的市场来开发新的金融产品和服务，起拾漏补缺的作用。市场补缺者主要在以下两个方面努力： 1、开拓补缺市场 补缺市场需有足够的市场潜力，并且对市场领导者和市场挑战者不构成吸引力。同时，市场补缺者还要有占领此补缺市场的能力。这也是今年很多网贷企业纷纷转型“小而美”平台的战略考虑。 2、保护补缺市场 开拓了补缺市场，如何才能能够守得住？例如，网贷行业的市场补缺者，通过跨界合作实现资源的共享和整合，增加平台附加值，通过和实力机构合作的方式，强化自身的风控能力。 本文谈了营销战略制定的五个步骤：市场环境分析，市场细分，目标市场选择，确定市场定位和确定竞争战略。完整的市场营销战略还应包括产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略，这些内容，笔者将在接下来的的五个专题中进行穿插介绍，接下来的五个专题分别是品牌建设、流量获取、社会化营销、用户运营、整合营销。
ocean wu

企业公益传播，为企业品牌传播 - 0 views

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数字营销 用户 品牌 公关 公益

shared by ocean wu on 07 Apr 17 - No Cached
  • 企业社会责任作为内容到底呈现什么？
  • 满足社会对企业公民的价值期待   在整个人类社会的角色框架中，构成市场的企业是经济活动的主体，产品服务的生产交换，经济价值实现是其主要职能。这是大众对企业的定位和期待。
  • 以经济价值为主的企业逐渐被内外部要求向左边的角色延伸。从通过慈善捐款分配金钱，到投入资源和精力经营社会责任，到商业模式调整或利益结构调整的社会企业、美好商业形态。企业参与社会价值创造的逐步深入，是对社会公众价值期待的回应。尤其是企业公民概念的提出，表明类似于个体公民在社会中的权利义务观，作为享有更多自然社会资源，并且具有相应影响力的企业，人格化的被期待有相应的道德约束和应尽责任义务。
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  • 企业通过投入金钱、精力还是善化商业模式的方式对公众期待做出回应，都应该是责任品牌传播的必要内容。
  • 企业的经营也经历了从关注产品到关注人最终关注人的精神和环境。责任品牌传播的内容就是企业在经济、社会、环境责任承担和践行承诺及创新发展。
  • 内容框架和指标，从全球到我国各省市，适应不同行业不同性质的指标框架已经存在且不断发展，识别利益相关方，有效地参考相关指标
  • 其它以履责为动机的产品宣传、员工文化、节能环保实践，包括企业文化和公正治理也是塑造企业责任性的重要内容，且与企业主体运营和盈利机能紧密相关。
  • 主流价值观的自带IP功能。人们不是不爱主流价值观，而是缺少情景，缺少创新形式和深度触动。企业社会责任就是企业带头践行主流价值观，带来改变。并且告知公众请你见证改变，加入行动行列。
  • 品牌营销的主线，由内部营销、整合营销、关系营销、绩效营销组成的全方位营销时代已经到来。
  • 全方位营销时代，企业社会责任实践符合营销内容的趋势和需求，企业责任品牌的塑造传播是作为企业公民对公众社会价值期待的回应。具体传播内容应当表达出以兼顾各利益相关方的价值为原则，展现为引领创造美好的商业环境、社会环境和生态环境做出的努力和创新，并就具体实践内容与公众积极沟通。
  • 价值主张一代可以聚焦在千禧一代，
  • 他们可以线上参与LGBT运动，可以义工游支教贫困国家儿童，可以做社会创新创业。他们渴望社会价值，交流价值议题，努力创造价值。
  • 千禧一代的消费观念具有两个特点，价值消费意愿强，溢价意愿强。这就意味着相较于普通产品，他们更愿意选择有积极社会和环境效益的产品，并且愿意支付更高的价格。
  • 在营销过程中做好引导。如何引导，报告中也涉及到了可持续产品营销问题，主要是相关认证标识、环保广告、CSR承诺等。可见该群体不仅具有意识，也具备了一定的辨识能力。行为的偏差需要企业反思其营销资源和营销渠道的投入。
ocean wu

高效益数字营销的四种方法 - 数字营销 市场部网 - 0 views

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数字化营销 营销2.0 内容管理 内容营销

shared by ocean wu on 14 Jan 14 - No Cached
  • 从网站、博客、论坛到微博，大多数企业在尝试脑子里冒出来的各种营销想法，因为它们不能确定哪种方法会奏效。
  • “尽管推出这些新举措都觉得很有道理，但是，实施下来却并不合乎情理：它们只是被添加到其他的业务活动中，结果让我们在资金和运营方面战线越拉越长。”企业必须在战略、组织和运营等方面进行必要的深层次转型，成为高效益的数字营销者，这样才能变得更加灵敏、更具效率，进而加速收入增长。
  • 消费者采用他们认为适合自己的数字技术，正在从根本上改变着自己做出购买决定的方式。
  • ...17 more annotations...
  • 企业在通过对端对端的体验进行密切协调来促进收入的增长。这些增长代表着以下4个因素的累积性影响，一是获得更多的在线访问流量，二是让消费者更为有效地参与，三是提升销售转化率，四在售后加深消费者与品牌的关系。
  • 　无论是接收营销电子邮件、搜索在线产品，还是使用移动设备寻找零售优惠券，今天的消费者在做出购买决定的过程中，不断地与品牌进行互动。但是，这种与品牌之间的互动却往往由企业中完全不同的部门管理。数字渠道可以使消费者的体验统一协调起来，避免错失良机。
  • 首先，它们对自己的活动进行协调，使消费者全程参与日益流行的数字化购买之旅。 　　第二，它们利用消费者对其品牌的兴趣，在各种媒体上发布有助于消费者树立自己个人营销身份形象的内容，并在这一过程中充当品牌大使。 　　第三，它们认识到，在管理为产品、细分市场、渠道和促销活动所创作的数量惊人的内容时，需要像大规模的多媒体出版商一样去思考。 　　最后，这些营销商需要从战略上谋划，如何收集和利用如今已经多到泛滥程度的数字数据。以前习惯于从家人或朋友处了解产品口碑并获得建议的消费者，现在开始阅读在线评论，在网站上对产品特性和价格进行比较，并通过社交网站对各种选择进行讨论。这种信息流不仅增强了消费者的能力，而且还使营销部门在消费者积极地了解产品种类并对选择进行评估时，能够参与与消费者的对话。
  • 我们来看一家全球性消费品企业，该企业在推出新产品时，传统上通常依靠大规模的媒体宣传活动。但是，由于该企业的品牌已经广为人知，因此，这样的活动无法提高实际销售额：该企业在基本上被消费者忽视了的广告营销预算上的花费高得不成比例。该企业认识到需要做出很大的转变——做出有可能波及其预算流程、组织结构和代理商阵容的转变。它将营销支出转向到消费者实际评估产品的阶段，以图在这个环节对消费者产生影响，它采取的措施有：加强其产品在商店和互联网上的展示、提高搜索引擎排名、为零售商网站开发内容、在博客写手等在网络中有重要影响的人士中培养口碑，培育来自他们的推荐。该公司花费在传统媒体中的支出下降了，广告代理预算转向在线内容开发。这样做的结果是：顾客考虑该公司前三大顶尖品牌之一的比例翻了一倍，商店内销售人员对其产品的推荐率增长了两倍，从而显著提高了其市场份额。
  • 从产品介绍类的静态内容、到游戏、再到其他多媒体内容。营销商正在其他组织和人员的各种网站与移动平台上同时发布大量内容和应用
  • 传统的营销者将60%的预算花费在“工作媒体”(或付费媒体)上，20%花在内容创建上，其余的花费在员工和代理机构上。数字渠道有着自身的社会属性，颠覆了传统营销者的经济规则，它主要关注参与人群中数量较少的一个核心层，他们能够向广泛的受众散布正面的印象或分享信息。
  • 积极的数字营销商倾向于将营销预算的30%用于付费媒体，而50%用于创建内容。
  • 在消费者体验的整个过程中，对内容进行协调并非易事，但如果不能成功地进行这种协调，所产生的后果则更加难以应对。
  • 消费者可通过一个中心网站来参与活动，该网站提供创建介绍事业的博客工具以及进行分发的Widget工具，从而让更广泛的群体能够展示他们之间的联系，还有一个中心系统让会员能够对各项事业进行评分。
  • 为消费者决策历程提供支持需要大量的内容，涉及的内容广阔且范围不断增大，远非传统广告那么简单。
  • 允许消费者制造自己的品牌，不可避免地会在企业中引起越来越多的对于丧失品牌控制权的担忧。关键是要在保留控制权和为消费者创造机会接受你的内容之间实现一种平衡。
  • 多数企业现在已经变成出版商，它们在成本和质量方面有着更为复杂的担忧，但其行为却依然像单纯的广告客户
  • 大多数营销商没有能够采用多媒体出版商使用的规则，他们没有意识到在进一步的经营中，他们面临着快速攀升的生产成本、不必要的重复、不一致的内容质量，而且与消费者的互动也处于二流水平。
  • 一家全球性B2B软件供应商，为其每个地区的每种产品制造越来越多的内容，从广告到拥有成本分析工具、销售支持材料、再到使用手册，所有这些内容都针对不同类型的受众、不同的在线投放位置进行定制。陈旧过时的内容在网络中继续存在。许多有用的内容没有得到合适的标注，或者没有与相关的内容链接，使得消费者难以寻找。比如，该企业自己网站中的产品介绍常常不同于经销商网站中相同产品的介绍。最后，内容创建的预算被分散埋藏在各个业务部门，没人能弄清楚如何才能减少内容的数量，或按照统一的标准创建内容。 　　这家软件公司的解决之道是，对内容创建采用全面的、基于产品组合的方法，以降低生产成本，使其内容可重复使用，寻找新的途径，以改善所提供内容对消费者的体验和感受。该公司对于整个企业的活动进行深入研究，计算总的内容发布成本，并了解其多媒体出版形象的传播情况。在此基础上，该公司对系统进行合理化，实施了新的流程，创建了新的机构对内容进行协调、编辑和管理。他们还制定了绩效衡量指标，对内容推动销售的情况进行追踪。一个中心仓库存储着产品介绍等可重复使用的核心内容物件。销售人员和用户可自动接收到根据其特殊需求定制的产品更新通知。为了更好地在适当的时间向适当的消费者提供有针对性的适当内容，他们还创建了数据库和分析工具，这种对内容进行的外科手术式的精准投放，使内容所产生的影响最大化。 　　像这样转变视野——从传统的广告商转变为有理有节的个性化出版商——帮助该公司将每年的运营成本减少数千万美元。与以往相比，通过提供更加及时、更加个性化和更实用的内容，其网站产生的潜在客户群有了大幅度增加。在指导客户在购买的过程中使用公司网站进行研究和获取支持时，该软件公司的销售人员感觉更加自信了。通过改善客户体验，新的方法提高了效率，同时还提升了资产和投资的回报率。
  • 当潜在的客户积极地评估各种产品选择时，要立即在恰当的位置提供恰当的信息。当网络聊天开始诋毁你的品牌时，你所做的反应多快都不为过。当你需要针对比以往变化更快的周期(最终变为以日计算)优化搜索和其他媒体支出时，你没有任何时间可以浪费。
  • ，一家管理着4万多条检索词的电信运营商，开发了数十种算法来发现并接触相关的消费者，该运营商专门设立了一个“作战室”，来发现网络上的抱怨或谣言，并对之做出迅速反应。获得这种机动反应能力需要对数据工具进行明智的投资，需要一组训练有素的分析师和能够做出快速行动的灵活流程。完全不需要召开若干天的会议，然后产生冗长的业绩报告，来最终取代行动。精明能干的数字营销商能够熟练地运用情报收集工具和流程，通过研究搜索结果中的排名或主要零售网站上的报道，分析出客户正在看些什么。这些营销商通过分析客户的在线行为、解读他们所说的话、对在线讨论内容进行数据挖掘、持续诚心征求反馈意见，了解消费者正在做些什么。这样的情报是在数字营销中赢得领先优势的活力源泉，它们将深入的见解在整个企业中广为传播，推动其不断优化，并提升必要的个性化，使消费者觉得这个品牌正是自己所需要的(图表2)。
  • 企业常常会发现，它们需要提升自己的技术基础架构、扩展分析技能、打破业务部门的界线，调整组织结构，并为实施新的经营规则构建流程。企业需要做出艰难的决策，比如由谁来领导制定新的产品推出计划;如何重新调整全球、地区和本地部门中内容创建的预算;如何重新平衡传统媒体和数字媒体的作用等。技术和营销职能部门需要密切合作，与IT部门达成明确的服务水平协议，为信息密集程度极高的数字营销活动提供足够的支持。重塑营销职能始于接受一个新的观点：即营销需要完成什么任务。营销新视野要求负责营销的高管更上一层楼，成为责任更为广泛的、能够跨职能协调的一个角色，对消费者正在经历的决策历程要有真知灼见，并擅长使用所需工具，指导消费者完成这一历程。
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