互联网之'我的阅读'

中網誌服務 參考案例：Tumblr  (wiki, crunchbase)   如果說 WordPress 和 Twitter 是光譜的兩端，那 Tumblr 代表的就是中間路線。他拿走了專業 WordPress 網誌的複雜設定，沒有 Twitter 惱人的 140 字限制，卻取其「追蹤」的優點，結果造就了一個超受歡迎、成長超快的服務，尤其受到女性和 34 歲以下年輕人的歡迎。類似的服務有沒有可能在繁體中文複製，我認為是大有機會的。

電視加值服務 參考案例：GetGlue (crunchbase)   GetGlue 讓使用者分享正在看的電視、電影，還有他們的評論。這是一個標準的兩面刃，除了讓大家可以討論心得，交換意見，更可以讓製作單位更了解他們的收視戶，讓廣告廠商更了解如何提供精確的訊息。 GetGlue 這樣的服務重點是要做在智慧手機和平板電腦上，讓使用者一邊看電視，一邊可以輕鬆的使用。電視和網路的結合還有很長的一段路要走，但是我認為現在發展像 GetGlue 這樣的服務正是時候。

線上暢貨服務 參考案例：Gilt Groupe (wiki, crunchbase)   在線上折扣行銷的領域，Gilt 可以說是 Groupon 模式的相反。雖然同樣是 5 折以下銷售，但 Gilt 採高單價、會員制、限量、先進貨、2-3 天的銷期、只做一二線知名設計師品牌等等方式，全部都和 Groupon 相反。 2007 年異軍突起以來，Gilt 早已突破一億美金營業額，更把觸角延伸到機票等領域。Gilt 符合品牌需要暢貨，消費者希望用低價購買過季商品的需求。但他的會員制、先進貨、限量特色可以保證品牌形象不至於受損，完全符合三贏的架構。不過這門生意和 Groupon 一樣需要很強的業務能力，也非常的在地，所以對於自己談案件能力有信心的創業團隊，歡迎在亞洲市場挑戰。

信息的载体貌似还是网站这个组织，但信息已经是以个人身份而不是组织的身份来被创造，信息的传播，也是通过个人的关系网络展开递进的传播。

一个个体的客户，很容易就某个消费者与企业的争议话题吸引其他人的关注，并迅速形成一种松散的，但却是力量强大的客户组织，这一看似松散的客户组织，会迅速对企业形成强大的舆论压力。这里需要说明的是，进行声援的人们，并非一定是发起者的朋友，他们只是以对归属感（我也是客户）的需要来参与这种行动，说白了，网络、社会化媒体，把曾经疏离的消费者拉到了一起，他们无需做太多事情，他们只是把某种友情、支持、同情、同感，或者愤慨通过转发进行传达，而所有这些，都将引起巨大反响

与消费者建立朋友关系，一直是社会化媒体营销所倡导的。但实际上，朋友关系，是一种私人关系，企业作为组织，能否与消费者建立这种私人间的信赖关系，是个很大的问题。

2011年1月起，《VOGUE》、《GQ》同时都进入iPad，以3.99美金，等于纸本6折左右的价格，供iPad使用者下载。 读者把iPad横摆，可以看到和纸本杂志落版相同的内容；直摆，则可以看到专为iPad设计的内容，当然也包含互动广告。

《GQ》iPad版运用互动技术，让读者动动手指，就可以「脱下」图中女主角的针织衫，当然里面还是有穿啦。 《VOGUE》iPad版中介绍Prada新一季的手拿包，加上了360度旋转观看的效果，让读者可以从每个角度一览商品的样貌。

展趋势明显。尤其是电脑和互联网的出现和发展，使得传统的电视、报纸媒体向专业化、细分化发展。同时，人们的需求越来越个性化。此时，分众媒介成为主流，他们针对更小的群体，提供不同 　　的资讯和服务。

 25种全球最流行的管理工具内容 1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。 >>>详细介绍<<<  2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Cycle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。  >>>详细介绍<<< 3. 顾客细分（Customer Segmentation） 客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的， 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 >>>详细介绍<<< 4. 外包（Outsourcing） 外包是一个战略管理模型,所谓外包（ Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 >>>详细介绍<<< line-height: 22px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-righ

6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 >>>详细介绍<<< 7. 战略规划（Strategic Planning） 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。  8. 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 >>>详细介绍<<< 9. 知识管理（ Knowledge Management,KM） 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 >>>详细介绍<<< 10. 使命书和愿景书 参见 企业使命说明书 和 企业愿景

11. 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 >>>详细介绍<<< 12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际上是三维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。 >>>详细介绍<<< 14. 六西格玛(6σ) 20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 >>>详细介绍<<< 15. 战略联盟（Strategic Alliance） 战略联盟（Strategic Alliance）近年来，已成为全球竞争策略的重要环节，其实起源于企业在面临国际竞争压力时，基于本身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，制定产业标准。 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。

16. 基准管理（benchmarking） 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 >>>详细介绍<<< 17. 变革管理计划（Change Management） 变革管理的三项基本方法为： 　　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 　　二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。 　　三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 >>>详细介绍<<< 18. 增长战略（Growth Strategies） 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征： 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 >>>详细介绍<<< 19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

20. 价格优化模型（Price Optimization Models） 21. 开放市场创新 22. 规模定制(Mass Customiza．tion，MC) 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(Mass Customiza．tion，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987 年，斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。” >>>详细介绍<<< 23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。 情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 >>>详细介绍<<<  24. 海外经营  25. 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID) RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。

Promoted Tweets是Twitter公司新近推出的一项服务，其允许企业用户购买Twitter搜索页面顶部的广告位置。该服务可以帮助企业与特定的趋势或关键词实现关联。

Twitter表示有80%的企业用户在使用过Promoted Tweets广告服务后选择再次购买。

通过话题来过滤信息在商业领域具有特殊的意义。由于员工的流动性，滤镜就需要具备与新员工或项目组新成员分享的能力。不过，丹克朗也对用户为设置滤镜而需要投入的精力表示担心。他表示，为了获得用户更多的认可，过滤系统需要对用户额外投入的精力提供切实的回报。另一方面，如果一部分铁杆粉丝能够先行制作出一些滤镜，并将这些滤镜有组织地分享开来，那么社交滤镜系统就很有可能走向成功。

IBM公司最近还展示了另一个试图解决同样问题的软件——基于个性化分析的奥德丽（Audrey）

与从社交网络或源读器接收的信息相比，用户对滤镜反馈的信息更感兴趣。更重要的是，在滤镜找到的信息中，有47%都来自于用户本人的社交网络之外。也就是说，滤镜找到了用户本来可能错过的信息。而这些信息中的62%都被用户标记为“相关度非常高”。

第三，让人无法抵挡的折扣诱惑

第四，每天只给消费者一个选择。

第五，每天都有不一样的新鲜感

对于跟随者，至少有两个机会可以利用：一是本地优势，二是市场先机。这也就是为什么Groupon急于迅速在全美铺开的原因所在。2010年3月才开始在中国正式运营，团宝网(www.groupon.cn)也已迅速覆盖到108个一、二线城市。本地化采购与服务是Groupon成功的根基，亦是其最大的局限。如果着眼于单一区域市场，发挥本地优势，依托地域亲和力聚集大量消费者，抢先建立品牌，利用好当地厂家关系资源，根据当地消费需求提供适销对路的差异化产品或服务，整合线上线下资源，因地制宜，深耕细作，相信会有一番作为。当地论坛、地区报纸杂志等当地媒体通常就具备这样的优势，连拥有强大线上资源的QQ、淘宝网和那些拥有最多服务类商家资源的大众点评网都无法比拟。

不是分组，而是“涌现” 　　把微博切分成微群，表面上看是为“微博控”们提供了貌似易用的、更加可操控的、有秩序的社群管理上的方便；但是，所谓“秩序”，在社交网络里到底是什么意思？这种人为的“好友”切分，是否真的会导向“秩序”？这恐怕有很大的疑问。 　　首先，这种设置微群的主导思想，出发点似乎是“确定的”、“明晰的”主题，更加有利于交流。但是，微博上每一条信息，其本身恐怕都显得微不足道，十分平庸。单纯从一条甚至数百条微博中，可能看不出任何“名堂”，甚至也并不能“揭示”发出微博者的“立场”、“情感”、“观点”等等。 　　微博的价值在于大量转发、评论、回复中，各种信息穿插、编制而成的一幅日渐清晰的“画卷”。这幅画卷不能简单归之于某一个人或者某几个人，更无法归之于“属于某个微群中”的人。 　　这种看似无序的“涌现”，让所有关注这幅画卷的人，深深地“卷入”其中，扮演着万条经纬上的小小节点、万里波涛中的小小浪花的角色。

微群，或许是某种便利的工具，但对于微博而言，它既不是“战略级的工具”，也不是颠覆性的创新。分组，或许能让庞大的微博社群看上去“井井有条”，但这也只是一时的方便而已。 　　值得警惕的，倒是在“分组”背后潜藏的、无法遏制的“整肃”冲动，还有千百年来对“可操控世界图景”的迷恋，以及对看上去杂乱无章、但却不知道会“捅”出什么玩意儿的微博的莫名恐惧。