The hierarchical organizational structure is outdated. Those outside the organization, including employees after work, have more connections and better access to knowledge than inside. Traditionally, companies have been users of human capital, demanding all intellectual property for themselves. But networks can empower individuals, building upon the strengths of each member. The innovators are moving away from companies and into networks already. Today, most new companies are hiring fewer employees and many existing companies are shedding employees at every opportunity. The newly unemployed often realize their professional networks outside the organization are inadequate. The industrial era social contract between capital and labour is broken. Workers are starting to get more professional value from their social networks than from their companies, especially through open knowledge-sharing.

En premier lieu, ils accordent tous une place prééminente aux technologies de l'information et à l'internet dans le façonnage du futur monde du travail : « ...le travail " réagit " au choc d'internet -comme l'on parlerait d'une réaction chimique » constatent Enlart et Charbonnier (A quoi ressemblera le travail demain ? p.35). Ce point est connu et amplement commenté, nous ne nous y attarderons pas. En revanche, la prise à bras le corps par tous ces auteurs des effets du processus d'individualisation sur les relations de travail nous paraît plus féconde pour la réflexion. C'est notre deuxième point.

«Nous pourrions vivre dans “le mauvais rêve d’une économie ” où les robots assurent toute la production, y compris la production des robots.» Les technologies pourraient également rendre de moins en moins utiles «les interactions en face-à-face», écrit Alvin Roth, de l’université de Stanford. Ce qui fait prédire au journaliste du Financial Times Simon Kuper: «La réelle proximité physique pourrait n’être indispensable que pour le sexe (et encore).» Business Week s’est en particulier penché sur les spéculations concernant le changement climatique. Le site note que c’est «le sujet sur lequel se sont tous attardés les dix essayistes».

cela maintient la personne en activité donc dans une ou plusieurs compétences, critères essentiels en situation de chômage ou de transition. Le slasheur est déjà alerte et agile dans son esprit et ses engagements et activités, il sera d'autant plus flexible pour de nouvelles opportunités professionnelles.

According to Aaron Dignan, the CEO of the management consultancy Undercurrent in New York, holacracy's minimization of hierarchies enables companies to react faster in the marketplace. His own company converted to holacracy six months ago, and it now works with companies such as GE and American Express. "It's freed us up to be faster and be more adaptive in the long run," he says.

Contrary to popular belief, Holacracy does not eliminate hierarchies altogether. Each circle has a designated leader, who has the authority to appoint others into roles within the circle, but changes to the circle's governing policies must be agreed upon by all of its members. Employees may belong to several circles, but no one--not even Dignan--belongs to them all.

Undercurrent's new structure has changed how employees' overall responsibilities are assigned. By defining each role in the company independent of job title, it is easier to bundle roles more logically and ensure that employees aren't juggling an unmanageable number of responsibilities. Most employees at Undercurrent, Dignan says, have five to seven discrete roles in their positions.

Premièrement, le CDI ne protège plus les salariés : dans un environnement économique où la durée de vie des entreprises ne cesse de raccourcir (75 ans dans les années 1930, 15 ans à l’aube des années 2000), détenir un contrat permanent ne garantit plus un emploi à vie. En Italie, 50% des CDI sont interrompus au bout de deux ans. Pire, l’emploi salarié est trop souvent associé à de la souffrance au travail : cadences extrêmes, management par le stress, logique de résultats inatteignables.

Deuxièmement, la relation de subordination incarnée par le CDI ne correspond plus à notre système productif. En se tertiarisant, l’économie exige prise d’initiative, agilité et adaptabilité. Il n’est plus demandé au salarié d’effectuer des tâches standardisées et répétitives, mais de mettre à la disposition de son employeur sa créativité, sa réactivité et sa personnalité. A l’heure du travail dématérialisé, le lien de subordination fait d’obéissance et de contrôles est devenu contre-productif et tend de plus en plus à être remplacé par du management collaboratif, où l’autonomie et la responsabilisation prévalent.

Troisièmement, le salariat, conçu au départ comme un système de redistribution de revenus, de droits et protections, a perdu nombre de ses avantages : la hausse des cotisations sociales s’accompagne d’une baisse des prestations sociales (retraites, sécurité sociale, indemnités chômage). La répartition des profits se fait de plus en plus en faveur des actionnaires, au détriment des travailleurs. Les carrières ne sont plus ascensionnelles, la rémunération ne suit plus l’ancienneté.

Exemple concret du décalage entre règles actuelles du droit du travail et réalité du terrain, le télétravail : l’examen du carnet de logs d’un télétravailleur pose très vite au juriste deux problèmes : horaires de nuit et travail dominical.  Le code du travail traite le télétravaileur comme un travailleur comme un autre. Pour un juriste classique le télétravail ne passe pas. Mais le télétravail pose surtout un souci sociétal majeur. Selon l’INSEE, il y a 3 millions de travailleurs du savoir en France qui  travaillent le dimanche. Le plus souvent pour finir le travail qui ne l’a pas été pendant la semaine. Ce qui s’opposait autrefois à l’exportation du travail à la maison ce n’était pas le droit du travail, c’était la loi de la pesanteur : impossible pour un ouvrier de rapporter sa pièce à finir à la maison!

Github:A coding company with around 40 employees, one explains: “We do things differently at GitHub: we work out of chat rooms, we don’t enforce hours, and we have zero managers. People work on what they want to work on. Product development is driven by whoever wants to drive product.”

Les clients actuels ne sont pas seulement des travailleurs volontaires, ils sont poussés à l’être : la file d’attente (dans les fast-foods, par exemple) les met sous pression et les oblige à agir rapidement sous peine de ressentir gêne et inconfort face aux réactions de celles et de ceux qui attendent. L’on a affaire à des quasi-employés, gratuits et peu syndiqués, qui, une fois bien socialisés, assurent le bon comportement des autres clients et des employés. Certains clients vétérans, face à l’incompréhension de clients novices perdus devant une caisse automatique, peuvent apporter leur expertise.