Il est donc urgent d’inventer un nouvel espace qui reflète les nouveaux modes de travail, collaboratifs et connectés. Le multi-space doit devenir le nouvel espace de travail du XXIème siècle. Il rationnalise certes les mètres carrés, privilégie la fonctionnalité, tout en déclinant des espaces plus intimes pour réfléchir et se concentrer, comme des salles de réunion ou des bulles de travail, des lieux de partage et de détente qui valorisent la cohésion des équipes. L’espace de travail évoluerait ainsi selon les besoins des équipes. Il doit incarner le mouvement et la créativité de l’entreprise. La richesse des entreprises réside avant tout dans ses collaborateurs. La réussite dépendra non seulement de l’agilité des entreprises, mais aussi de leur capacité à investir dans un environnement de travail optimal. C’est ainsi qu’elles pourront mobiliser l’intelligence collective et la capacité d’innovation de l’ensemble des talents pour se différencier.

Les autres salariés remercient Erica pour le document et lui envoient des “peer bonuses”, sorte de primes de 150 dollars (137 euros) que peuvent s'envoyer les salariés entre eux quand ils estiment que quelqu'un a fait quelque chose de bien pour l'entreprise. Mais Erica découvre que, pour que ces primes soient accordées au salarié, il faut que son supérieur donne son aval. Et la supérieure d'Erica les a toutes rejetées. Au même moment, un autre salarié – un Blanc, précise Erica, qui est elle-même noire –, lui aussi très impliqué dans le tableur sur la transparence des salaires, a également reçu des peer bonuses. Sauf que les siens lui ont été accordés.

Au-delà des formes diverses et universelles de travail à vide, l’auteur montre la diversité des causes et des contextes. Il y avait traditionnellement deux manières d’aborder la question qui expliquaient sans doute le non-dit. D’un côté les moralistes considéraient que les personnes étaient (naturellement ou non) paresseuses et qu’elles préféraient gagner de l’argent à ne rien faire plutôt qu’en travaillant. Le travail était cette torture dont il fallait échapper. La paresse étant mère de tous les vices, elle devenait moralement inacceptable et, selon les époques il fallait soit l’extirper, soit la taire pour ne pas stigmatiser les personnes. A l’opposé figuraient les tenants de la résistance : ne pas travailler au travail représentait un acte de résistance des salariés contre les conditions de travail qui leur étaient faites, les organisations qui bridaient leur autonomie et leur humanité, les entreprises et propriétaires qui volaient le fruit de leur travail.

Paulsen nous avoue qu’il penchait plutôt de ce côté résistant en commençant de travailler sur la question. Le terrain lui a montré que la réalité était bien différente et nuancée et que les causes et contextes du travail à vide étaient tout aussi multiples que leurs formes. Il s’est aperçu que ne rien faire au travail n’avait pas toujours un impact sur le résultat car l’efficacité d’un travail ne dépend pas toujours du temps investi. Il s’est également aperçu que les organisations ne maîtrisaient pas toujours très bien le temps nécessaire à certaines opérations et qu’il était moins évident dans le travail aujourd’hui que sur la chaîne de montage taylorienne d’hier, de mesurer les temps et d’optimiser les chaînes d’opérations. Il a dû reconnaître que le non-travail est aussi parfois nécessaire pour récupérer et se ressourcer dans des situations difficiles, voire même qu’il était une sorte de soupape de sécurité lorsque les rythmes sont trop violents. Il s’est aussi aperçu que les paresseux et les tire-au-flanc existent bien, au point que certains se fatigueraient même de ne pas suffisamment travailler, sans pour autant faire l’effort de commencer.

Deuxièmement, la recherche de Paulsen met l’accent une fois de plus sur le fait que le travail s’impose moins à la personne que celle-ci ne l’investit. Plutôt que de s’occuper du travail, on ferait bien de porter de l’intérêt à la personne. S’il paraît banal qu’elle se projette dans son expérience sportive ou quelques autres hobbies qui deviennent des lieux de son expression, l’approche du travail ressortit trop souvent à une approche de la domination qui sous-estime la possibilité de l’acteur de jouer avec ce qui lui serait imposé. 

Le Premier Sipilä considère que le revenu de base est un instrument approprié pour lutter contre la pauvreté. « Même pour les gens qui perdent leur emploi, le système leur permettrait de percevoir un revenu suffisant pour satisfaire leurs besoins fondamentaux », fait-il remarquer.

L’introduction d’un revenu de base permettrait de supprimer toutes les aides sociales existantes, y compris les pensions de retraite. Par conséquent, la fonction publique pourrait être sensiblement réduite, ce qui permettrait au pays de faire de substantielles économies. Le Premier Sipilä envisage de  débuter cette expérience dans des régions confrontées à un fort taux de chômage.

Mais la théorie de Schumpeter fonctionne-t-elle encore au 21ème siècle ? Comme l'avait parfaitement expliqué et démontré l'analyste Horace Dediu, la vitesse du progrès technologique arrive à un point tel qu'il devient très compliqué pour les êtres humains de s'adapter professionnellement aux cycles des changements technologiques.

le principal risque économique et social est là, et se constate déjà : c'est l'accroissement des inégalités déjà profondes entre ceux qui peuvent acheter les robots et les faire travailler, et ceux qui ne pourront que les utiliser ou les observer. En termes marxistes, c'est l'accroissement de l'appropriation privée des moyens de production, qui empêche l'émancipation de la classe travailleuse. Mais l'existence-même de cette dernière est menacée par la possibilité de supprimer l'emploi, dans une part de plus en plus importante de la chaîne productive.

"Il y a au moins deux situations où nous avons besoin de connaître les compétences. Avant de faire des recrutements externes pour savoir si nous disposons de compétences dans le Groupe que nous pouvons mobiliser. Ou à la demande de la direction de la stratégie qui veut savoir, notamment au moment du Plan, de quelles compétences nous disposions en interne", explique Sonia Bonnet, directrice Anticipation des compétences du groupe, qui a été moteur dans le développement de cette solution.

De son côté, le service du groupe qui a fait la demande obtient une cartographie des compétences assez précises, puisqu’il lui est possible de zoomer et "d’obtenir les coordonnées des personnes concernées grâce au lien de la cartographie avec l'annuaire interne ", précise Sonia Bonnet.