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ce qu’il faut retenir du rapport Mettling

Manager la transition numérique et comprendre les nouvelles formes d'emplois Qui est en "première ligne" de la transformation digitale ? Pour le DRH d'Orange, ce sont les "managers de proximité, souvent oubliés

Instiller une culture du numérique à l'ensemble des collaborateurs

L’observation a porté sur des jeunes de 15 à 18 ans, en situation scolaire (TPE et assimilé) et en situation périscolaire (dans des « tier lieux » comme le PIL, le BAL, le LOREM, le Relais 59, Minecraft). L’objectif principal a visé à identifier les compétences engagées par les élèves comme par les formateurs dans leur construction de connaissances infocommunicationnelles. Les dispositifs choisis sont hybrides, vu que rien n’existe en l’état en matière de dispositifs proprement numériques. Les résultats pointent une situation française très hétérogène, avec des risques d’augmentation de la fracture numérique mais aussi avec des avancées dans l’identification des freins et des facteurs facilitant la transition numérique.

être connecté ne suffit pas à être compétent.

L’infomédia fait valoir des compétences éditoriales et critiques (écrire, publier et diffuser). L’info-doc fait valoir des compétences organisationnelles (chercher, vérifier et naviguer). L’info-data fait valoir des compétences opératoires (coder, designer, participer). Elles peuvent être maîtrisées par un individu mais elles sont plus aisément acquises comme « compétences distribuées » entre membres du groupe, autour de projets collaboratifs. Ces projets tendent en effet à se développer à la fois sur le mode DIY (do it yourself) et SIWO (share it with others) comme le confirment les observations de terrain.

Naturellement, la majorité du peuple de la Silicon Valley ne voit rien de mal à ce contrat numérique implicite. Hal Varian, chef économiste chez Google, affirme que les consommateurs reçoivent en retour des services très populaires et très pratiques, et ce gratuitement. Les annonceurs bénéficient d’un moyen bon marché et efficace pour mieux cibler leur audience. Si les utilisateurs n’aiment pas l’offre de Google, ils peuvent facilement le quitter pour d’autres services. Les concurrents peuvent générer ou acheter leurs propres données, libres de droits. La concurrence est à portée de clic.

Mais une équipe de chercheurs universitaires et technologues, sous la direction de M. Lanier, a récemment publié une étude qui remet en cause ce point de vue. Ils affirment que les données devraient être vues comme le produit du travail, et non le sous-produit des loisirs.

L'économie des données s’est développée par accident, plus que volontairement. Elle est inefficace, injuste et contre-productive, et devrait être totalement repensée, soutiennent-ils. Ils font la différence entre d’un côté, le modèle existant de Data as Capital, ou “données comme capital” (DaC en anglais), qui traite les données comme les produits de combustion de notre mode de consommation, la matière première d’un capitalisme de surveillance ; et de l’autre, un modèle théorique de Data as Labour, (DaL) ou “données comme travail”, qui traite les données comme une propriété générée par les utilisateurs et qui devrait profiter en priorité à ces derniers. Ils lancent un appel aux économistes du travail et aux entrepreneurs pour créer un véritable marché des données des utilisateurs. Un tel marché rémunérerait les données, créant ainsi de nouveaux emplois, tout en nourrissant une culture de “dignité numérique” et en donnant un coup de pouce à la productivité de l’économie. Cette idée est développée dans ‘Radical Markets’ (Les marchés radicaux), un livre d’Eric Posner et Glen Weyl, à paraître prochainement, et qui présente à la fois une critique féroce du “techno-féodalisme” et un appel idéaliste au partage plus équitable des fruits de notre intelligence collective. Pour M. Weyl, “le modèle actuel de propriété des données n’est pas économiquement viable”.

RolePoint, par exemple, permet aux employés d’une entreprise de recommander en quelques clics des candidats dans leurs propres réseaux sociaux : LinkedIn, Facebook et Twitter. L’entreprise utilisatrice participe peut inciter ses employés à faire des recommandations en mettant en place un système de récompense. Elle peut aussi garder un œil sur des candidats potentiels en créant une “communauté de talent” en ligne qu’elle remplit au fur et à mesure des profils intéressants croisés sur LinkedIn, Facebook et Twitter.

Dans la Silicon Valley, le recrutement par cooptation numérique est devenu une nécessité tant la guerre des talents fait rage. Les employés jouent aux chaises musicales entre les géants Facebook, Google et Apple, quand ils ne décident pas de se lancer dans l’aventure start-up. Dans une économie ou le capital humain est la première source de valeur, toutes les méthodes sont bonnes pour trouver le candidat idéal. A San Francisco, RolePoint, Discover.ly, Kareer.me et bien d’autres start-up sont parties à la conquête de ce nouveau marché.

Ces start-up ont compris que le recentrement sur la valorisation de l'individu, notamment pour la génération Y, transformait le recrutement à tous les niveaux. On peut donc se demander quel rôle les recruteurs vont jouer dans tout cela… Vraisemblablement, plus le capital humain va prendre de la valeur, notamment avec l’essor de l’économie numérique, plus les RH vont devoir se concentrer sur des programmes de valorisation et développement des employés.

LinkedIn considère ainsi désormais les entreprises comme des éditeurs (publishers), des producteurs de contenus… auxquels s’adresse, en conséquence, une série de nouveaux services. Et au-delà de la suppression de l’onglet “Produits et services”, qui invite à basculer son activité LinkedIn sur le partage d’actualités et de contenus à destination des abonnés de sa page (… et de leurs contacts), c’est surtout le très récent ajout d’un “content-marketing score” qui peut bousculer les choses.

Au-delà du content-marketing, sorte de boîte à outils de l’entreprise-média, c’est en réalité l’inbound marketing qui vient créer une rupture. Gagner l’intérêt de ses publics plutôt que d’acheter leur attention, répondre aux questions que se posent ceux qui s’intéressent à son industrie, à son activité voire aux grandes problématiques de société qui les touchent, plutôt que de faire irruption agressivement et artificiellement

Dans cette économie, où tout “point de départ [serait] la capacité du client à déclarer ses intentions et à en discuter”, de nouvelles technologies  telles que le “cloud personnel” permettraient à chaque individu de remaîtriser son identité numérique et de filtrer les données qu’il souhaite partager aux entreprises. Sur cette base, il déterminerait ainsi activement les informations et interactions qu’il souhaite avoir de et avec elles.

Apprendre à collaborer entre des milliers de personnes à reconnaître le travail de chacun à organiser les apports contributifs est une révolution méthodologique dans une société habituée à gérer la rareté. C’est du fonctionnement des communautés de contributeurs du logiciel libre et de wikipédia que nous avons appris de nouvelles méthodologies qui crée de nouvelles richesses partagées. Ce sont de nouveaux rapport sociaux qui encouragent et valorisent le pouvoir d’agir des contributeurs et ne sont plus essentiellement basés sur la fonction, le titre ou la place hiérarchique.Dans un monde numérique où la copie ne coûte rien, les données ouvertes, les logiciels libres, les ressources éducatives libres, et nos pratiques de la musique ou des films copiés sont issus de ce changement de paradigme de la rareté vers l’abondance qui nous fait découvrir la richesse des échanges de pair à pair et du partage.

La coopération ouverte est un profond changement de culture dans une société où le travail est organisé de manière cloisonnée et hiérarchique. Apprendre à donner à voir, copier, réutiliser, partager demande du temps parce que ce n’est pas dans nos habitudes.L’expérience nous montre que la coopération qui partage et mutualise est une expérience souvent irréversible. Nous prenons goût à cette forme de co-production où chacun-e est invité-e à co-produire, où sont reconnus celles et ceux qui font plutôt que les responsables hiérarchiques.

Aujourd’hui l’innovation ouverte progresse dans les entreprises où elle stimule la créativité, dans les services où elle favorise l’implication des personnes, dans le tiers secteur où elle est facteur d’innovation sociale.

« Le matin, on met son armure, on entre dans la peau de la personne professionnelle, en écoutant les nouvelles à la radio, en s’habillant, en se maquillant éventuellement, en se remettant à penser au travail, etc. La lecture des mails sur le smartphone peut avoir cette fonction-là aussi. Elle peut jouer ce rôle de mise en situation, de transition. »

Ce que l’on observe au sein de l’Observatoire depuis maintenant 4 ans c’est que les promesses du digital sont celles de l’abolition du temps et de l’espace; de la fin des silos et de la facilité d’accès à chacun, quel que soit son statut ou son niveau. La fin d’une certaine forme de hiérarchie. la promesse d’une désintermédiarisation.

Internet change aussi notre façon de gouverner. Ce qu’apporte internet c’est une très forte valorisation de la méritocratie et surtout une culture du consensus. Ce consensus, fruit de la culture d’internet, rompt avec les systèmes démocratiques historiques basés sur la délégation ou le vote. Le numérique démontre finalement que d’autres acteurs peuvent décider, gouverner, des acteurs souvent volontaires et aux compétences différentes des décideurs actuels.

Nous avons pu également constater la puissance de ces outils lorsqu’ils sont bien utilisés : Microsoft étant par essence accoutumé au digital, la présence virtuelle l’emporte parfois sur la présence réelle. Une organisation syndicale a par exemple remporté les élections grâce à sa communication digitale, mais aussi grâce à des communications ciblées sur les grandes thématiques de l’année avec la création d’outils permettant de rendre des services aux collaborateurs. Elle a réussi a accroître et étendre son influence auprès des salariés bien au-delà de ce que pouvait laisser présager sa présence réelle sur le terrain.

Le consommateur de la société hyperindustrielle est un consommateur qui se déqualifie à toute vitesse — et qui du même coup se désindividue, comme l’avait montré [Gilbert] Simondon pour le producteur. Il ne sait plus « faire à manger », il ne sait plus compter. Bientôt il ne saura plus conduire, sa voiture conduira toute seule. Les consommateurs sont préformatés dans leurs comportements de consommation, téléguidés, conditionnés, et, comme dit [Gilles] Deleuze, « contrôlés »

Ainsi, quand je like, que je commente ou que je publie un message publié sur média social, je renforce sa valeur financière en générant du temps d’activité (qui apparaîtra dans son bilan d’activité), en créant du contenu (qui pourra générer d’autres interactions), et en lui fournissant des informations personnelles (métadonnées : heure et lieu de connexion, etc.).

Selon Hannah Arendt, le « domaine public » se caractérise par le fait que chacun peut voir et entendre la place de l’autre, différente de la sienne

A l’aune de ces nouvelles tendances, la relation contractuelle avec l’entreprise se redéfinit. “L’operating system” des entreprises, jadis basé sur les processus et la hiérarchie, migre vers la transversalité et le lien social. L’une des missions prioritaires des DRH ? Accompagner ce changement.

Beaucoup de transformations viennent par le recrutement et la formation. La réussite de l’entreprise dépend donc des opérationnels. Le DRH est bien placé pour identifier les champions de demain. “La fonction RH est la personne qui est responsable des talents, de leur recrutement et leur développement”, estime Alexandre Pachulski. La formation est un domaine propice pour aider à transformer l’entreprise et engager les collaborateurs. Le recrutement est aussi un processus dans lesquel s’incarne très bien le collaboratif. Plus aucune entreprise ne recrute un salarié sur la base du jugement d’un seul manager.

Soumis à des stress multiples, partenaires sociaux, salariés, directions métiers, il s’assure avant tout qu’il n’y pas de conflits. Passer d’un mode contrôle-commande à un mode de reconnaissance et d’autonomie dans une organisation n’est pas facile. “Les DRH ne doivent plus s’occuper des individus mais du collectif. Ils passent du je au nous”, résume Alexandre Pachulski.