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Home/ 互联网之'我的阅读'/ Group items tagged 社会规范

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ocean wu

从网民互动浅析Web2.0时代的网络社会规范 - 0 views

  • Web2.0时代的网络社会延伸和拓展了现实的社会生活,在网站上,只要我愿意,我可以既是网站内容的消费者(浏览者),也是网站内容的制造者,网络社会的我是一个独立的个体在生活。
  • 在网络社会中,也许我有着几个不同的“我”,可能我在不同的论坛中发出的帖子代表的是相互矛盾的立场和观点;在交友网站中,可以用显示社会中我对各种规范、身份和角色的理解,来扮演着不同期望下的不同角色;我也可以反规范、破坏秩序去扰乱网络社会的一方净土,因为我对于你而言是“触不到的人”。同样,可能在遥远的某个地方有一个数据库,它包含着我的个人资料,并在我毫不知情的情况下,泄漏我的信息;或者,我在偶然的一瞬间也会意识到,我是谁?我在这里做什么?
  • 在网络社会中,信息符号已经成为一种生存的“实质”,在这些情形下,我没有稳定的身份、角色、性格、感情。在与他人的互动中,这些持续的不稳定性,使每个自我都去中心化、分散化、多元化,我们都是善变的,我们与他人的关系也仅仅是信息符号间脆弱的关系。如果生活于其中的每个微观的个体都不稳定,那么这个社会的规范一定是很难实现的。
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  • 网络社会中的诸多建设者们,更需要为每个个体在互动中提炼并维系一个群体的信仰、价值和规范。这样,每个生活于其中的人,才会将自己的认知和行为扩展到更加广泛的网络社会标准和观念上。
ocean wu

【案例】思科如何利用社会化媒体节省成本? - 0 views

  • Cisco的社会化媒体组合: 1:网站:www.cisco.com 2:博客:每季度475000访问量 3:Twitter:2百万followers 4:facebook:79个组,10万 粉丝 5:Youtube:300+频道,2000+视频文件,4百万访问 6:Second Life(译者:第二人生,一个在美国非常受欢迎的网络虚拟游戏.):150000访问者,50+活动 8:Flickr:300+照片,40万访问
  • 3D游戏:超过2万网络工程师通过玩3D游戏来了解ASR网络安全防护,游戏积分排在前几位的网络工程师还会进行游戏比赛,赢者可以获得1万美元和一个路由器。“通过玩游戏去了解用户的互动方式以及身份,不然产品怎么会适用于他们的工作呢?” Youtube—:视频获取注意力。思科的一个FUTURE OF SHOPPING(http://v.youku.com/v_show/id_XMTM5NjA3Mjk2.html) 的点击就达到330万,另外还经常利用视频来向客户和媒体传达ASR的相关知识,鼓励他们对视频进行分享。 视频会议:思科TelePresence能够让全球的消费者一起开会,而在SanJose的领导也可以看见消费者的脸部表情,消费者也可以看见在sanjose的领导。 手机:工程师可在手机上通过一个视频数据表进行互动 Facebook:在facebook上有思科技术支持群,一些热心的网络工程师会在上面分享自己的网络设计,比如有一名工程设计就介绍了自己组建了一个社区游泳池网络,这样他可以了解游泳池的情况。Brill表示“这样客户可以通过新的方式来愈思科取得联系,思科也借此树立品牌形象和客户忠诚度。”
  • 社会化媒体widget: Social Media Widget:思科的社会化媒体新闻报道和发布页面中通常会嵌入整合了视频、图像的widget。博主和其他人通过嵌入代码来传播这些内容。 思科博客:通过视频等内容与博主和消费者进行互动,鼓励病毒式传播。 在线论坛:思科有自己的网络专业技术区,访问者可以向专家咨询相关内容。 一般思科的产品发布活动会持续3各月,在发布前、发布和发布后三阶段中,思科都会通过对话讨论来与受众进行互动。
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  • 与传统的产品发布方式相比,ASR的新发布方式取得令人吃惊的效果,来自128个国家的9千人参加了ASR虚拟发布活动。如果考虑到运输,这整整节省了42000加仑的煤气。另外高层人员在视频展示上也仅花了一个小时。
  • Social Media: 新的规范 随着ASR发布方式取得了甜头,之后的每个产品发布都会以社会化网络为准,另外以前大部分的纸质广告经费也转移到社会化活动中。 另外思科在facebook和twitter也会与客户和媒体人员一直保持互动,比如最近就其ceo会通过twitter直接回答用户的问题。
ocean wu

《数位之墙》Web 2.0 再思考(四)「私人财产」与「阶级不平等」 - 0 views

  • Web 2.0 网站都是以形成社区为基础,而社区其实就是小型社会。想要社会得以发展,经营者必须注意人际互动方式的促进及规范。最终目标则是建立用户间的「关系链」,否则用户注定待不久。
  • 这正是Web 2.0 与 1.0之间的重大差异,然而却很少被提及。 1.0试图满足的是人类的「工具性需求」,而Web 2.0 试图满足的却是「心理性需求」,
    • ocean wu
       
      你可以在自己电脑上写日记,但你选择在网络上写;你可以在自己浏览器理收录书签(Bookmark),但你选择在网络上收集。承认吧,你其实想要被人发现。
  • 在一个社会中,人人都有向上攀爬的欲望。亦即马斯洛需求五层级中的最高层级,自我实现的需求。尽管成功者仅占5%,然而人人心中都渴望成功。 你如何获知自己成功?这是Web 2.0 的另外一个重点:迈向成功的过程必须要有累积,这个累积必须要量化而且要被展示出来让人知道:这就是「私有财产」的观念。其中,还可分为有形财产与无形财产。
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  • Avatar服务的成功关键,在于其展示机会要多。用户花钱买头像,就是为了展示自己。如果曝光度不足,购买的意愿就会降低。这就是「有钱,要让大家知道」的心理,经营者首先必须制造曝光机会。
  • 你写的Blog与上传的相片都是有形财产,无形财产则可带入「信用」的概念,亦即在一个社会中被认可的程度。例如,社区网站实行多年的积分及等级制度,就是一种被社区成员公认的个人信用。 一个用户在Web 2.0 网站中的活动必须要累积成财产,最后,除了在此地形成的关系链以外,用户还会因为这些虚拟财产的累积而再也无法离开。简单来说,「搬家」变得困难。 然而,这些制度大部分没有被好好运用,积分与等级仅是无关重要的数字罢了。经营者其实没有注意到,适当制造「穷人」以及「阶级不平等」才是一个社区网站进步的关键;而实体社会其实也是如此。
  • 而经营者该做的事情是,定义出你的社区中,哪些是用户的虚拟财产,包含了有形与无形的。是所谓的活跃程度?关系链的多寡?还是被其他人推荐的次数?积分如何累积,如何变成等级? 其次,等级与积分该如何被展示,被消耗,以创造真正的被拥有的价值,让用户自然的感觉阶级不平等的存在,适当的呈现这种不平等以促进整个社会(社区)向上的动力,进入正面循环?
ocean wu

汽车维修业的春天是怎样的? - 0 views

  • 最近中国汽车产业有多个产业风口爆发的奇点,一个是移动互联网在汽车产业的应用,一个是汽车互联网和车联网,一个是包括二手车、汽车金融等在内的后服务市场,一个是汽车电子商务。
  • 最近中国汽车产业有多个产业风口爆发的奇点,一个是移动互联网在汽车产业的应用,一个是汽车互联网和车联网,一个是包括二手车、汽车金融等在内的后服务市场,一个是汽车电子商务。
  • 从力出一孔的角度看,交通运输部联合10个部委颁发的《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》,让本来就很火爆汽车维修市场再添把火
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  • 《指导意见》提出的总体目标:“通过5年左右努力,推动汽车维修业基本完成从规模扩张型向质量效益型的转变,市场发育更加成熟,市场布局更趋完善,市场结构更趋优化,市场秩序更加公平有序,市场主体更加诚信规范,资源配置更加合理高效,对汽车后市场发展引领和带动作用更加显著;基本完成从服务粗放型向服务品质型的转变,为人民群众提供更加诚信透明、经济优质、便捷周到、满意度高的汽车维修和汽车消费服务”。
  • 《指导意见》提出的总体目标:“通过5年左右努力,推动汽车维修业基本完成从规模扩张型向质量效益型的转变,市场发育更加成熟,市场布局更趋完善,市场结构更趋优化,市场秩序更加公平有序,市场主体更加诚信规范,资源配置更加合理高效,对汽车后市场发展引领和带动作用更加显著;基本完成从服务粗放型向服务品质型的转变,为人民群众提供更加诚信透明、经济优质、便捷周到、满意度高的汽车维修和汽车消费服务”。
  • 第四条明确:鼓励连锁经营,促进市场结构优化。
  • 要求各地交通运输主管部门和道路运输管理机构要按照“合理布局、连锁优先、供需平衡、便民利民”的原则,积极协调发展改革、规划等部门,编制发布本行政区的《汽车维修行业发展规划》,将汽车维修园区、网点布局纳入城市建设、经济社会发展总体规划,促进汽车维修业发展与人民群众维修服务需求相适应。鼓励汽车维修、配件供应等优势企业在大型社区、公共停车场、客货运输站场周边布设连锁网点。
  • 要求各地交通运输主管部门和道路运输管理机构要按照“合理布局、连锁优先、供需平衡、便民利民”的原则,积极协调发展改革、规划等部门,编制发布本行政区的《汽车维修行业发展规划》,将汽车维修园区、网点布局纳入城市建设、经济社会发展总体规划,促进汽车维修业发展与人民群众维修服务需求相适应。鼓励汽车维修、配件供应等优势企业在大型社区、公共停车场、客货运输站场周边布设连锁网点。
  • 江苏省张家港已经出现由综合维修企业发起的连锁经营,值得借鉴和学习。
  • 其一是连锁优先。
  • 最近几年几个主要城市在维修店开业审批中已经实质上做到了不连锁就不允许开业。
  • 二是供需平衡。对于线下维修企业而言,当前低端产能是过剩的,如果当地发改委和规划委不允许新增维修企业,那意味着现有企业的牌照会涨价,本来店址就是稀缺的
  • 三是汽车维修园区。以往汽车产业园区主要是卖车,现在修车也能圈地搞园区,这个有想象空间。
  • 其四是维修企业进社区和停车场。这意味着上门服务会很快火爆起来
  • 其五,连锁网店可共享技术负责人和设备。这个对基于互联网的上门服务是巨大利好——没有必要买一大堆没用的设备,更没有必要逼着技术人员都去学没用的认证班,一个大师傅、一个维修中心,其他都是移动互联网预约解决。
  • 第九条明确:推广绿色维修作业,促进行业持续发展
  • 交通运输部已经提出了《绿色汽车维修指南》,这次又提出“废机油、制动液、制冷剂等废弃物的回收处置“3年内实现全国一、二类维修企业维修危险废物规范处置率达到100%”。这是个巨大的市场,市面上流通的假冒伪劣机油,通常都是废机油过滤后的“地沟油,这类“地沟油”的无害化处理,不仅有助于消灭假冒伪劣机油,其本身也是个大买卖。对大量钣喷维修而言,水性漆和水性漆的喷涂工艺设备也是个大买卖
  • 此项制度的实施,势必对节能减排技术及产品是个利好消息,对于汽车维修企业而言也是扩展维修业务范围
  • 条明确:实施强拆检测与维护制度,促进行业生态文明建设。该条意见是在中国推行I/M制度
  • 第十五条明确:加强维修人才队伍建设。人才紧缺是困扰汽车维修行业持续稳定发展的瓶颈之一。
  • 第十一条明确:限制滥用强拆保修条款,保障消费者维修选择权。
  • 互联网教育对于汽车维修这类技术培训有短板,只有把互联网与线下培训结合起来,用O2O的思路推进维修人才培养,用人人都可以成为维修店老板的思路办培训,这才可能击中这个产业的软肋。眼下,车联网又来了,需要经验的诊断对于传感器越来越多的车而言,诊断智能化水平会越来越高,这意味着维修工未必需要懂太高深的技术,反而是遵守基本的服务标准
  • 第十八条明确:破除维修配件渠道垄断。明确宣布要“破除维修配件渠道垄断”,要求从明年起车企公开汽车维修技术资料。
  • 那些有实力连锁维修企业,一旦他们得到最缺乏的维修技术信息和正牌零配件,依靠其高性价比将可以在汽车后市场抢得一块不小的蛋糕。
  • 首先,各个主机厂,无论日系、德系还是美系,去年至今都在内部搞反垄断自查。目前4S店理论上是可以按照反垄断法的要求向外部渠道采购配件的,当然也可以对外销售配件,但问题是主机厂也在贯彻交通部在这个文件里提出的“诚信经营”。你4S店外部采购配件,必须向消费者声明,这个配件非原厂,原厂不提供质保,我们家4S店给你“店保”。这样的后果是,其一,外采零件的售价必须足够低消费者才买单,4S店此前外采是欺诈消费者,把副厂当原厂零件销售给车主这才有暴利,如果只能当副厂件卖,那没必要折腾了。其二,混合原厂和外采配件的这次维修售后责任认定非常难,这意味着4S店只要用了外采零件,维修责任就自负。其三,主机厂一旦发现4S店经营不诚信,各种商务政策会让4S店整个经营都无利可图。所以,虽然理论上主机厂对配件的垄断已经没有法律障碍,但大多数消费者并不会在4S店销售副厂件,但至少4S店拿副厂件冒充原厂件欺诈消费者、欺诈厂商的成本高了。
  • 其次,反垄断法让很多原厂配套零部件企业开始做自有品牌,因为原本偷偷把主机厂logo的配件卖出去,质量差点也无所谓,反正都是暴利,但这次交通部鼓励的是自有品牌——品牌的价值很大
  • 第三是建立汽车维修配件追溯体系
  • 第十五条明确:建立健全汽车维修救援体系,提供有效出行保障。交通部在这条提出:建立健全汽车维修救援体系,提供有效出行保障。其中提到要“统一平台、统一调度、统一服务、快速响应”,建立覆盖全国汽车维修救援体系。
  • 移动互联网能否找到更便捷的方式完成这个体系的建设,这是创业机会,而且追溯体系背后一定要跟上交通部提出的配件分类和编码规则标准
  • 不得以汽车“三包”期限内选择非授权维修服务为理由拒绝提供维修服务。从而保障了消费者的选择权和知情权。
  • 第十二条明确:加强行业诚信建设,营造放心修车环境。
  • 交通运输部提出:要发挥消费者评价对市场的导向作用,运用互联网和信息化手段,构建企业经营行为和服务质量动态监管机制及信息化监管平台,用市场信息透明和消费者口碑倒逼和推动市场诚信建设。
  • 在国家信用体系建设框架下,探索建立企业信用制度。交通运输部提出消费者评价的市场导向作用,而且是动态监管,要倒逼诚信体系建设。
  • 一旦维修企业有了征信记录,与配件、设备采购相关的互联网金融服务、维修保养档案体系都水到渠成。
  • 互联网教育对于汽车维修这类技术培训有短板,只有把互联网与线下培训结合起来,用O2O的思路推进维修人才培养,用人人都可以成为维修店老板的思路办培训,这才可能击中这个产业的软肋。
  • 这个平台为什么就不能是便民服务体系呢?事故救援为什么就不能是保险公司主导的延伸服务呢?故障救援为什么就不能成为配件直销平台呢?
  • 交通部联合国务院十个部委提出要充分运用互联网、大数据、云计算等技术手段,积极推进行业信息化建设。要建立覆盖全国的汽车“电子病历”系统,鼓励各地道路运输管理机构建立汽车维修服务质量评价网络平台。鼓励维修企业建立健全维修服务管理信息系统,提升企业管理效率和水平。
  • 第二十一条明确:推进维修行业信息化建设。
  • 鼓励企业通过电话、互联网等手段,广泛开展预约式修车服务,提升修车时效;通过提供代步汽车、上门接送车等延伸服务,为消费者提供便利服务。
  • 任何便民服务都是有成本的,对于非4S店的维修企业而言,原本就利润不高,如果再弄成本不菲的便民服务业务会雪上加霜。比如代步车,这相当于短期租车给用户,上门取车相当于用户短期把车租借给店铺,这个业务在法律上如何界定清楚责任,如何把这类服务成本转嫁给第三方,这都是提高用户体验的关键,专门给线下服务商提供这类便民服务的第三方服务商会有机会,比如各地的P2P租车服务商等。
ocean wu

重构农村电商,解读8种县域电商模式 - 0 views

  • 生产方+服务商+网络分销商
  • “遂昌模式”的核心是“服务商”,就是“遂昌网商协会”下属的“网店服务中心”,属半公益性质。其核心业务有三块儿:整合可售货源、组织网络分销商群(以当地网商为主)、统一仓储及发货服务。
  • 生产方+电商公司
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  • 1、制定并推行了农林产品的产销标准。这使得杂乱无章的“农产品”向“商品”变身有了规范,使“买卖管”三方的沟通有了依据。2、直接或通过农村合作组织间接地推动农户及加工企业按照上述标准去生产和加工,提升了当地网货的质量。3、在县里设立了“产品展厅”和“网络分销平台”,统一制作商品的数据包(图片、描述等)用于支撑网上分销商选货和网销,降低了网商的技术门槛。4、统一仓储,按照网络分销商们获得的订单统一发货并提供售后服务,使他们实现了零库存经营,降低了网商的资金门槛。5、推动实现了各环节的社会化大协作:农户、合作社只管做好生产,加工企业只管做好加工,网络分销商只管做好推广销售工作。
  • 1、“云飞鹤舞”以网上直销为主,也有少部分产品经网络分销商卖出,且多是外地的网络分销商。2、注册了统一的品牌“三千禾”来统一所有农产品的包装、销售和服务。3、县委县政府从各部门抽调了精干力量组成了“通榆县电子商务发展中心”,来全力配合该电商公司的工作。
  • “通榆模式”的核心:它左手整合生产方(农户、生产基地、合作社或农产品加工企业等)的产品(小米、绿豆、燕麦和竹豆等),右手经淘宝平台卖出。
  • “货通天下农商产业联盟”正在努力打造一种适合大宗农产品交易的电子商务流通模式BAB(Business AgentBusiness)
  • 农产品供应商+联盟+采购企业
  • 联盟的主要任务是左手整合优质的农产品供应商(农民合作组织、合作社、生产基地和农产品加工企业等),右手整合品牌好、需求量大的农产品采购商(包括加工企业、餐饮集团和流通企业等),中间还有多种涉农服务机构,为采、供双方提供以交易为核心的多种服务。联盟从达成的交易中收取1-3%的服务费。
  • “货通天下农商产业联盟”模式的出发点是解决规模企业之间的大宗农产品的交易问题,所以,整合大型企业(尤其是采购企业)的任务较重。另外一方面,为了满足大型采购企业的需求,供应方的产品质量、数量都需要比较稳定,具有一定的规模门槛。这种模式还要开发和运营专业的交易平台,以实现信息、资金流和物流的三合一,也具备一定的技术门槛。
ocean wu

专栏观察:25种全球最流行的企业实用管理工具 - 派代网-做电商,上派代! - 1 views

  •  当前,全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法,也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上,关注并选择管理工具,几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年,贝恩公司(Bain)推出了一项跨年度的调查,以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息,帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情况,管理者对所使用的工具的满意度,以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来,这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年,针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富(中文版)合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求:  与高层管理者相关  当前热点问题,主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量  可测量性的  
  • 25种全球最流行的管理工具表:   目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)  2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)  3 顾客细分(Customer Segmentation)  4 外包(Outsourcing)  5 企业核心能力(Core Capability of Enterprise)  6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)  7 战略规划(Strategic Planning)  8 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)  9 知识管理( Knowledge Management,KM)  10 使命书和愿景书  11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)  12 作业导向管理  13 忠诚度管理  14 六西格玛(6σ)  15 战略联盟(Strategic Alliance)  16 基准管理(benchmarking)  17 变革管理计划(Change Management)  18 增长战略(Growth Strategies)  19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)  20 价格优化模型(Price Optimization Models)  21 开放市场创新  22 规模定制(Mass Customiza.tion,MC)  23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)  24 海外经营  25 射频识别(Radio Frequency Identification,RFID)     
  • 中国管理工具使用现状 近年来,中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样,以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。 然而,中国的管理者也面临各种竞争压力,其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富(中文版)近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研,调研涉及25种最流行的管理工具(见上图表)。调研显示,中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现,88% 的中国经理人认为,他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心,顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外,他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如,大约 80% 的人(这个比例甚至高于其他国家)认为,在新产品、工艺流程和服务的开发过程中,通过与其他公司甚至竞争者合作,可以大大提高创新能力。  
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  •  25种全球最流行的管理工具内容 1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group认为:所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。 Hurwitz Group认为:CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度,也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心,这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能(如销售、市场营销、服务和支持)的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道,如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体,这样,企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而IBM则认为:客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类:关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察,客户关系管理(CRM)源于市场营销理论;从解决方案的角度考察,客户关系管理(CRM)是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面,得以在全球大规模的普及和应用。 >>>详细介绍<<<  2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 20世纪50年代末,美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”(Total Quality Management,TQM)的概念,认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务,把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初,美国一些企业根据行为管理科学的理论,在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”(Zero Defects),日本在工业企业中开展质量管理小组(Q.C.Cycle)活动行,使全面质量管理活动迅速发展起来。  >>>详细介绍<<< 3. 顾客细分(Customer Segmentation) 客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的, 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理(customer relationship management, CRM )的重要理论组成部分,又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一,为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 >>>详细介绍<<< 4. 外包(Outsourcing) 外包是一个战略管理模型,所谓外包( Outsourcing),在讲究专业分工的二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足的困境,可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业,它给企业带来了新的活力。 >>>详细介绍<<< line-height: 22px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-righ
  • 6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM),就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 >>>详细介绍<<< 7. 战略规划(Strategic Planning) 所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。 最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。  8. 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR) BPR(Business Process Reengineering)即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的,1993年,在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 >>>详细介绍<<< 9. 知识管理( Knowledge Management,KM) 知识管理(KM, Knowledge Management)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法,管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言:“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展,知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力的新世纪利器。 >>>详细介绍<<< 10. 使命书和愿景书 参见 企业使命说明书 和 企业愿景
  • 11. 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。 >>>详细介绍<<< 12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM),是指利用作业成本信息,帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称,或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法,它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚,更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者,然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素,我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现,这三种要素之间有着极为微妙的关联:没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客;缺乏忠诚的顾客,企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在,企业的投资者也不会再保持对企业的支持,顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此,商业忠诚实际上是三维的,即顾客、雇员、投资者三维,其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。 >>>详细介绍<<< 14. 六西格玛(6σ) 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。 >>>详细介绍<<< 15. 战略联盟(Strategic Alliance) 战略联盟(Strategic Alliance)近年来,已成为全球竞争策略的重要环节,其实起源于企业在面临国际竞争压力时,基于本身资源及能力的不足。期望透过合资,共同研发,交互授权,物流协议等方式,结合各自稀缺的有限资源,共同分担研发的成本及风险,掌握市场流通,制定产业标准。 战略联盟成功的四大关键在于:订立联盟策略;选择合适对象;建立联盟结构与管理制度;订立终止联盟计划。
  • 16. 基准管理(benchmarking) 基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。 >>>详细介绍<<< 17. 变革管理计划(Change Management) 变革管理的三项基本方法为:   一、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。   二、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。   三、某定而后动:先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 >>>详细介绍<<< 18. 增长战略(Growth Strategies) 从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征: 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 >>>详细介绍<<< 19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 经济附加值(Economic Value Added,简称EVA)是美国思腾思特咨询公司(Stern Stewart & Co.)提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本,也包括股本资本的成本。目前,以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
  • 20. 价格优化模型(Price Optimization Models) 21. 开放市场创新 22. 规模定制(Mass Customiza.tion,MC) 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式,大规模定制(Mass Customiza.tion,MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想:以类似于标准化和大规模生产的成本和时间,提供客户特定需求的产品和服务。1987 年,斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”,即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在《大规模定制:企业竞争的新前沿》一书中写到:“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本;范畴足个性化定制产品的大规模生产:其最大优点是提供战略优势和经济价值。” >>>详细介绍<<< 23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 情景规划(scenario planning)是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形,接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论,使得战略更具弹性。 情景规划(Scenario Planning)最早出现在第二次世界大战之后不久,当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施,然后准备相应的战略。在20世纪60年代,兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩(Herman Kahn),把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 >>>详细介绍<<<  24. 海外经营  25. 射频识别(Radio Frequency Identification,RFID) RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写,又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术,射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。
ocean wu

写字楼白领的这碗饭,为什么不好卖? - 0 views

  • 没有公司食堂的白领来说,工作餐处理方法可大可小:都市生活节奏快,点份外卖对付一下成为不少人首选;而如果对均衡营养、就餐环境有特别需要,决策起来就没那么容易了。
  • 售饭机属于智能售货机细分领域,在线下零售场景应用多年。但比起友宝、友饮咖啡等动辄以万、千计落地台数,前者渗透速度明显慢很多,企业线下投放量普遍在几十到数百台左右。以饭美美为例,上线两年多,其售饭机品牌“饭饱宝”在全国仅部署约600台机器。“之前之所以没快速扩张,是要总结经验。要把供应链、中央厨房等环节的坑都总结清楚了,避免未来再踩。”
  • 气调冷链鲜食技术在国内外鲜食市场属于成熟工艺。相比之下,外卖盒饭里的食物处于裸露状态,常温自然降温,时间久了会滋生大量细菌,健康度难做保证。
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  • 三全鲜食COO杨志曾表示,6个月是“品牌遗忘周期”,售卖机在此节点瓶颈明显,销售额会大幅下滑。消费者口味遗忘周期更短,仅为23天左右,因此十分考验产品研发和供应链管理能力。
  • 悠米盒子为热链预配送模式,每天11点左右将午餐通过恒温配送物流,配送到智能售货柜中。11点半售卖,到下午一点半结束,两点之后销毁剩余餐品,用户取餐后不需要加热。乐栈生活则为热链中转柜模式,智能柜包含多个小格子,可以实现0~60℃不同温度选择,消费者现场预订或者APP预订,配送员按照送餐时间,将餐品送至提货柜。
  • 二者在上游菜品研发上均采用轻资产运作模式:悠米盒子菜品强调自身工作餐供应平台定位,每台智能售饭机每日仅提供四种口味产品,且均为名厨拿手菜,并与多个名厨供应商合作,限制单个名厨菜品数量,以保证菜品丰富度;乐栈生活则将菜品以及智能柜对餐饮品牌全面放开,提供给餐饮店、外卖平台,提供全面餐饮食品定制化服务。
  • 冷链转热链,物流成本做减法;上游菜品开源,产品做加法;这两家企业的迥异打法,最终也没有成功跑通
  • 主要原因在于热链模式与终端消费场景匹配难度过高。
  • 共享厨房采用合规、标准化厨房运作,少量共享上游供应链资源,实现规模化采购,以降低菜品成本。租金、水电燃气费甚至物业服务费等均按一定标准分摊。某种层面上来说,几乎可以实现“拎包入驻”。因此,这一模式尤其受到对于轻度落地有刚需的外卖品牌青睐。
  • 运营成本高,餐品更新慢,靠自己的餐品肯定不行,需要社会化运营。
  • 做餐做餐最关键的点是要么换人,要么换餐。“固定地点,产品不断创新。但在旅游景点就可以做,因为客流会不间断更换。
  • 场景多样化是当下智能售饭机另一大思路,除写字楼外,高铁、医院等流量型场景也成为售饭机玩家们争抢点位。
  • 做智能售饭机不能太贪心。前期应该做固定人流的市场,因为固定人流教育市场成本比较小,可以产生复购。针对医院这种流动性比较大的地方,实际上还是要选取相对固定人流区域去教育,产生相对稳定的复购。如果只是“一走一过”的人,在机器不普及的情况下,教育成本比较高。
  • 如果就是做诸如罗森、7-11的家常菜、快餐,必然会面临创新压力。而如果是经典菜系餐饮企业,本身主打固定爆款,用户认可度会高很多。
  • 除智能售饭机外,共享厨房和外卖店是另外两个创新场景。外卖店很容易理解,由品牌专门为外卖业务而设的近场景餐饮店,并开放性对接外卖平台。共享厨房则更像是外卖店的集合,将在单车、租房等领域的成本共享理念,应用到餐饮市场来,市场玩家诸如食云集、熊猫星厨等,这尤其受到外卖品牌青睐。
  • 热餐本身对取餐时效要求更强,一旦错过最佳赏味期,就餐体验会大打折扣。从这个角度来说,外卖骑手人工交付优势明显。加上外卖平台持续补贴战,对于资金有限的新平台来说,拉新和运营成本必然居高不下。
  • 食云集除共享空间硬件服务外,还会提供相应赋能的软件服务以及基于流量和数据的上下游撮合服务。通过订单线路的重合,大幅降低物流配送成本。
  • 熊猫星厨,同样面向外卖餐饮品牌,提供包括软硬件及上下游配套或撮合服务。按照计划,他们预计在一年内会将线下门店增至 200 家。
  • 不过共享厨房模式同样面临餐饮证照问题、平台运营能力等诸多考验。一位餐饮从业者表示,共享厨房模式企业,拿的餐饮执照多是总部证照,会出现一证多用情况,食安问题并未解决。该位人士甚至悲观地预测,“共享厨房模式未来在某个时间节点,可能连牌照都拿不到,很多楼宇餐饮证照都被取消。”
  • 外卖店的风险则更为直接,失去了线下门店流量,仅为线上订单做供应的话,订单稳定性尤其关键。外卖平台竞争激烈,对于打折、促销等依赖程度较高。外卖专门店面临决策:如果参与打折,短期内能带来大量流量,但沉淀十分有限,难以做持续性经营;而如果差异化经营,运营能力及品牌号召力仍是大考。
  • 崎岖坎坷的白领工作餐市场,出现明显分化:智能售饭机一定程度上解决了即时性、健康度的问题,但新品研发和冷链成本并未找到合适解决方案;共享厨房和外卖店亦然,同样面临着来自各方的压力和挑战。至于谁能最终跑出来,或许还有待观察和验证。但一个共同的特点是,在白领工作餐这件事上,标准化、规范化以及上下游的轻资产平台运作,成为行业共识。
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