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ocean wu

专栏观察:25种全球最流行的企业实用管理工具 - 派代网-做电商,上派代! - 1 views

  •  当前,全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法,也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上,关注并选择管理工具,几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年,贝恩公司(Bain)推出了一项跨年度的调查,以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息,帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情况,管理者对所使用的工具的满意度,以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来,这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年,针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富(中文版)合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求:  与高层管理者相关  当前热点问题,主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量  可测量性的  
  • 25种全球最流行的管理工具表:   目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)  2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)  3 顾客细分(Customer Segmentation)  4 外包(Outsourcing)  5 企业核心能力(Core Capability of Enterprise)  6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)  7 战略规划(Strategic Planning)  8 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)  9 知识管理( Knowledge Management,KM)  10 使命书和愿景书  11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)  12 作业导向管理  13 忠诚度管理  14 六西格玛(6σ)  15 战略联盟(Strategic Alliance)  16 基准管理(benchmarking)  17 变革管理计划(Change Management)  18 增长战略(Growth Strategies)  19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)  20 价格优化模型(Price Optimization Models)  21 开放市场创新  22 规模定制(Mass Customiza.tion,MC)  23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)  24 海外经营  25 射频识别(Radio Frequency Identification,RFID)     
  • 中国管理工具使用现状 近年来,中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样,以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。 然而,中国的管理者也面临各种竞争压力,其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富(中文版)近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研,调研涉及25种最流行的管理工具(见上图表)。调研显示,中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现,88% 的中国经理人认为,他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心,顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外,他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如,大约 80% 的人(这个比例甚至高于其他国家)认为,在新产品、工艺流程和服务的开发过程中,通过与其他公司甚至竞争者合作,可以大大提高创新能力。  
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  •  25种全球最流行的管理工具内容 1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group认为:所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。 Hurwitz Group认为:CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度,也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心,这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能(如销售、市场营销、服务和支持)的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道,如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体,这样,企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而IBM则认为:客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类:关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察,客户关系管理(CRM)源于市场营销理论;从解决方案的角度考察,客户关系管理(CRM)是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面,得以在全球大规模的普及和应用。 >>>详细介绍<<<  2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 20世纪50年代末,美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”(Total Quality Management,TQM)的概念,认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务,把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初,美国一些企业根据行为管理科学的理论,在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”(Zero Defects),日本在工业企业中开展质量管理小组(Q.C.Cycle)活动行,使全面质量管理活动迅速发展起来。  >>>详细介绍<<< 3. 顾客细分(Customer Segmentation) 客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的, 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理(customer relationship management, CRM )的重要理论组成部分,又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一,为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 >>>详细介绍<<< 4. 外包(Outsourcing) 外包是一个战略管理模型,所谓外包( Outsourcing),在讲究专业分工的二十世纪末,企业为维持组织竞争核心能力,且因组织人力不足的困境,可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司,以降低营运成本,提高品质,集中人力资源,提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业,它给企业带来了新的活力。 >>>详细介绍<<< line-height: 22px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-righ
  • 6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM),就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 >>>详细介绍<<< 7. 战略规划(Strategic Planning) 所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。 最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。  8. 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR) BPR(Business Process Reengineering)即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的,1993年,在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 >>>详细介绍<<< 9. 知识管理( Knowledge Management,KM) 知识管理(KM, Knowledge Management)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法,管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言:“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展,知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具,成为企业累积知识财富,创造更多竞争力的新世纪利器。 >>>详细介绍<<< 10. 使命书和愿景书 参见 企业使命说明书 和 企业愿景
  • 11. 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。 >>>详细介绍<<< 12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM),是指利用作业成本信息,帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称,或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法,它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚,更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者,然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素,我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现,这三种要素之间有着极为微妙的关联:没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客;缺乏忠诚的顾客,企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在,企业的投资者也不会再保持对企业的支持,顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此,商业忠诚实际上是三维的,即顾客、雇员、投资者三维,其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。 >>>详细介绍<<< 14. 六西格玛(6σ) 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。 >>>详细介绍<<< 15. 战略联盟(Strategic Alliance) 战略联盟(Strategic Alliance)近年来,已成为全球竞争策略的重要环节,其实起源于企业在面临国际竞争压力时,基于本身资源及能力的不足。期望透过合资,共同研发,交互授权,物流协议等方式,结合各自稀缺的有限资源,共同分担研发的成本及风险,掌握市场流通,制定产业标准。 战略联盟成功的四大关键在于:订立联盟策略;选择合适对象;建立联盟结构与管理制度;订立终止联盟计划。
  • 16. 基准管理(benchmarking) 基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。 >>>详细介绍<<< 17. 变革管理计划(Change Management) 变革管理的三项基本方法为:   一、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。   二、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。   三、某定而后动:先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 >>>详细介绍<<< 18. 增长战略(Growth Strategies) 从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征: 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 >>>详细介绍<<< 19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 经济附加值(Economic Value Added,简称EVA)是美国思腾思特咨询公司(Stern Stewart & Co.)提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本,也包括股本资本的成本。目前,以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
  • 20. 价格优化模型(Price Optimization Models) 21. 开放市场创新 22. 规模定制(Mass Customiza.tion,MC) 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式,大规模定制(Mass Customiza.tion,MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想:以类似于标准化和大规模生产的成本和时间,提供客户特定需求的产品和服务。1987 年,斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”,即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在《大规模定制:企业竞争的新前沿》一书中写到:“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加,而不相应增加成本;范畴足个性化定制产品的大规模生产:其最大优点是提供战略优势和经济价值。” >>>详细介绍<<< 23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 情景规划(scenario planning)是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形,接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论,使得战略更具弹性。 情景规划(Scenario Planning)最早出现在第二次世界大战之后不久,当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施,然后准备相应的战略。在20世纪60年代,兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩(Herman Kahn),把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 >>>详细介绍<<<  24. 海外经营  25. 射频识别(Radio Frequency Identification,RFID) RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写,又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术,射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。
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用户体验与产品管理 | 黄主任 - 0 views

  • 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣,在他们的核心观念中,UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识,却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力,产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言,成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换,因为两者往往需要类似的技能,特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色,向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的,只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话,他们还需要学会换位思考。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发,由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识,因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略,重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线,有了清晰的远景和策略后,PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书,确定主要路线,然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序,在合适的时间提供合适的功能特性(features),以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道,以合适的方式向合适的人发送合适的消息,并确认客户已了解到他们的产品。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性,他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上,PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候,首先我说:"我观察用户的需要,确定哪类产品最适合他们,然后制定关于这个产品的行为规范,以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里,我们称这个为"PM"。 乍一看,用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功,而用户体验人员是负责界面设计能满足用户需求并易于使用。UE人员也应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功,尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时,PM会从整体市场反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要集中在界面上,使得他们依赖自身或处于类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略,他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素,这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do),而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
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  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管,为了方便讨论,我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者,PM将对整个产品的成功负责,这其中包括用户体验。对技术产品而言,用户体验是产品成功中非常重要的部分,当然还包括其他方面,像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象,才能保证产品的成功,并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样,PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同,PM对用户和客户负责,通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上,双方经常辩论谁应该负责定义产品特性与需求。PM感觉应该由他们负责,因为他们管理产品,但是UE人员感觉应该由他们负责,因为他们花了时间来研究用户需求并直接与客户和用户互动。 最终由于PM对整个产品的成功负责,他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求,并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火,因为他们认为自己更贴近客户和用户,理应负责产品的需求收集和定义。好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户,否则就会脱离用户,只知道坐在办公室里开大会,让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性,重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样,PM也应该利用自己的"内阁成员" — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计, PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略,树立内在和外在的产品领导能力,创造商业模式及获得资本,从小事出发又能着眼大局,并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章,我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面,包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等,来帮助你作出这中转变。
  • 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要,但是其他方面同样值得关注,包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡,作为PM,你就必须在各方之间努力做好平衡。
  • 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)取得支持。仅仅只是开发出一款好的产品还不够,你还必须让人们知道它,推广它的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM,你在这个位置上同样需要影响其他产品。你也会同其他公司内的其他PM交流,你需要考虑公司的全部产品线,并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感,而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他,但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。
  • 在前一章中,我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变,离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时,最好清楚这次跳跃对自身的影响。 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后,你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点,但是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道,以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户,找出用户需求与商业目标的切合点。相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。 从产品的整体性上协助确定用户的焦点,不只是设计 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体,过去我们常常对这些方面的重要性认识不够,成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。
  • 学习并准备成为PM 因此,你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识,从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等,它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM,这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了,我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议,这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变,包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。 还有其他组织提供类似的训练营活动,包括: • 实务营销 • 280小组 • Blackbot • ZigZag营销 • 硅谷产品小组 有大量非常好的Blog在讨论产品管理,你也可以从中选择: • Roger Cauvin的博客 • 实务营销的博客 • SVPG博客 • 产品管理观察 • Tyner Blain • Michael的产品管理与营销 • 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash) 还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍,这些都应该作为PM的珍藏: • 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper • 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver • 产品经理手册, 作者Linda Gorchels 此外,有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书,包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。 产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。 同时,你还可以利用你的一些职业网络,也许能从类似LinkedIn — 帮你寻找能建立联系并回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你,况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。 正因为你学习产品管理并思考如何迈向这一步,可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助你的职业化成长,即使这也许意味着你将进入公司的其他岗位。
  • 作为PM,你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报,很少甚至没有人会直接向你汇报。你必须梳理这些分散的资源,指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。 你必须做出决定并对此负责,而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责,不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好,你可以向他们证明你的决定是正确的,明确解释你的原则,其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验, 因为还需要考虑其他重要的因素(比如管理层的需求、商业策略、商业模式等),让这些人理解做出这样的决定或许有损用户,但最终有益于产品往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往回推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… … PM就处在这样不同的竞争中心,在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法,制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求,决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深,就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益,有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员,你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了,也无论你是否真的能驾御局面,你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性,与此同时,他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都应该是委派给其他人(来做),一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说,也许它确实取决于某件事情,但这不是紧要的。这并不是什么理论上应该发生的问题,而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念,做出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定即可。 PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰,UE实践者们提出建议,而PM需要决定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点,是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策,你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分,而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上,PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面,例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家,在各个方面进行调节是比较困难的,PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理,你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者,更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式,并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的,有些办法能很好地帮助你探路,而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果,在很多情况下,其他同事很欢迎你能有主动性和创意,不过同时他们也保留不同的观念,只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论,总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要,体现在两个方面:第一,PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标,你这一问后,有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二,如果PM已经有了目标,那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题,你还可进行澄清和确认,并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定,要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响,向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系,聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子,而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼,如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一,并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见,尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们,把他们带入到正式或非正式的用户研究中,或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事,邀请他们下次同去。如果被拒绝了,下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户,让他们带上你。除了了解用户需求之外,这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室,那就把用户们带进来吧。在这种情况下,应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
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用户体验与产品管理(完整版)_深耕·生根 - 0 views

  • 第一章 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣,在他们的核心观念中,UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识,却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力,产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言,成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换,因为两者往往需要类似的技能,特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色,向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的,只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话,他们还需要学会换位思考。
  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管,为了方便讨论,我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者,PM将对整个产品的成功负责,这其中包括用户体验。对技术产品而言,用户体验是产品成功中非常重要的部分,当然还包括其他方面,像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象,才能保证产品的成功,并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样,PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同,PM对用户和客户负责,通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发,由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识,因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略,重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线,有了清晰的远景和策略后,PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书,确定主要路线,然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序,在合适的时间提供合适的功能特性(features),以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道,以合适的方式向合适的人发送合适的消息,并确认客户已了解到他们的产品。
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  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上,双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责,因为他们管理产品,但是UE人员感觉应该由他们负责,因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道,研究用户需求。 最终由于PM对整个产品的成功负责,他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求,并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火,因为他们认为自己更贴近客户和用户,理应负责产品的需求收集和定义。 好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户,否则就会脱离用户,只知道坐在办公室里开大会,让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性,重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样,PM也应该利用自己的"内阁成员" --- 用户体验、市场营销、技术等 --- 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计,PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略,树立内在和外在的产品领导能力,创造商业模式及获得资本,从小事出发又能着眼大局,并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章,我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面,包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等,来帮助你作出这种转变。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性,他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上,PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候,首先我说:"我观察用户的需要,确定哪类产品最适合他们,然后制定关于这个产品的行为规范,以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里,我们管这个叫"PM"。 乍一看,用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功,而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功,尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时,PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上,他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略,他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素,这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do),而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
  • PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰,UE实践者们提出建议,而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点,是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策,你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分,而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上,PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面,例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家,在各个方面进行调节是比较困难的,PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。
  • 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后,你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点,只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道,以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户,找出用户需求与商业目标的切合点,相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点,不光是设计。 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体,过去我们常常对这些方面的重要性认识不够,成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要,但是其他方面同样值得关注,包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡,作为PM,你就必须在各方之间努力做好平衡。 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够,你还必须让人们知道它,推广它带来的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM,在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流,思考公司的全部产品线,并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感,而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他,但它也是"带刺的玫瑰" --- 你同样必须应付挑战和压力。 作为PM,你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报,很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源,指导他们的工作 --- 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。
  • 你必须做出决定并对此负责,而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责,不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好,你可以向他们证明你的决定是正确的,明确解释你的原则,其他人也就不会显得焦急或轻视 --- 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验,因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等),让这些人理解作出这种或许有损用户,但最终有益于产品的决定往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合... ... PM就处在这样不同的竞争中心,在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法,制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求,决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深,就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益,有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员,你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了,也无论你是否真的能驾御局面,你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性,与此同时,他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做,一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 --- PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说,也许它确实取决于某件事情,但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题,而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念,作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。
  • 第二章 在前一章中,我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变,离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时,最好清楚这次跳跃对自身的影响。
  • 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理,你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者,更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式,并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的,有些办法能很好地帮助你探路,而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果,在很多情况下,其他同事很欢迎你能有主动性和创意,不过同时他们也保留不同的观念,只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论,总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要,体现在两个方面:第一,PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标,你这一问后,有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二,如果PM已经有了目标,那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题,你还可进行澄清和确认,并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定,要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响,向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系,聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子,而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼,如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一,并且能展现你有担负更多职责的潜力 --- 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见,尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们,把他们带入到正式或非正式的用户研究中,或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事,邀请他们下次同去。如果被拒绝了,下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户,让他们带上你。除了了解用户需求之外,这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室,那就把用户们带进来吧。在这种情况下,应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
  • 学习并准备成为PM 因此,你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识,从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等,它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM,这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了,我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议,这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变,包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。
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个人电脑安全秘技二十招 - 0 views

  • 1.察看本地共享资源   运行CMD输入net share,如果看到有异常的共享,那么应该关闭。但是有时你关闭共享下次开机的时候又出现了,那么你应该考虑一下,你的机器是否已经被黑客所控制了,或者中了病毒。 2.删除共享(每次输入一个)      net share admin$ /delete      net share c$ /delete      net share d$ /delete(如果有e,f,……可以继续删除) 3.删除ipc$空连接   在运行内输入regedit,在注册表中找到 HKEY-LOCAL_MACHINESYSTEMCurrentControSetControlLSA 项里数值名称RestrictAnonymous的数值数据由0改为1。 4.关闭自己的139端口,ipc和RPC漏洞存在于此。   关闭139端口的方法是在“网络和拨号连接”中“本地连接”中选取“Internet协议(TCP/IP)”属性,进入“高级TCP/IP设置”“WinS设置”里面有一项“禁用TCP/IP的NETBIOS”,打勾就关闭了139端口。
  • 10、账号密码的安全原则   首先禁用guest帐号,将系统内建的administrator帐号改名~~(改的越复杂越好,最好改成中文的),而且要设置一个密码,最好是8位以上字母数字符号组合。 (让那些该死的黑客慢慢猜去吧~)   如果你使用的是其他帐号,最好不要将其加进administrators,如果加入administrators组,一定也要设置一个足够安全的密码,同上如果你设置adminstrator的密码时,最好在安全模式下设置,因为经我研究发现,在系统中拥有最高权限的帐号,不是正常登陆下的adminitrator帐号,因为即使有了这个帐号,同样可以登陆安全模式,将sam文件删除,从而更改系统的administrator的密码!而在安全模式下设置的administrator则不会出现这种情况,因为不知道这个administrator密码是无法进入安全模式。权限达到最大这个是密码策略:用户可以根据自己的习惯设置密码,下面是我建议的设置(关于密码安全设置,我上面已经讲了,这里不再罗嗦了。   打开管理工具.本地安全设置.密码策略   1.密码必须符合复杂要求性.启用   2.密码最小值.我设置的是8   3.密码最长使用期限.我是默认设置42天   4.密码最短使用期限0天   5.强制密码历史 记住0个密码   6.用可还原的加密来存储密码 禁用
  • 13、用户权限分配策略:   打开管理工具   找到本地安全设置.本地策略.用户权限分配   1.从网络访问计算机 里面一般默认有5个用户,除Admin外我们删除4个,当然,等下我们还得建一个属于自己的ID   2.从远程系统强制关机,Admin帐户也删除,一个都不留   3.拒绝从网络访问这台计算机 将ID删除   4.从网络访问此计算机,Admin也可删除,如果你不使用类似3389服务   5.通过远端强制关机。删掉
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  • 11、本地策略:   这个很重要,可以帮助我们发现那些心存叵测的人的一举一动,还可以帮助我们将来追查黑客。   (虽然一般黑客都会在走时会清除他在你电脑中留下的痕迹,不过也有一些不小心的)   打开管理工具   找到本地安全设置.本地策略.审核策略   1.审核策略更改 成功失败   2.审核登陆事件 成功失败   3.审核对象访问 失败   4.审核跟踪过程 无审核 更多文章 5.审核目录服务访问 失败   6.审核特权使用 失败   7.审核系统事件 成功失败   8.审核帐户登陆时间 成功失败   9.审核帐户管理 成功失败   然后再到管理工具找到   事件查看器   应用程序:右键> 属性> 设置日志大小上限,我设置了50mb,选择不覆盖事件   安全性:右键> 属性> 设置日志大小上限,我也是设置了50mb,选择不覆盖事件   系统:右键> 属性> 设置日志大小上限,我都是设置了50mb,选择不覆盖事件
  • 12、本地安全策略:   打开管理工具   找到本地安全设置.本地策略.安全选项   1.交互式登陆.不需要按 Ctrl+Alt+Del 启用 [根据个人需要,? 但是我个人是不需要直接输入密码登陆的]   2.网络访问.不允许SAM帐户的匿名枚举 启用   3.网络访问.可匿名的共享 将后面的值删除   4.网络访问.可匿名的命名管道 将后面的值删除   5.网络访问.可远程访问的注册表路径 将后面的值删除   6.网络访问.可远程访问的注册表的子路径 将后面的值删除   7.网络访问.限制匿名访问命名管道和共享   8.帐户.(前面已经详细讲过)
  • 14、终端服务配置   打开管理工具   终端服务配置   1.打开后,点连接,右键,属性,远程控制,点不允许远程控制   2.常规,加密级别,高,在使用标准Windows验证上点√!   3.网卡,将最多连接数上设置为0   4.高级,将里面的权限也删除.[我没设置]   再点服务器设置,在Active Desktop上,设置禁用,且限制每个使用一个会话
  • 5.防止rpc漏洞   打开管理工具——服务——找到RPC(Remote Procedure Call (RPC) Locator)服务——将故障恢复中的第一次失败,第二次失败,后续失败,都设置为不操作。   XP SP2和2000 pro sp4,均不存在该漏洞。   6.445端口的关闭   修改注册表,添加一个键值      HKEY_LOCAL_MACHINE\System\CurrentControlSet\Services\NetBT\Parameters在右面的窗口建立一个SMBDeviceEnabled 为REG_DWORD类型键值为 0这样就ok了   7.3389的关闭   XP:我的电脑上点右键选属性--> 远程,将里面的远程协助和远程桌面两个选项框里的勾去掉。    Win2000server 开始--> 程序--> 管理工具--> 服务里找到Terminal Services服务项,选中属性选项将启动类型改成手动,并停止该服务。(该方法在XP同样适用)   使用2000 pro的朋友注意,网络上有很多文章说在Win2000pro 开始--> 设置--> 控制面板--> 管理工具--> 服务里找到Terminal Services服务项,选中属性选项将启动类型改成手动,并停止该服务,可以关闭3389,其实在2000pro 中根本不存在Terminal Services。   8.4899的防范   网络上有许多关于3389和4899的入侵方法。4899其实是一个远程控制软件所开启的服务端端口,由于这些控制软件功能强大,所以经常被黑客用来控制自己的肉鸡,而且这类软件一般不会被杀毒软件查杀,比后门还要安全。   4899不象3389那样,是系统自带的服务。需要自己安装,而且需要将服务端上传到入侵的电脑并运行服务,才能达到控制的目的。   所以只要你的电脑做了基本的安全配置,黑客是很难通过4899来控制你的。   9、禁用服务   打开控制面板,进入管理工具——服务,关闭以下服务   1.Alerter[通知选定的用户和计算机管理警报]   2.ClipBook[启用“剪贴簿查看器”储存信息并与远程计算机共享]   3.Distributed File System[将分散的文件共享合并成一个逻辑名称,共享出去,关闭后远程计算机无法访问共享 4.Distributed Link Tracking Server[适用局域网分布式链接? ?踪客户端服务]   5.Human Interface Device Access[启用对人体学接口设备(HID)的通用输入访问]   6.IMAPI CD-Burning COM Service[管理 CD 录制]   7.Indexing Service[提供本地或远程计算机上文件的索引内容和属性,泄露信息]   8.Kerberos Key Distribution Center[授权协议登录网络]   9.License Logging[监视IIS和SQL如果你没安装IIS和SQL的话就停止]   10.Messenger[警报]   11.NetMeeting Remote Desktop Sharing[netmeeting公司留下的客户信息收集]   12.Network DDE[为在同一台计算机或不同计算机上运行的程序提供动态数据交换]   13.Network DDE DSDM[管理动态数据交换 (DDE) 网络共享]   14.Print Spooler[打印机服务,没有打印机就禁止吧]   15.Remote Desktop Help& nbsp;Session Manager[管理并控制远程协助]   16.Remote Registry[使远程计算机用户修改本地注册表]   17.Routing and Remote Access[在局域网和广域往提供路由服务.黑客理由路由服务刺探注册信息]   18.Server[支持此计算机通过网络的文件、打印、和命名管道共享]   19.Special Administration Console Helper[允许管理员使用紧急管理服务远程访问命令行提示符]   20.TCP/IPNetBIOS Helper[提供 TCP/IP 服务上的 NetBIOS 和网络上客户端的 NetBIOS 名称解析的支持而使用户能够共享文件、打印和登录到网络]   21.Telnet[允许远程用户登录到此计算机并运行程序]   22.Terminal Services[允许用户以交互方式连接到远程计算机]   23.Window s Image Acquisition (WIA)[照相服务,应用与数码摄象机]   如果发现机器开启了一些很奇怪的服务,如r_server这样的服务,必须马上停止该服务,因为这完全有可能是黑客使用控制程序的服务端。
  • 15、用户和组策略   打开管理工具   计算机管理.本地用户和组.用户;只留下你更改好名字的adminisrator权限   计算机管理.本地用户和组.组   组.我们就不分组了
  • 16、自己动手DIY在本地策略的安全选项   1)当登陆时间用完时自动注销用户(本地) 防止黑客密码渗透.   2)登陆屏幕上不显示上次登陆名(远程)如果开放3389服务,别人登陆时,就不会残留有你登陆的用户名.让他去猜你的用户名去吧.   3)对匿名连接的额外限制   4)禁止按 alt+CRTl +del(没必要)   5)允许在未登陆前关机[防止远程关机/启动、强制关机/启动]   6)只有本地登陆用户才能访问CD-ROM   7)只有本地登陆用户才能访问软驱   8)取消关机原因的提示   A、打开控制面板窗口,双击“电源选项”图标,在随后出现的电源属性窗口中,进入到“高级”标签页面;   B、在该页面的“电源按钮”设置项处,将“在按下计算机电源按钮时”设置为“关机”,单击“确定”按钮,来退出设置框;   C、以后需要关机时,可以直接按下电源按键,就能直接关闭计算机了。当然,我们也能启用休眠功能键,来实现快速关机和开机;   D4、要是系统中没有启用休眠模式的话,可以在控制面板窗口中,打开电源选项,进入到休眠标签页面,并在其中将“启用休眠”选项选中就可以了。   9)禁止关机事件跟踪   开始“Start -> ”运行“ Run -> 输入”gpedit.msc “,在出现的窗口的左边部分,选择 ”计算机配置“(Computer Configuration )-> ”管理模板“(Administrative Templates)-> ”系统“(System),在右边窗口双击“Shutdown Event Tracker” 在出现的对话框中选择“禁止”(Disabled),点击然后“确定”(OK)保存后退出这样,你将看到类似于Windows 2000的关机窗口
  • 17、常见端口的介绍     TCP      21 FTP      22 SSH      53 TCP DNS      80 HTTP      135epmap      138[冲击波]      139smb      445      1025 DCE/1ff70682-0a51-30e8-076d-740be8cee98b      1026 DCE/12345778-1234-abcd-ef00-0123456789ac      1433 TCP SQL SERVER     5631 TCP PCANYWHERE      5632 UDP PCANYWHERE      3389 Terminal Services      4444[冲击波]      UDP      67[冲击波]      137 netbios-ns      161 An SNMP Agent is running/ Default community names of the SNMP Agent   关于UDP一般只有腾讯QQ会打开4000或者是8000端口或者8080,那么,我们只运 行本机使用4000这几个端口就行了   23 TELNET      25 TCP SMTP  
  • 18、另外介绍一下如何查看本机打开的端口和tcp\ip端口的过滤      开始--运行--cmd      输入命令netstat -a      会看到例如(这是我的机器开放的端口)     Proto Local AddressForeign AddressState      TCPyf001:epmap yf001:0 LISTE      TCPyf001:1025(端口号)yf001:0 LISTE      TCP(用户名)yf001:1035yf001:0 LISTE      TCPyf001:netbios-ssn yf001:0 LISTE      UDPyf001:1129*:*      UDPyf001:1183*:*      UDPyf001:1396*:*      UDPyf001:1464*:*      UDPyf001:1466*:*      UDPyf001:4000*:*      UDPyf001:4002*:*      UDPyf001:6000*:*      UDPyf001:6001*:*      UDPyf001:6002*:*      UDPyf001:6003*:*      UDPyf001:6004*:*      UDPyf001:6005*:* UDPyf001:6006*:*      UDPyf001:6007*:*      UDPyf001:1030*:*      UDPyf001:1048*:*      UDPyf001:1144*:*      UDPyf001:1226*:*      UDPyf001:1390*:*      UDPyf001:netbios-ns *:*      UDPyf001:netbios-dgm *:*      UDPyf001:isakmp *:*   现在讲讲基于Windows的tcp/ip的过滤   控制面板——网络和拨号连接——本地连接——INTERNET协议(tcp/ip)--属性--高级---选项-tcp/ip筛选--属性!!   然后添加需要的tcp 和UDP端口就可以了~如果对端口不是很了解的话,不要轻易进行过滤,不然可能会导致一些程序无法使用。
  • 20、避免被恶意代码 木马等病毒攻击   以上主要讲怎样防止黑客的恶意攻击,下面讲避免机器被恶意代码,木马之类的病毒攻击。   其实方法很简单,所以放在最后讲。   我们只需要在系统中安装杀毒软件   如 卡巴基斯,瑞星,金山独霸等   还有防止木马的木马克星和金山的反木马软件(可选)   并且能够及时更新你的病毒定义库,定期给你的系统进行全面杀毒。杀毒务必在安全模式下进行,这样才能有效清除电脑内的病毒以及驻留在系统的非法文件。   还有就是一定要给自己的系统及时的打上补丁,安装最新的升级包。微软的补丁一般会在漏洞发现半个月后发布,而且如果你使用的是中文版的操作系统,那么至少要等一个月的时间才能下到补丁,也就是说这一个月的时间内你的系统因为这个漏洞是很危险的。   本人强烈建议个人用户安装使用防火墙(目前最有效的方式)   例如:天网个人防火墙、诺顿防火墙、瑞星防火墙等等。   因为防火墙具有数据过滤功能,可以有效的过滤掉恶意代码,和阻止DDOS攻击等等。总之如今的防火墙功能强大,连漏洞扫描都有,所以你只要安装防火墙就可以杜绝大多数网络攻击,但是就算是装防火墙也不要以为就万事无忧。因为安全只是相对的,如果哪个邪派高手看上你的机器,防火墙也无济于事。我们只能尽量提高我们的安全系数,尽量把损失减少到最小。   安全意识也很重要,我们平时上网的时候都应该有一个好的安全意识。加上我们的不懈努力,相信我们的网络生活会更美好。   作者语   说这么多希望朋友们自己多学习,多实践,多钻研。尽情的享受网络给我们带来的便利和快捷,只有了解它,才能更好的利用它。   我坚信只有安全才能自由,只有自由才能快乐。
  • 19、胡言乱语   (1)、TT浏览器   选择用另外一款浏览器浏览网站.我推荐用TT,使用TT是有道理的。   TT可以识别网页中的脚本,JAVA程序,可以很好的抵御一些恶意的脚本等等,而且TT即使被感染,你删除掉又重新安装一个就是。   MYIE浏览器   是一款非常出色的浏览器,篇幅有险,不做具体介绍了。(建议使用)   (2)、移 动“我的文档”   进入资源管理器,右击“我的文档”,选择“属性”,在“目标文件夹”选项卡中点“移 动”按钮,选择目标盘后按“确定”即可。在Windows 2003 中“我的文档”已难觅芳踪,桌面、开始等处都看不到了,建议经常使用的朋友做个快捷方式放到桌面上。 (3)、移 动IE临时文件   进入“开始→控制面板→Internet 选项”,在“常规”选项“Internet 文件”栏中点“设置”按钮,在弹出窗体中点“移 动文件夹”按钮,选择目标文件夹后,点“确定”,在弹出对话框中选择“是”,系统会自动重新登录。 点本地连接> 高级> 安全日志,把日志的目录更改专门分配日志的目录,不建议是C:再重新分配日志存储值的大小,我是设置了10000KB。
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在线项目管理系统列表 - 0 views

  • 1.5APower : 在线项目管理平台,界面风格类似Google,操作方式类似Email。简单、实用,整合了记事本、任务、项目三个重要的功能,融合了GTD(getting things done)的思想。一个不错的在线项目管理系统。 2.Remember the Milk : 是一个提供在线个人任务管理服务的网站。网站名字的含义是:“管理您任务的最佳方式,再也忘不了牛奶(或其他事情)了”。定位您的任务;简单快捷地管理日常任务;分配您的时间;按您的方式管理信息;无论何时何地添加任务;随时随地访问你的待办事务;智能搜索等等。 3.43 Things : 是提供一个分享你想做的事,并且你可以在这相互激励,你也可以在这里展示你想做的事情的进展情况的平台。你可以管理自己想做事情列表。 4.SproutLiner : 操作简单的一个在线个人任务管理网站,你甚至无需注册,并且该站提供源代码。 5. Backpack : 将Email,to do list,日程安排,项目管理,Blog以及Wiki等服务整合到一起的多功能的在线个人任务管理服务网站。 6.GooToDo : 个人在线任务管理,属于收费服务,3$/月,有30天的免费试用期。 7.HipCal : 提供在线备忘录,地址簿,在线提醒功能和日历服务。 8.Wridea:一个免费提供让你搜集和管理各种想法服务的网站,应该也可以属于在线个人任务管理网站。 9.My Tickler File : 在线个人任务管理,可以通过email提醒,可以设置事件提醒或者重复提醒等功能。 10.AirSet :提供日历、通讯录、Todo-Lists、Blog以及链接收藏等功能。并且可以建立你自己的组群,此外还支持资料的Rss输出和Email提醒服务。 11.Ta-da Lists : 可以很方便的管理和跟踪自己的各种任务或者事件的完成情况。可以和他人分享自己的任务列表,可以通过RSS订阅跟踪任务完成情况。12.ThingsBreakDown : 注册之后会有一个属于你自己的二级域名,你可以建立自己的事件,加入地点,邀请好友分享等功能。 13.TracksLife : 在线个人任务管理,并且提供强大的跟踪服务,并且你可以选择多种方式提醒自己的计划,并且具有很好的分享功能,你可以和你的朋友分享你自己的计划或安排。 14.voo2do : 在线个人任务管理,你可以组织计划任务,跟踪时间提醒,通过email添加任务 , 发布任务等等。 15.iOutliner : 在线任务,创意,项目管理平台。   16.Toodledo:在线个人任务管理,功能强大,可以有效的管理和组织个人事务。     17.1stManager.com是一个完全没有风险、没有成本、无需安装的针对项目管理和团队协作的在线解决方案。利用1stManager.com,您将可以提高本组织的效率。无论您的团队成员处于什么地理位置,利用我们的在线解决方案,每个人都能随时保持联系,并获得最新信息。我们为您提供了简单而高效的工具来规划和监控您的项目。本站点可用于:规划 和 管理 多个项目。创建 任务列表。定义 项目团队 并分配 用户角色。跟踪正在进行的项目中的缺陷和问题。监控项目进度 并评估任务执行情况。生成报告和 甘特图 。   18.国内的忙吧 
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社交网络中青少年的印象管理行为 - 0 views

  • 社交网络于青少年来说不只是一种媒介工具,更是一种生活方式
  • 处于社会化关键期的青少年,所面临的是获得自我实现、自我认同与社会归属感。
  • 美国社会学家戈夫曼在《日常生活中的自我呈现》中提出“印象管理”,认为它是个体在他人面前呈现自我并控制外界对其印象的一种技巧。人们通过印象管理展示出别人所期望的行为,从而使他人通过对自己行为的理解,做出符合自己计划的行为反应。②之后,美国实验社会心理学家琼斯等在戈夫曼研究的基础上,把印象管理理论的研究范围扩大到“人们企图控制他人对自我个人特征的印象”。1982年,鲍梅斯特对印象管理作了更全面的阐述:“印象管理是利用行为去沟通自己和他人间的信息,旨在取悦观众和建立、维持或精练个体在他人心目中的形象。”
  • ...21 more annotations...
  • 在社交网络中非语言特征处于缺失状态,这种以计算机为中介物的交流给双方预留了组织语言、完善思考的时间。在这期间,人们可以最大限度地挖掘自身的优点,自我省视,将自身的优点完全表露出来。
  •  1.自我实现。印象管理有助于人们发现自身潜能。
  • 这一系列行为的背后都涉及青少年对自身形象的塑造,对自己留给他人印象好坏的操纵,简而言之,即印象管理。
  •  2.自我认同。自我认同是个人根据自己的经历进行反思后理解到的自我,而印象管理的过程即不断自我反思的过程。
  • 在社交网络中,青少年的交际范围成倍扩展,陌生人居多的环境中需要他们进行精准的印象管理。在同他人建立联系的过程里,人们会不停收获他人对自己的评价,从而调整自己的语言、行为,获得自我认同。
  • 社交网络中,由于关系网的密集,青少年对于“孤立”的恐惧加深,希望融入某一特定群体的欲望逐渐增强,因而会更加注重自身的印象管理,自觉调控
  • 3.社会归属感。
  • 单纯的文字已经不足以满足青少年印象管理需求,其线性特质无法真实再现人类复杂的情感纠葛。同时,文字容易被篡改、编排,具有一定的欺骗性。这种欺骗性引发了人们强烈的厌恶,人们期待更真实、更具现场感的印象管理行为。
  • 1.图片。
  • 2.视频。
  • 一方面是为了呈现自己的容貌,另一方面强调了对他们有重要意义的特征和品质。
  • 网络视频以其所具有的动态性、纪实性,带给人们强烈的视觉冲击,提供了更有效的印象管理手段。
  • 用网络视频进行自我印象管理的行为主要有以下几种:第一,记录自己的所见所闻或生活点滴,以此反映自身价值观、道德观等,获得他人的认可,完成积极的印象管理;第二,模仿某个明星或者某个反面经典人物来修饰自己的形象,给他人留下深刻印象,迎合大众喜恶,更多地是想吸引眼球,获得围观,拓宽自己的交际平台;第三,选择性拍摄,展现自己某一方面的特长,如唱歌、跳舞等,或是选择自己身体的得意之处,如脚、手、眼睛等获取他人对自身优势的关注及认可。
  • 青少年在自我展现过程中更多依附于技术而不是自我行为的约束。
  • 青少年应认清印象管理的“表面”效应,更多地从印象管理中发现自身不足,注重完善自我。
  • 印象管理行为的正负效应
  •  一方面,由于生理和心理的变化,青少年对周围世界开始有了自己的评价与判断,自我意识增强,情感更加丰富;另一方面,他们缺乏对现实世界的了解,缺乏独立的辨别能力和自主行为能力,对自我角色的认同经常处于冲突和混乱之中。
  • 1.从“发出者”角度解读印象管理的正负效应。
  • 青少年自视过高,无法客观地评价自身。在虚拟社交网络上的印象管理相对易行,通过修饰过的文字、图片、视频,加上社交网络裂变式的传播,青少年很容易受到他人的吹捧,并沉溺其中。
  • 2.从“接受者”角度解读印象管理的正负效应。
  • 假我”塑造,将自己建构成完全符合对方期许的形象,混淆视听,不少青少年的人身安全因此受到侵害。
  •  
    社交网络于青少年来说不只是一种媒介工具,更是一种生活方式。在社交网络上聊天、恋爱、交友…这一系列行为的背后都涉及青少年对自身形象的塑造,对自己留给他人印象好坏的操纵,简而言之,即印象管理。
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如何用正确的方法管理高效率的开发团队 - 0 views

  • 1. 你们的项目组使用源代码管理工具了么?MVM:应该用。VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都可以。我的选择是VSS。 2. 你们的项目组使用缺陷管理系统了么?MVM:应该用。ClearQuest太复杂,我的推荐是BugZilla。 3. 你们的测试组还在用Word写测试用例么?MVM:不要用Word写测试用例(Test Case)。应该用一个专门的系统,可以是Test Manager,也可以是自己开发一个ASP.NET的小网站。主要目的是Track和Browse。 4. 你们的项目组有没有建立一个门户网站?MVM:要有一个门户网站,用来放Contact Info、Baselined Schedule、News等等。推荐Sharepoint Portal Server 2003来实现,15分钟就搞定。买不起SPS 2003可以用WSS (Windows Sharepoint Service)。 5. 你们的项目组用了你能买到最好的工具么?MVM:应该用尽量好的工具来工作。比如,应该用VS.NET而不是Notepad来写C#。用Notepad写程序多半只是一种炫耀。但也要考虑到经费,所以说是“你能买到最好的”。 6. 你们的程序员工作在安静的环境里么?MVM:需要安静环境。这点极端重要,而且要保证每个人的空间大于一定面积。 7. 你们的员工每个人都有一部电话么?MVM:需要每人一部电话。而且电话最好是带留言功能的。当然,上这么一套带留言电话系统开销不小。不过至少每人一部电话要有,千万别搞得经常有人站起来喊:“某某某电话”。《人件》里面就强烈谴责这种做法。 8. 你们每个人都知道出了问题应该找谁么?MVM:应该知道。任何一个Feature至少都应该有一个Owner,当然,Owner可以继续Dispatch给其他人。 9. 你遇到过有人说“我以为…”么?MVM:要消灭“我以为”。Never assume anything。 10. 你们的项目组中所有的人都坐在一起么?MVM:需要。我反对Virtual Team,也反对Dev在美国、Test在中国这种开发方式。能坐在一起就最好坐在一起,好处多得不得了。 11. 你们的进度表是否反映最新开发进展情况? MVM:应该反映。但是,应该用Baseline的方法来管理进度表:维护一份稳定的Schedule,再维护一份最新更改。Baseline的方法也应该用于其它的Spec。Baseline是变更管理里面的一个重要手段。 12. 你们的工作量是先由每个人自己估算的么?MVM:应该让每个人自己估算。要从下而上估算工作量,而不是从上往下分派。除非有其他原因,比如政治任务工期固定等。 13. 你们的开发人员从项目一开始就加班么?MVM:不要这样。不要一开始就搞疲劳战。从项目一开始就加班,只能说明项目进度不合理。当然,一些对日软件外包必须天天加班,那属于剥削的范畴。 14. 你们的项目计划中Buffer Time是加在每个小任务后面的么?MVM:不要。Buffer Time加在每个小任务后面,很容易轻易的就被消耗掉。Buffer Time要整段的加在一个Milestone或者checkpoint前面。 15. 值得再多花一些时间,从95%做到100%好MVM:值得,非常值得。尤其当项目后期人困马乏的时候,要坚持。这会给产品带来质的区别。 16. 登记新缺陷时,是否写清了重现步骤?MVM:要。这属于Dev和Test之间的沟通手段。面对面沟通需要,详细填写Repro Steps也需要。 17. 写新代码前会把已知缺陷解决么?MVM:要。每个人的缺陷不能超过10个或15个,否则必须先解决老的bug才能继续写新代码。 18. 你们对缺陷的轻重缓急有事先的约定么?MVM:必须有定义。Severity要分1、2、3,约定好:蓝屏和Data Lost算Sev 1,Function Error算Sev 2,界面上的算Sev 3。但这种约定可以根据产品质量现状适当进行调整。 19. 你们对意见不一的缺陷有三国会议么?MVM:必须要有。要有一个明确的决策过程。这类似于CCB (Change Control Board)的概念。
  • 20. 所有的缺陷都是由登记的人最后关闭的么?MVM:Bug应该由Opener关闭。Dev不能私自关闭Bug。 21. 你们的程序员厌恶修改老的代码么?MVM:厌恶是正常的。解决方法是组织Code Review,单独留出时间来。XP也是一个方法。 22. 你们项目组有Team Morale Activity么?MVM:每个月都要搞一次,吃饭、唱歌、Outing、打球、开卡丁车等等,一定要有。不要剩这些钱。 23. 你们项目组有自己的Logo么?MVM:要有自己的Logo。至少应该有自己的Codename。 24. 你们的员工有印有公司Logo的T-Shirt么?MVM:要有。能增强归属感。当然,T-Shirt要做的好看一些,最好用80支的棉来做。别没穿几次就破破烂烂的。 25. 总经理至少每月参加次项目组会议MVM:要的。要让team member觉得高层关注这个项目。 26. 你们是给每个Dev开一个分支么?MVM:反对。Branch的管理以及Merge的工作量太大,而且容易出错。 27. 有人长期不Check-In代码么?MVM:不可以。对大部分项目来说,最多两三天就应该Check-In。 28. 在Check-In代码时都填写注释了么?MVM:要写的,至少一两句话,比如“解决了Bug No.225”。如果往高处拔,这也算做“配置审计”的一部分。 29. 有没有设定每天Check-In的最后期限?MVM:要的,要明确Check-In Deadline。否则会Build Break。 30. 你们能把所有源码一下子编译成安装文件吗? MVM:要的。这是每日编译(Daily Build)的基础。而且必须要能够做成自动的。 31. 你们的项目组做每日编译么?MVM:当然要做。有三样东西是软件项目/产品开发必备的:1. bug management; 2. source control; 3. daily build。 32. 你们公司有没有积累一个项目风险列表?MVM:要。Risk Inventory。否则,下个项目开始的时候,又只能拍脑袋分析Risk了。 33. 设计越简单越好MVM:越简单越好。设计时候多一句话,将来可能就带来无穷无尽的烦恼。应该从一开始就勇敢的砍。这叫scope management。 34. 尽量利用现有的产品、技术、代码MVM: 千万别什么东西都自己Coding。BizTalk和Sharepoint 就是最好的例子,有这两个作为基础,可以把起点提高很多。或者可以尽量多用现成的Control之类的。或者尽量用XML,而不是自己去Parse一个文 本文件;尽量用RegExp,而不是自己从头操作字符串,等等等等。这就是“软件复用”的体现。 35. 你们会隔一段时间就停下来夯实代码么?MVM:要。最好一个月左右一次。传言去年年初Windows 组在Stevb的命令下停过一个月增强安全。Btw,“夯”这个字念“hang”,第一声。 36. 你们的项目组每个人都写Daily Report么?MVM:要写。五分钟就够了,写10句话左右,告诉自己小组的人今天我干了什么。一则为了沟通,二则鞭策自己(要是游手好闲一天,自己都会不好意思写的)。 37. 你们的项目经理会发出Weekly Report么?MVM:要。也是为了沟通。内容包括目前进度,可能的风险,质量状况,各种工作的进展等。 38. 你们项目组是否至少每周全体开会一次?MVM:要。一定要开会。程序员讨厌开会,但每个礼拜开会时间加起来至少应该有4小时。包括team meeting, spec review meeting, bug triage meeting。千万别大家闷头写code。 39. 你们项目组的会议、讨论都有记录么?MVM:会前发meeting request和agenda,会中有人负责主持和记录,会后有人负责发meeting minutes,这都是effective meeting的要点。而且,每个会议都要形成agreements和action items。
  • 40. 其他部门知道你们项目组在干什么么?MVM:要发一些Newsflash给整个大组织。Show your team’s value。否则,当你坐在电梯里面,其他部门的人问:“你们在干嘛”,你回答“ABC项目”的时候,别人全然不知,那种感觉不太好。 41. 通过Email进行所有正式沟通MVM:Email的好处是免得抵赖。但也要避免矫枉过正,最好的方法是先用电话和当面说,然后Email来确认。 42. 为项目组建立多个Mailing GroupMVM: 如果在AD+Exchange里面,就建 Distribution List。比如,我会建ABC Project Core Team,ABC Project Dev Team,ABC Project All Testers,ABC Project Extended Team等等。这样发起Email来方便,而且能让该收到email的人都收到、不该收到不被骚扰。 43. 每个人都知道哪里可以找到全部的文档么?MVM:应该每个人都知道。这叫做知识管理(Knowledge Management)。最方便的就是把文档放在一个集中的File Share,更好的方法是用Sharepoint。 44. 你做决定、做变化时,告诉大家原因了么?MVM: 要告诉大家原因。Empower team member的手段之一是提供足够的information,这是MSF一开篇的几个原则之一。的确如此,tell me why是人之常情,tell me why了才能有understanding。中国人做事喜欢搞限制,限制信息,似乎能够看到某一份文件的人就是有身份的人。大错特错。权威、权力,不在于 是不是能access information/data,而在于是不是掌握资源。 45. Stay agile and expect changeMVM:要这样。需求一定会变的,已经写好的代码一定会被要求修改的。做好心理准备,对change不要抗拒,而是expect change。 46. 你们有没有专职的软件测试人员?MVM:要有专职测试。如果人手不够,可以peer test,交换了测试。千万别自己测试自己的。 47. 你们的测试有一份总的计划来规定做什么和怎么做么?MVM:这就是Test Plan。要不要做性能测试?要不要做Usability测试?什么时候开始测试性能?测试通过的标准是什么?用什么手段,自动的还是手动的?这些问题需要用Test Plan来回答。 48. 你是先写Test Case然后再测试的么?MVM:应该如此。应该先设计再编程、先test case再测试。当然,事情是灵活的。我有时候在做第一遍测试的同时补上test case。至于先test case再开发,我不喜欢,因为不习惯,太麻烦,至于别人推荐,那试试看也无妨。 49. 你是否会为各种输入组合创建测试用例?MVM:不要,不要搞边界条件组合。当心组合爆炸。有很多test case工具能够自动生成各种边界条件的组合——但要想清楚,你是否有时间去运行那么多test case。
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  • 50. 你们的程序员能看到测试用例么?MVM:要。让Dev看到Test Case吧。我们都是为了同一个目的走到一起来的:提高质量。 51. 你们是否随便抓一些人来做易用性测试?MVM:要这么做。自己看自己写的程序界面,怎么看都是顺眼的。这叫做审美疲劳——臭的看久了也就不臭了,不方便的永久了也就习惯了。 52. 你对自动测试的期望正确么?MVM:别期望太高。依我看,除了性能测试以外,还是暂时先忘掉“自动测试”吧,忘掉WinRunner和LoadRunner吧。对于国内的软件测试的现状来说,只能“矫枉必须过正”了。 53. 你们的性能测试是等所有功能都开发完才做的么?MVM:不能这样。性能测试不能被归到所谓的“系统测试”阶段。早测早改正,早死早升天。 54. 你注意到测试中的杀虫剂效应了么?MVM:虫子有抗药性,Bug也有。发现的新Bug越来越少是正常的。这时候,最好大家交换一下测试的area,或者用用看其他工具和手法,就又会发现一些新bug了。 55. 你们项目组中有人能说出产品的当前整体质量情况么?MVM:要有。当老板问起这个产品目前质量如何,Test Lead/Manager应该负责回答。 56. 你们有单元测试么?MVM:单元测试要有的。不过没有单元测试也不是不可以,我做过没有单元测试的项目,也做成功了——可能是侥幸,可能是大家都是熟手的关系。还是那句话,软件工程是非常实践、非常工程、非常灵活的一套方法,某些方法在某些情况下会比另一些方法好,反之亦然。 57. 你们的程序员是写完代码就扔过墙的么 ?MVM:大忌。写好一块程序以后,即便不做单元测试,也应该自己先跑一跑。虽然有了专门的测试人员,做开发的人也不可以一点测试都不做。微软还有Test Release Document的说法,程序太烂的话,测试有权踢回去。 58. 你们的程序中所有的函数都有输入检查么?MVM:不要。虽然说做输入检查是write secure code的要点,但不要做太多的输入检查,有些内部函数之间的参数传递就不必检查输入了,省点功夫。同样的道理,未必要给所有的函数都写注释。写一部分主要的就够了。 59. 产品有统一的错误处理机制和报错界面么?MVM: 要有。最好能有统一的error message,然后每个error message都带一个error number。这样,用户可以自己根据error number到user manual里面去看看错误的具体描述和可能原因,就像SQL Server的错误那样。同样,ASP.NET也要有统一的Exception处理。可以参考有关的Application Block。 60. 你们有统一的代码书写规范么?MVM:要有。Code Convention很多,搞一份来发给大家就可以了。当然,要是有FxCop这种工具来检查代码就更好了。 61. 你们的每个人都了解项目的商业意义么?MVM: 要。这是Vision的意思。别把项目只当成工作。有时候要想着自己是在为中国某某行业的信息化作先驱者,或者时不时的告诉team member,这个项目能够为某某某国家部门每年节省多少多少百万的纳税人的钱,这样就有动力了。平凡的事情也是可以有个崇高的目标的。 62. 产品各部分的界面和操作习惯一致么?MVM:要这样。要让用户觉得整个程序好像是一个人写出来的那样。 63. 有可以作为宣传亮点的Cool Feature么?MVM:要。这是增强团队凝聚力、信心的。而且,“一俊遮百丑”,有亮点就可以掩盖一些问题。这样,对于客户来说,会感觉产品从质量角度来说还是acceptable的。或者说,cool feature或者说亮点可以作为质量问题的一个事后弥补措施。 64. 尽可能缩短产品的启动时间MVM:要这样。软件启动时间(Start-Up time)是客户对性能好坏的第一印象。
  • 65. 不要过于注重内在品质而忽视了第一眼的外在印象MVM:程序员容易犯这个错误:太看重性能、稳定性、存储效率,但忽视了外在感受。而高层经理、客户正相反。这两方面要兼顾,协调这些是PM的工作。 66. 你们根据详细产品功能说明书做开发么?MVM:要这样。要有设计才能开发,这是必须的。设计文档,应该说清楚这个产品会怎么运行,应该采取一些讲故事的方法。设计的时候千万别钻细节,别钻到数据库、代码等具体实现里面去,那些是后面的事情,一步步来不能着急。 67. 开始开发和测试之前每个人都仔细审阅功能设计么?MVM:要做。Function Spec review是用来统一思想的。而且,review过以后形成了一致意见,将来再也没有人可以说“你看,当初我就是反对这么设计的,现在吃苦头了吧” 68. 所有人都始终想着The Whole Image么?MVM:要这样。项目里面每个人虽然都只是在制造一片叶子,但每个人都应该知道自己在制造的那片叶子所在的树是怎么样子的。我反对软件蓝领,反对过分的把软件制造看成流水线、车间。参见第61条。 69. Dev工作的划分是单纯纵向或横向的么?MVM:不能单纯的根据功能模块分,或者单纯根据表现层、中间层、数据库层分。我推荐这么做:首先根据功能模块分,然后每个“层”都有一个Owner来Review所有人的设计和代码,保证consistency。 70. 你们的程序员写程序设计说明文档么?MVM:要。不过我听说微软的程序员1999年以前也不写。所以说,写不写也不是绝对的,偷懒有时候也是可以的。参见第56条。 71. 你在招人面试时让他写一段程序么?MVM:要的。我最喜欢让人做字符串和链表一类的题目。这种题目有很多循环、判断、指针、递归等,既不偏向过于考算法,也不偏向过于考特定的API。 72. 你们有没有技术交流讲座?MVM:要的。每一两个礼拜搞一次内部的Tech Talk或者Chalk Talk吧。让组员之间分享技术心得,这笔花钱送到外面去培训划算。 73. 你们的程序员都能专注于一件事情么?MVM: 要让程序员专注一件事。例如说,一个部门有两个项目和10个人,一种方法是让10个人同时参加两个项目,每个项目上每个人都花50%时间;另一种方法是5 个人去项目A,5个人去项目B,每个人都100%在某一个项目上。我一定选后面一种。这个道理很多人都懂,但很多领导实践起来就把属下当成可以任意拆分的 资源了。
  • 74. 你们的程序员会夸大完成某项工作所需要的时间么?MVM:会的,这是常见的,尤其会在项目后期夸大做某个change所需要的时间,以次来抵制change。解决的方法是坐下来慢慢磨,磨掉程序员的逆反心理,一起分析,并把估算时间的颗粒度变小。 75. 尽量不要用Virtual HeadsMVM: 最好不要用Virtual Heads。Virtual heads意味着resource is not secure,shared resource会降低resource的工作效率,容易增加出错的机会,会让一心二用的人没有太多时间去review spec、review design。一个dedicated的人,要强过两个只能投入50%时间和精力的人。我是吃过亏的:7个part time的tester,发现的Bug和干的活,加起来还不如两个full-time的。参见第73条。73条是针对程序员的,75条是针对 Resource Manager的。
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30+ Professionally Designed & Useful Mac Applications | Web Resources | WebAppers - 0 views

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GTD"Getting Things Done"资源汇总 - 0 views

  • GTD综述和介绍: 什么是"GTD" GTD中的关键词 为什么GTD这么受欢迎? 你为什么需要GTD? 5分钟向你介绍什么是GTD 开始GTD时你需要知道什么 GTD初学者须知五条 几个中文GTD在线网站 学习GTD后的十个改变 6个步骤Getting Things Done 一百步掌握GTD GTD知识深入: GTD:5条你需要明白的道理 GTD中容易遇见的错误(第一部分) GTD中容易遇见的错误(第二部分) GTD:收集的技巧 收件箱管理——清空你的收件箱 为什么下一步行动这么重要? 设置每天最重要的任务 同强动力的任务改善你的工作效率 放置大石头的艺术:让你的效率翻倍 如何建立有强行动性的任务清单 为什么你的任务清单如此糟糕 GTD:怎样不完成所有的任务 GTD:培养每周回顾的好习惯 每周回顾:GTD和实现目标的关键 如何在一小时内完成每周回顾 简化David Allen复杂的GTD配置 GTD资源下载: Getting Things Done中文版下载《尽管去做——无压工作的艺术》 Getting Things Done FAST - Workbook 中文版下载 GTD相关有声资料整理收集 GTD FAST配套音频下载 《褪墨优秀文章选摘第一期》下载 GTD工具介绍(软件): ThinkingRock:最好的GTD软件 - 综合介绍 ThinkingRock:最好的GTD软件2 - 使用说明 ThinkingRock推出新版本——支持中文 ThinkingRock Hacks:调整字体大小 ThinkingRock Hacks:让Report输出中文 Thinkingrock Hacks:设置周期性任务 GTD移动工具(PDA): MyLife Organized不完全应用手册(上) MyLife Organized不完全应用手册(中) MyLife Organized不完全应用手册(下) Pocket Informant不完全应用手册(上) Pocket Informant不完全应用手册(下) 非电子类GTD工具: 理想的笔记本:Moleskine Moleskine的GTD应用 漂亮简单的纸质管理工具:Hipster PDA GTD应用延伸: 学生版GTD:如何成为一个A学生(上) 学生版GTD:如何成为一个A学生(下) 博客版GTD:无压博客的艺术 运用GTD来整理衣柜 时间管理实践总结(软件应用篇) 时间管理实践总结(硬件工具篇) 简单做(ZTD)系列: 更简单,更具行动力的终极高效系统:Zen To Done(简易做) 简单做(ZTD)习惯培养1——收集 简单做(ZTD)习惯培养2——处理 简单做(ZTD)习惯培养3——计划 简单做(ZTD)习惯培养4——执行 简单做(ZTD)习惯培养5——信任的系统 简单做(ZTD)习惯培养6——管理 简单做(ZTD)习惯培养7——回顾 简单做(ZTD)习惯培养8——简化 简单做(ZTD)习惯培养9——常规 简单做(ZTD)习惯培养10——激情 如何培养简单做(ZTD)中的十个好习惯 简单做(ZTD)的十个好习惯总结
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    时间管理 GTD的基本理论是把一个人所要要完成的任务和事件全部从大脑中移出来,记录到纸上。这样,大脑便会不被多余的事情打搅而集中于现在所需完成的事情上面。 GTD的创始人:David Allen,提倡建立一个详细的to-do列表,比如说:列出要打的电话,去市区要完成的任务。他还提出一个"二分钟法则":如果任何一件可以在二分钟内完成的事情,那么就必须得现在马上完成。
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闲谈员工的个人任务管理-转载_人月神话的BLOG_新浪博客 - 0 views

  • 1.充分了解任务的要求(输出不可验证结果的任务的完成是无意义的),如果有疑问,就和项目负责人及时沟通,这个是非常重要的,如果方向错了,那到头来只能白忙活。 2.预览下任务的情况,估计下自己所需的资源,对任务有个初步的了解和概念。这为之后的制定时间表,PBC等打好基础。(个人任务拿到了还需要进一步细粒度分解) 3.根据任务的情况和自己的实际能力制定个人的时间表,注意,制定时间表的时候一定要预留出一部分的时间做为机动,这个是很重要的(要有风险意识),因为谁都无法保证在任务的完成过程中不会发生意外。时间表的制定是对自己的一个约束和鞭策,非常有用。 4.根据对任务的了解,编写所需资料清单(PBC list),PBC编写的时候要注意信息量要合适,不能过于简单,要保证看的人能知道你要什么。随着任务的进行,员工会对任务有更深的了解,同时有些PBC或许已经拿到,这时要注意_update PBC,让PBC成为你工作的一个小帮手。(即自我分解后的工作任务单list) 5.在多任务完成过程中,注意合理的分配时间。如果这些任务是可以并行的话,可以在索取一个任务的PBC时,对另一个任务进行描述,测试等工作。不要想着一个任务一个任务来,这样很耗时间。 6.阶段性的对自己的工作情况进行小结,对照自己的时间表,看哪些已经完成了,哪些还落后着,是什么原因落后的,个人有没有能力处理,是否需要向负责人汇报,需不需要加班处理。(自我监控,了解自我任务的状态和偏差,并进行纠正和调整) 7.在任务过程中注意和项目负责人的沟通。这点也很重要,一来负责人一般最怕的是last minute surprise,不要在最后一分钟再告诉负责人有什么问题,这样都没时间去解决,所以及时的沟通很重要。二来及时的沟通也能接受指导,知道自己下一步应该怎么做,怎样才能达到负责人的要求。但是要注意的一点是,一名好的员工,发现问题只是第一步,发现问题以后要想到解决的方法,在前一篇文章中我也说到,员工要成为各自负责方面的专家,即使是经验不足的,也应该试着去找出解决的方法,这个不但是说给项目负责人节约时间,对自己也是一种长足的进步。对处理问题的方法,可以试着用这样的步骤: 发现了什么问题 这个问题的背景情况是怎样的 这个问题带来的影响有多大 有哪几种解决方案,每个方案的优缺点又是如何。 写memo的时候也可以参考这样的步骤。 8.在任务完成过程中,如果有文字描述的作业,切记一定要把阅读者当作什么都不懂的人来写,不要以为自己很清楚了写明白了就好,表达一定要清楚,重点一定要突出,这个能力需要慢慢在过程中学习和磨练的。 9.在项目节点的时候,将已完成或未完成的任务递交项目负责人,并遵照项目负责人修改。这样才能保证项目的完成是按照负责人的要求进行的。不至于到时还要修改。(及早的交付产物给他人验证)
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左驭研究 :国内亲子游发展全解析 - 0 views

  • 85%的家长主要通过网络查询获得亲子游产品信息,并会通过旅游网站预订机票、酒店、门票等旅游产品,仅有10%的家长依然通过旅行社报名参加跟团游,此外,仅有5%的用户自行前往酒店、景点进行实时购买。
  • 6-12岁的孩子成为亲子游的主角,占比接近60%。
  • 60%的用户选择周边亲子游,出行时间多以双休日和小长假为主。
  • ...20 more annotations...
  • 越来越多的用户选择了自驾亲子游。
  • 高铁出游的亲子游用户增长迅速。
  • 海岛和“休闲”标签的邮轮产品日渐成为亲子游市场的黑马。
  • 游客没有长途跋涉的辛苦,同时孩子们可以在海岛或邮轮上尽情玩耍,还可以在邮轮上找到很多玩伴,家长也相对比较省心。
  • 旅游消费的决策以孩子的特点和需求为出发点
  • 孩子的年龄、性别、喜好、身体状况、性格特征等都是父母在进行消费决策前重点考虑的因素。当然,随着年龄的增长和知识阅历的积累,孩子们也会主动参与到决策过程中,父母往往比较乐于接受或鼓励孩子的决策行为。从2013年开始亲子类电视节目的涌现和热推,也让用户在选择亲子游目的地及产品时受到影响。
  • 母出行前通常会对此次行程的安全因素进行全方面考虑,特别是在交通工具的选择、旅游服务设施的配套、旅游活动项目的安排及线路的设计等方面
  • 结构简单的核心家庭渐成主流
  • 核心家庭尤其重视旅游对孩子的教育价值。
  • 目前推出亲子游产品的传统旅行社并不多,亲子游产品可选择数量很少
  • 近几年还诞生了一批以亲子游为主营业务的垂直亲子游网站,如童游网、偶们亲子游、麦淘亲子游等。具体可分为以下几种模式:
  • (1)B端管理和服务平台模式:以技术和工具从B端切入,搭建基于微信应用的“童游达人”平台,专为旅游达人提供亲子活动在线运营工具,包括产品发布、客户管理、订单管理、渠道管理、数据统计推送等功能。 (2)C2B反向定制模式:通过亲子游产品网上导流和销售平台,促进流水业务量的提升,同时对用户需求进行深度挖掘,实现对C端用户需求痛点全方位的掌握,并进而通过独特产品设计,来实现B端服务提供者产品的改进以及服务的优化,推出各种满足特定细分人群的特色线路和个性化的定制产品,诸如校友团、企业团等。 (3)B2C聚合平台模式:该类模式聚合了游学、冬夏令营、国内外亲子游、周边亲子游、精品亲子活动、亲子场所、演出展览等亲子出行内容。 (4)P2P平台模式:该类平台具有突出的P2P轻社交、去中心化特色,在平台上,可以看到其他用户发布的求约消息,点击报名或评论都可以参与到对方的亲子活动中去。用户也可以发布亲子活动信息,吸引其他用户参加,典型代表如亲子约。
  • 各种基于本地社交活动的移动APP应用不断涌现,家长或者一些亲子达人可以利用这些平台发布亲子活动信息,自发组织亲子活动,此类平台的代表是周末去哪儿、周末去哪玩、一块去旅行、荡客等各种移动应用。
  • 部分儿童用品生产制造企业结合企业经营项目开展了和其企业产品相关的亲子游活动,此种形式的亲子游活动多和体验或宣传该类企业产品有关,参加者也多为该类企业的会员。
  • 一些早教中心也会组织花样繁多的亲子活动、家庭派对。
  • 亲子旅游产品缺乏鲜明的特色,无法真正满足旅游者的消费需求。目前,不少所谓亲子旅游产品是将原有的传统观光线路稍加改动甚至照搬照抄过来。由于大众化的观光产品是为普通成年游客设计的,因此行程安排大多比较紧凑,违背了孩子的作息规律,体验较差。
  • 韩国爱宝乐园亲子游等,国内亲子游专项产品开发明显不足,境外亲子旅游价格较高、出游时间长、办理手续复杂且家长对其安全性的顾虑等等都成为了消费者进行旅游决策时最为担忧的问题,因此市场推广难度较大。
  • 我国现有的亲子旅游产品,从旅游线路规划到活动项目开发几乎全部围绕着孩子的游乐需要,忽略了家长的旅游需求,缺乏针对家长的旅游活动,家长在亲子游活动中大多起到的只是陪同看护作用,这种情况导致部分父母参与亲子旅游的积极性不高,因为对于他们而言,亲子旅游并没有达到放松身心缓解压力的目的。
  • 旅游配套设施相对滞后
  • 在住宿安排方面,接待传统旅游团队的标准间大床间往往很难满足亲子旅游者的住宿需要;就餐时,团队用餐的餐厅里儿童餐椅数量较少,不提供专用的儿童餐具,菜肴口味不符合孩子用餐习惯等。此外,旅游车上缺乏基本的母婴设施,不配备车上卫生间等情况,也为亲子游客的出行带来了许多不便。诸如此类的问题,严重影响了游客的旅游体验。
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    一、亲子游市场需求、消费特点及决策特点分析 1、亲子游市场需求特点分析 (1)主题功能丰富 (2)需求多元化,价格非第一要素 (3)跟团游更受欢迎 (4)在线获取信息、预定产品成为主要途径 (5)6-12岁孩子是亲子游主角 2、亲子游消费特点分析 (1)国内游周边产品更受青睐 (2)自驾及高铁亲子游渐渐流行 (3)出境游青睐海岛游、邮轮产品 3、亲子游决策特点分析 (1)父母决策,以孩子为中心 (2)安全性要求高 (3)出游时间受假期限制大 二、我国亲子游发展的市场背景分析 1、相关政策出台改革现有休假制度 2、结构简单的核心家庭渐成主流 3、经济条件的改善为亲子游的发展提供有利基础 4、亲子游的寓教于游价值显现 三、亲子游市场主要参与者分析 1、传统旅行社 2、OTA/第三方平台 3、新型O2O模式垂直亲子游模式 (1)B端管理和服务平台模式 (2)C2B反向定制模式 (3)B2C聚合平台模式 (4)P2P平台模式 4、旅游目的地主导 5、利用移动社交媒体网络和本地活动平台自发组织 6、非旅游企业组织机构(儿童用品生产制造商及早教中心) 四、国内亲子游市场目前面临的挑战 1、亲子游产品缺乏鲜明特色,同质化严重 2、产品层次结构划分不合理 3、产品时间分配不合理 4、产品内容设计不平衡 5、旅游配套设施相对滞后 五、国内亲子游市场趋势判断 1、亲子游庞大的旅游消费阶层逐渐形成 2、用户需求多元发展,市场细分程度加深 3、运营模式多样呈现,线上倒逼产业链升级 4、市场向产品两端发力,呈现两极多样化发展趋势 5、O2O多维互动模式将成为未来在线亲子游发展趋势 6、异业融合,亲子消费生态圈渐成
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网站分析常用的指标 - 网站推广运营 - SEO资料 - 问鹤SEO - 0 views

  • 内容指标指的是衡量访问者的活动的指标,商业指标是指衡量访问者活动转化为商业利润的指标
  • 网站分析的商业指标 平均订货额 Average Order Amount (AOA) 计算公式:平均订货额=总销售额/总订货数 指标意义:用来衡量网站销售状况的好坏 指标用法:将网站的访问者转化为买家当然是很重要的,同样重要的是激励买家在每次访问是购买更多的产品。跟踪这个指标可以找到更好的改进方法。 转化率 Conversion Rate (CR) 计算公式:转化率=总订货数/总访问量 指标意义:这是一个比较重要的指标,衡量网站的对每个访问者的销售情况 指标用法:通过这个指标你可以看到即使一些微小的变化都可能给网站的收入带来巨大的变化。如果你还能够区分出新、旧访问者所产生的订单,那么就可以细化这个指标,对新旧客户进行分别的统计。 每访问者销售额 Sales Per Visit (SPV) 计算公式:每访问者销售额=总销售额/总访问数 指标意义:这个指标也是用来衡量网站的市场效率 指标用法:这个指标和转化率差不多,只是表现形式不同。 单笔订单成本 Cost per Order (CPO) 计算公式:单笔订单成本=总的市场营销开支/总订货数 指标意义:衡量平均的订货成本 指标用法:每笔订单的营销成本对于网站的盈利和现金流都是非常关键的。营销成本的计算各人有不同的标准,有些把全年的网站营运费用摊入到每月的成本中,有些则不这么做,关键要看那种最适合自己的情况。如果能够在不增加市场营销成本的情况下提高转化率,这个指标就应该会下降。 再订货率 Repeat Order Rate (ROR) 计算公式:再订货率=现有客户订单数/总订单数 指标意义:用来衡量网站对客户的吸引力 指标用法:这个指标的高低和客户服务有很大关系,只有满意的用户产品体验和服务才能提高这个指标。 单个访问者成本 Cost Per Visit (CPV) 计算公式:单个访问者成本=市场营销费用/总访问数 指标意义:用来衡量网站的流量成本 指标用法:这个指标衡量的是你的市场效率,目标是要降低这个指标而提高SPV,为此要将无效的市场营销费用削减,增加有效的市场投入。 订单获取差额 Order Acquisition Gap (OAG) 计算公式:订单获取差额=单个访问者成本(CPV)-单笔订单成本(CPO) 指标意义:这是一个衡量市场效率的指标,代表着网站所带来的访问者和转化的访问者之间的差异 指标用法:指标的值应是一个负值,这是一个测量从非访问者中获得客户的成本。有两种方法来降低这个差额,当你增强了网站的销售能力,CPO就会下降,这个差额就会缩小,说明网站转化现有流量的能力得到了加强;同样的,CPV可能升高而CPO保持不变或降低,这个差额也会缩小,表明网站所吸引的流量都具有较高的转化率,这种情形通常发生在启用了PPC(pay per click)的计划。 订单获取率 Order Acquisition Ratio (OAR) 计算公式:订单获取率=单笔订单成本(CPO)/单个访问者成本(CPV) 指标意义:用另一种形式来体现市场效率 指标用法:用比率的形式往往比较容易为管理阶层所理解,尤其是财务人员。 每笔产出 Contribution per Order (CON) 计算公式:每笔产出=(平均订货数X平均边际收益)-每笔订单成本 指标意义:每笔订单给你带来的现金增加净值 指标用法:公司的财务总监总是对这个指标感兴趣的,代表了你花了多少钱来赚多少钱。 投资回报率 Return on Investment (ROI) 计算公式: 投资回报率=每笔产出(CON) /每笔订单成本 (CPO) 指标意义: 用来衡量你的广告的投资回报 指标用法:比较你的广告的回报率,应该把钱分配给有最高回报率的广告,但是这个回报率应当要有时间段的限制,比如“25% RIO/每周”和“25% RIO/每年”是有很大差别的。
  • 网站分析的内容指标 转换率 Take Rates (Conversions Rates) 计算公式:转换率=进行了相应的动作的访问量/总访问量 指标意义:衡量网站内容对访问者的吸引程度以及网站的宣传效果 指标用法:当你在不同的地方测试新闻订阅、下载链接或注册会员,你可以使用不同的链接的名称、订阅的方式、广告的放置、付费搜索链接、付费广告(PPC)等等,看看那种方式是能够保持转换率在上升?如何增强来访者和网站内容的相关性?如果这个值上升,说明相关性增强了,反之,则是减弱。 回访者比率 Repeat Visitor Share 计算公式:回访者比率=回访者数/独立访问者数 指标意义:衡量网站内容对访问者的吸引程度和网站的实用性,你的网站是否有令人感兴趣的内容使访问者再次回到你的网站。 指标用法:基于访问时长的设定和产生报告的时间段,这个指标可能会有很大的不同。绝大多数的网站都希望访问者回访,因此都希望这个值在不断提高,如果这个值在下降,说明网站的内容或产品的质量没有加强。需要注意的是,一旦你选定了一个时长和时间段,就要使用相同的参数来产生你的报告,否则就失去比较的意义。 积极访问者比率 Heavy User Share 计算公式:积极用户比率=访问超过11页的用户/总的访问数 指标意义:衡量有多少访问者是对网站的内容高度的兴趣 指标用法:如果你的网站针对正确的目标受众并且网站使用方便,你可以看到这个指标应该是不断的上升。如果你的网站是内容型的,你可以针对不同类别的内容来区分不同的积极访问者,当然你也可以定义20页以上的才算是积极的访问者。 忠实访问者比率 Committed Visitor Share 计算公式:访问时间在19分钟以上的用户数/总用户数 指标意义:和上一个指标的意义相同,只是使用停留的时间取代浏览页数,取决于网站的目标,你可以使用两个中的一个或结合使用。 指标用法:访问者时长这个指标有很大的争议,这个指标应结合其它的指标一起使用,例如转换率,但总体来说,较长的访问时长意味着用户喜欢呆在你的网站,高的忠实访问率当然是较好的。同样的,访问时长也可以根据不同的需要自行设定。 忠实访问者指数 Committed Visitor Index 计算公式:忠实访问者指数=大于19分钟的访问页数/大于19分钟的访问者数 指标意义:指的是每个长时间访问者的平均访问页数,这是一个重要的指标,它结合了页数和时间。 指标用法:如果这个指数较低,那意味着有较长的访问时间但是较低的访问页面(也许访问者正好离开吃饭去了)。通常都希望看到这个指数有较高的值,如果你修改了网站,增加了网站的功能和资料,吸引更多的忠实访问者留在网站并浏览内容,这个指数就会上升。 忠实访问者量 Committed Visitor Volume 计算公式:忠实访问者量=大于19分钟的访问页数/总的访问页数 指标意义:长时间的访问者所访问的页面占所有访问页面数的量 指标用法:对于一个靠广告驱动的网站,这个指标尤其值得注意,因为它代表了总体的页面访问质量。如果你有10000的访问页数却仅有1%的忠实访问者率,这意味着你可能吸引了错误的访问者,这些访问者没有啥价值,他们仅仅看一眼你的网页就离开了。这是你应该考虑是否广告的词语产生了误解。 访问者参与指数 Visitor Engagement Index 计算公式:访问者参与指数=总访问数/独立访问者数 指标意义:这个指标是每个访问者的平均会话(session),代表着部分访问者的多次访问的趋势。 指标用法:与回访者比率不同,这个指标代表着回访者的强烈度,如果有一个非常正确的目标受众不断的回访网站,这个指数将大大高于1;如果没有回访者,指数将趋近于1,意味着每一个访问者都有一个新的会话。这个指数的高低取决于网站的目标,大部分的内容型和商业性的网站都希望每个访问者在每周/每月有多个会话(session);客户服务尤其是投诉之类的页面或网站则希望这个指数尽可能地接近于1。 回弹率(所有页面)Reject Rate/Bounce Rate 计算公式:回弹率(所有页面)=单页面访问数/总访问数 指标意义:代表着访问者看到的仅有的一页的比率 指标意义:这个指标对于最高的进入页面有很重要的意义,因为流量就是从这些页面产生的,当你对网站的导航或布局设计进行调整时尤其要注意到这个参数。总而你是希望这个比率不断地下降。 回弹率(首页)Reject Rate/Bounce Rate 计算公式:回弹率(首页)=仅仅访问首页的访问数/所有从首页开始的访问数 指标意义:这个指标代表所有从首页开始的访问者中仅仅看了首页的访问者比率 指标意义:这个指标是所有内容型指标中最重要的一个,通常我们认为首页是最高的进入页面(当然,如果你的网站有其他更高的进入页面,那么也应该把它加入到追踪的目标中)。对任意一个网站,我们可以想象,如果访问者对首页或最常见的进入页面都是一掠而过,说明网站在某一方面有问题。 如果针对的目标市场是正确的,说明是访问者不能找到他想要的东西,或者是网页的设计上有问题(包括页面布局、网速、链接的文字等等);如果网站设计是可行易用的,网站的内容可以很容易地找到,那么问题可能出在访问者的质量上,即市场问题。 浏览用户比率 Scanning Visitor Share 计算公式:浏览用户比率=少于1分钟的访问者数/总访问数 指标意义:这个指标一定程度上衡量网页的吸引程度。 指标用法:大部分的网站都希望访问者停留超过一分钟,如果这个指标的值太高,那么就应该考虑一下网页的内容是否过于简单,网站的导航菜单是否需要改进。 浏览用户指数 Scanning Visitor Index 计算公式:浏览用户指数=少于1分钟的访问页面数/少于1分钟的访问者数 指标意义:一分钟内的访问者平均访问页数 指标用法:这个指数也接近于1,说明访问者对网站越没兴趣,他们仅仅是瞄一眼就离开了。这也许是导航的问题,如果你对导航系统进行了显著的改进,应该可以看到这个指数在上升;如果指数还是下降,应该是网站的目标市场及使用功能有问题,应该着手解决。 将浏览用户比率和浏览用户指数结合起来使用,可以看出用户是在浏览有用的信息还是厌烦而离开。 浏览用户量 Scanning Visitor Volume 计算公式:浏览用户量=少于1分钟的浏览页数/所有浏览页数 指标意义:在一分钟内完成的访问页面数的比率 指标用法:根据网站的目标的不同,这个指标的高低有不同的要求,大部分的网站希望这个指标降低。如果是搞广告驱动的网站,这个指标太高对于长期的目标是不利的,因为这意味着尽管你通过广告吸引了许多的访问者,产生很高的访问页数,但是访问者的质量却是不高的,所能带来的收益也就会受到影响
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公关效果评估 - 0 views

  • 公关效果评估,即对公共关系活动的效果进行评估。是整个企业公共关系活动流程的最后一个阶段,同调查研究阶段首尾相连,使企业公共关系活动呈现出一个有始有终的完整过程。主要包括覆盖率、有效率、千人成本、准确性、传播力度、传阅率、公关指数提升、销售提升等方面。
  • 覆盖率(GrossImpression) 覆盖率是广告效果评估中常用的一个词汇,用在公关中也一样,特别是对传播、活动的效果评估,必须搞清楚覆盖到了多少人群,如果不清楚覆盖率,做出来的媒体计划以及活动都是盲目的。 有些企业老板特别有意思,他认为A媒体好,就一定要上A媒体,全然不顾A媒体的覆盖率,这样的传播必然是有问题的。 所谓的覆盖率也不仅仅是指一家媒体的覆盖率,比如一家企业的市场遍布全国,通过中央媒体的宣传是不是就能覆盖率100%呢?当然不是。一家发行量才5万的中央媒体,肯定不如一家发行量10万的区域媒体的覆盖率,前提是企业在那个区域有市场。 当某次宣传结束后,我们可以用一个粗糙的公式来表达覆盖率: 覆盖率=传播受众/市场所属区域的受众 传播受众就是我们通过媒体影响到的受众,包括直接影响和间接影响,这个我们后面会提到。而市场所属区域的受众很好理解,如果企业只在北京有市场,就不要把宣传做到河南去,或者用中央媒体在全国范围内做。 显然了,如果按着100%的覆盖率去做宣传,必然会有一些重复,所以又涉及到一个有效率的问题。
  • 有效率(EffectiveReach) 有效率是指,虽然覆盖到了,但有可能重复覆盖,或者覆盖是不一定有效的。 重复的不多说了,谈一谈无效覆盖。比如,在北京市场做宣传,选择《娱乐信报》,娱乐信报的发行量号称20万,首先这20万人里面不是全部有效的——这20万什么人都有,我们需要的只是其中一部份,比如只有5万是有效的。其次,这5万人是不是全部都会看到我们的信息,这和版面有一定关系。 所以,针对不同的企业,每份报纸杂志都会有其不同的有效率,企业当然要选有效率高的。通常,很多的企业顾到了有效率,又忘记了覆盖率,我们需要的是两者兼顾。 这里还有提一下品牌发展指数,即品牌在一个地区的销售占总销售的比率除以该地区占总人口的比率,用以评估品牌在该地区的相对发展状况。我们都知道山沟沟里的消费能力是不能和城市相提并论的,在某些地区发行量很大的媒体,由于经济发展落后有效率就很低。光看发行量,不问有效率,就是这种错误。 综合覆盖率以及有效率,即可得出有效受众,它的作用可以直接用来表述宣传效果。
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  • 千人成本(CPM-PerThousand) 这也是广告术语,媒体载具每接触1000人所需支付金额,在计算上是以媒体单价除以接触人口,再乘以1,000。 它的计算方式有两种, 千人成本=总成本/总受众 人成本=总成本/有效受众 显然,第一个计算方式是被公关公司普遍采用的,因为它通过分母的基数降低了千人成本,但这个不能反映问题。真正能反映问题的第二个公式,“钱要花在刀刃上”说的就是这个,只有考虑了有效率的千人成本才是有意义的。 再做得细一点,可以结合千人购买率、千人利润率,来计算以某个成本进行传播值得不值得。比如通过宣传,每千人中预计会有10人购买产品(即1%购买率),每件产品的利润是10元,那么千人利润总额就是100元,宣传推广的成本当然不能大于这个数。 以千人成本,还能计算出企业推广需要的总费用,以企业的总目标受众除以千人成本,就是宣传总费用。企业在做年度宣传预算的时候,可以此为依据进行推算,费用要求达不到时选择重点市场进行建设。
  • 准确性(correctness) 失之毫厘,谬以千里。准确性的评估,是不可缺少的一个内容,做到覆盖率、有效率,还是效果不好,原因可能就是准确性差。 信息被有效覆盖了,不等于被有效传递了,准确性包括的主要内容有传播定位的准确性、媒体策略的准确性、发布内容的准确性、传播方法的准确性等。 定位的准确性不用说了,一件产品如果没有找好卖点,一个企业没有在产业中找到自己的位置,传播的主基调不正确,这些都会造成效果低下。媒体策略的准确性,主要是指发布时间、发布周期,比如促销信息的发布、新品的上市,特别是一些策略性发布,对于媒体策略的要求是十分严格的,如果不准确,效果必然要大打折扣。发布内容的准确性是指,该说的问题没有说清楚,该突出的重点没有突出,那怎么可能会有效果?传播方法也是一种,上来就打官司,上来就喷口水……确实吸引了眼球,但是效果如何是否需要反思一下呢? 准确性是无法量化的一个东西,这个是考核公关公司实力的一个重要因素,很多竞标书上都会把策划方案的策略、定位作一个很高的要求,原因就在于此。而对公关评估,自然不能缺少这一环,因为计划赶不上变化,一开始认为正确,也许就是错误的。
  • 传播力度(power) 业内也有人称之为爆破力,或者说引爆。当然,这不能全部说明问题,爆破力只能说明在某段时间内的爆破,但传播力度还包括长时间的影响。 针对爆破力而言,主要是指在某段时间内让企业的信息迅速充满媒体,并持续一段时间,这也是公关常用的一种方法,通常的一个事件营销就属于此类。通过对信息的占领,可以一下子吸引关注,并加强人们的记忆或者好感,从而达到公关的目标。关于爆破力的统计,可以选取一段时间,以媒体发布的数量、转载的数量、媒体跟进报道的数量进行分析统计,其中媒体跟进报道的数量能集中体现传播力度。 除了一段时间内的传播量,还有一些能有效“量化”传播力度的标志,如网站的首页、平面媒体头版或者头条等等。很多企业比较注重在网站上的首页,或者频道首页,以及一些版面的头条或者关键位置——这都能表明传播力度。 另外,关注度也是传播力度的一个表现,比如在一段时间内,行业内共发生了几个值得一提的新闻,给这些新闻排个名,再结合自己企业在市场的排名,就知道传播的力度够不够。对于一个企业而言,制定了年度计划,亦可回顾一下有没有哪个新闻值得一提,如果没有,说明没有传播力度。 一些企业年年做宣传,但是所做的宣传都不值一提,就像小学生写流水帐一样,这就是没有力度的原因。
  • 传阅率(PassAlongRate) 在统计覆盖率的时候,虽然传阅率也会被统计进去,但这个仍然是很容易被忽略的问题,特别是在网络时代。 搜索引擎的兴起,使得网络上文章内容被二次、三次阅读的远大于当日发布时的阅读量。特别是一些选购、评测、体验类的文章,被搜索到然后再被阅读,从而起到影响消费者购买决定的作用十分明显。因此,当人们在购买汽车、IT等产品时,通常要上网查一查的相关信息,这时候传阅率就显得比覆盖率更为重要。因此,在效果评估时,以搜索引擎的搜索结果作为评估手段也已经成为重要的手段。 比如,应用百度搜索“MP3选购”,在宣传之前第一页搜索没有相关品牌的内容,而做完宣传之后出现了相关的内容,这表明传阅率很大,效果当然也会很好。 另一方面,我们发完一个消息以后,有时候会引起媒体的广泛报道,这事实上也叫传阅率。可见,传阅率既可以以人们对同一张报纸的多次阅读来做统计,也可以以搜索引擎上被搜索到的多次阅读来做统计,还可以以后续媒体自发跟进的报道来做统计。 很多时候,传阅率并不被计入公关服务的收费项目,因此长期被忽视,但它无疑是公关效果的重要组成部分。
  • 公关指数提升(improveofPR) 前面我们讲的多是以传播为主的一些效果评估,当然公关绝不仅仅是传播,比如一些公众关系维护、项目游说、危机处理也都属于公关的范畴,对于这些内容的效果显然需要特殊的方法,本人认为公关指数是一个较好的评估方法。 比如,很多企业都需要建立和维护媒体关系,通过与公关公司的合作,一定在媒体关系层面获得一定的提升。——打个简单的比方,如果企业不能做到媒体在刊出负面报道之前就得到相关消息,说明媒体的关系还不够到位。这可以量化为一共建立了多少家核心媒体的关系,也可以从单家媒体的关系提升上取得评估。 至于项目游说的话,工作的进展就是很好的评估,这里不多赘述。而对于危机管理,目前通常以“拿”掉了多少篇负面报道来做衡量,这是不完整的。应用公关指数的理解来看,在处理完危机之前,企业与消费者的关系、企业与媒体的关系、企业与渠道的关系,这些有没有产生变化,如果这些关系下降了,说明危机并没有处理好。同理,如果关系得到提升了,说明危机处理得非常好。必须重点说明的是,看一篇报道是否为危机公关,也要看企业的公关指数有没有变化,如果一篇文章只有几十人看,影响面、影响力都十分窄,就不叫危机。很多危机本不是危机,只是小噪音,结果被公关公司一搞反而真成了危机,这样的例子屡见不鲜。原因就在于,一开始的时候,危机的初期并没有导致企业的公关指数下降,而处理危机的过程中导致了这个指数的下降,也就是失败的公关。 可见,在公关效果的评估时也要考虑这一点,公众关系是否有下降,这也是回归到公关的本质,不能因为要见个头版,结果把记者关系搞得一团糟,这可能对于企业得不偿失。说白了,企业取得的各种关系不能轻易动的,一件小事就想上头版,大事来了更想上,长此以往,再好的媒体关系也要被搞砸。
  • 销售提升(improveofsale) 这个放到最后,并不意味着不重要,而是最为重要,也最为一些企业关注。 有些企业完全将销售的增长寄希望于公关,本人认为这是不可取的。公关在某些时候可以对销售有刺激性的帮助,比如北京富亚涂料的老板喝完涂料后,消费者指名要买能喝的那种涂料;比如我们在网络上发布某个特殊电话号码后,会明显感受到电话的增长;比如Mapabc在发布手机位置查询的代码后,一天内增长近万用户使用等等……但是,我们指望所有的公关都能产生这样的效果,毕竟广告有公关永远取代不了的作用。 当然,即便不能直接统计公关对销售增长的帮助,亦可以通过间接的方法获得销售增长的数据。用总增长刨去广告、促销等手段对销售增长的刺激作用,就可以得出公关对销售的增长作用。菲利普的《市场营销管理·亚洲版》对此有更为详细的说明,有兴趣的朋友可以研究一下。 正因为公关效果中,很多企业对“销售的提升”看得很重,所以像网通、移动这种企业,公关做到经常被业界嘲笑,依然业绩很好。像蒙牛的超级女生,批评者也不少,但是很多人将它看作是好案例……试问一下,有谁真正科学的统计过超级女生对蒙牛的贡献?有时候,我常和朋友开玩笑说,服务那些年年挣钱的企业,就算案例再烂,也可以拿得出手,服务那些亏损的企业,案例再精彩,也不要拿出去丢人。
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WAP的用户行为分析--无聊经济 - 0 views

  • 在使用WAP的原因分布中,“在移动状态下(如上下班途中等)使用”的比例超过了一半,选择“在无聊的时候,打发时间”的比例也超过1/3,而“在一些突发需要上网的时候只能使用WAP”的比例也超过1/4,因此可以发现WAP的移动性即不受地理条件的限制是其吸引用户最主要的方面。此外“包月资费便宜”和“对新技术比较好奇,尝试一下”的比例分别为18.5%和17.0%。
  • 数字音乐产业来说,研究WAP用户其实是研究未来音乐消费者的特征。目前是铃声业务业务,接下来是全曲下载业务。
  • 用户一般在以下情况使用WAP:在车上,上课时(无聊时),等车中,临睡时床上,出差途中。
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  • WAP用户的特征: WAP用户分布很广,也会有高低用户之分,例如有大城市用户和中小城市的用户;有高端机型用户和低端机型用户;有白领用户和农民工用户。但是,WAP仍然有一个主要消费人群。一般来说,低端用户虽然收入很低,但是却为WAP业务(图铃等)付费的主要人群;高端用户(高端收入、高端机型、大型城市)虽然是WAP的浏览用户,但是他们很少会为WAP业务付费(例如付费图铃业务等)。 高端机型用户一般为白领,销售人员,还有部分大学生,这一类人群中技术发烧性用户比较多;WAP的低端机型的用户一般为务工人群,例如广东外来务工人群,他们住集体宿舍,没有电脑上网,没有电视。 WAP用户有一个共同特点是:群居;在公司和公车上,外地出差中使用WAP;其中学生和打工仔都是没有电脑和电视的宿舍中使用,一般会集中在晚上临睡前上下班的公车上(铃声下载类的操作一般不会在地铁里,因为信号不太好)使用业务。
  • 1、用户的地域分布 WAP主要分布在广东、北京、上海、江浙等发达省份和城市。
  • 2、上网条件       之前说过,WAP是无聊经济,是在没有电视和电脑上网的情况下才被迫使用的。根据WAP用户的使用动机,用户通常都会在闲暇无聊的情况下浏览WAP门户网站,拥有无聊闲暇时间最大的是经常跑外的销售人员,以及公车上班一族,以及上课时无聊的学生一族。
  • 4、年龄 WAP 用户中,年龄在18~24 岁的比例超出了一半,为51.6%,年龄在25~30 岁的比 例也超出了1/4,为27.8%,31~40 岁的比例为13.1%, 40 岁以上的比例仅有2.2%。值得 一提的是,“80 后”的用户占到所有用户的73.2%。与传统互联网网民相比,WAP用户的年龄更加年轻,也更加集中于18~30 岁年龄段。
  • 但是WAP却不属于最高端人群的业务,而是这些地方的中低端人群消费的业务。以广东为例,广东WAP用户占1/4,但是WAP业务规模却占全国一半以上。这是因为广东外来务工人群居多,一般都是封闭式的工厂,工人住宿舍,WAP是这个人群特有的消遣方式,是一个专门为低收入人群服务的市场。
  • 3、性别 WAP用户中,男性占到了8成,女性仅为2成(目前有调查说女性WAP用户在增加的趋势),而传统互联网网民中男性的比例为58.3%,女性为41.7%,可以发现WAP用户男性用户的比例更高。这和WAP的主要群体的职业也有关系。
  • 2、WAP内容单调。内容方面是导致使用者放弃手机上网的原因。 内容上的单调、匮乏致使目前使用者新鲜感逐渐消失,导致每次上网都是无特别目的,而内容或服务的介绍文字非常古板,千篇一律缺乏特点与个性。内容更新慢,主要从铃声图片感觉明显--1-2个月才有些变化。 用户对全曲下载的内容要求比彩铃要挑剔的多。使用频率更活跃,也更容易退订因为彩铃用户听不到自己的歌曲,所以很容易沉默。全曲用户需要天天有新东西,因为近半数的用户会天天浏览。 
  • 4、WAP 用户使用频率 对WAP的使用频率分布中,每天使用多次的比例为13.8%,每天一次的比例也有15.3%, 每周至少一次的比例为28.3%,这三者汇总的比例占到了57.4%,这说明WAP用户对WAP 的使用频率较高,近6 成的用户使用WAP的频率不低于每周一次。学生用户的使用频率略 高于非学生用户。 WAP 用户平均每次使用WAP 的时间以10~30 分钟的比例最高,为31.8%,在5~10 分钟的比例也超过了两成,总体上看WAP 用户每次的使用时间都不长,平均在30 分钟以内的比例为64.7%,在1 小时以内的比例为80.9%。非学生用户平均每次使用时间要略高于学生用户。将WAP使用频率与每次使用时长交叉可以发现,使用频率较高的用户平均每次的使用时间长度也比较长,这是由于用户的使用习惯受到惯性影响。
  • 1、WAP用户形象目前手机上网的形象目前被认为是时尚一组。即便是农民工兄弟的使用,其形象也是在农民工群体中相对时尚新潮一组。 目前使用群体特征:时尚、对新鲜事物感兴趣、容易接受新事物,对资讯需求大,对技术感兴趣的男性年轻用户居多。
  • 3、WAP 上网的使用特征分析 WAP 用户中新增用户的规模较大,一年内的新增用户占到所有用户的47.5%;6成的用户使用WAP的频率不低于每周一次,平均每次使用WAP的时间以10~30 分钟最多,重度用户占所有用户的40.4%;有54.3%的用户只上或者尽量选择免费的网站,31.6%的被访者表示无所谓收费和免费,14.2%的被访者表示只上手机内置的网站。 WAP 用户认知WAP 站点主要通过三大途径:手机内置、口碑相传和传统互联网;用户使用较多的WAP服务有手机图铃下载、WAP 搜索、在线游戏、在线音乐和在线图书;WAP 用户对目前手机上网的意见主要集中在速度和资费方面;用户经常访问的WAP 网站中,排名前十名的为(按照中文名称拼音排序):3G 门户、空中网、乐讯网、手机百度、手机搜狐网、手机腾讯网、手机新浪网、网易WAP、易查搜索和移动梦网;
  • 5、职业 WAP 用户中,学生和基础职业(保安、军人、工人)占大部分。其中学生的比例超过了2 成,企事业单位普通员工的比例约为1/4,企事业单位的管理人员的比例也达到了10.8%,专业技术人员的比例也达到了16.2%,农民工虽然在这里面的比例不是太大,但是农民工却是WAP付费业务消费的中坚力量。 WAP 用户中,文化程度为高中的比例最高,为35.8%,文化程度为大学本科和大专的比例则分别为27.1%和21.7%。
  • 7、PC以及手机操作水平 很多用户都是没有接触过互联网而直接使用WAP的。WAP用户的PC操作水平分三部分人,一是技术型用户,玩家级别的;二是初级水平;三是不会上网的。除了少量技术型用户,大部分用户对PC的操作水平都不是太高。
  • 7、用户经常访问的WAP站点 WAP 用户经常访问的WAP 网站中,排名前十名的网站为(以下排名不分前后,按照中文名称拼音排序): n 移动梦网 n 3G 门户 n 空中网 n 乐讯网 n 手机百度 n 手机搜狐网 n 手机腾讯网 n 手机新浪网 n 网易WAP n 易查搜索
  • 6、使用WAP 的平均每月花费 WAP 用户使用WAP 的平均每月花费在11~20 元间的比例占所有用户的1/4 强,在21~50 元间的比例超过了1/5,6~10 元的比例也达到了1/5,超过2/3 的用户每月花费在WAP上的费用在6~50 元之间。
  • 手机图铃下载使用状况:最近半年内使用过WAP 下载手机图铃的比例占到了所有WAP 用户的63.0%,那么意味着半年内使用WAP下载图铃的用户约为2460万人。调查发现通过WAP下载手机图铃的用户典型特征为男性、24~30 岁、月收入为1001~3000 元的企事业单位普通员工。 WAP 音乐使用状况:最近半年内通过WAP 在线试听/下载音乐的比例为40.2%,那么意味着半年内通过WAP玩在线试听/下载音乐的用户约为1570 万人。文化程度为高中及以下,年龄在18~24 岁之间的用户更倾向于通过WAP 在线试听/下载音乐。
  • 6、收入 WAP 用户的个人月收入在1000-2000 元的比例最高,达到了29.5%,2000-3000元的比例为16.2%,而无收入的比例达到21.1%是由于学生用户占有相当的比例。WAP用户中月 收入在3000元以下的比例达到了78.1%,月收入在3000元以上的比例仅为21.9%。      WAP中高收入的人群是白领阶层,属于技术发烧型的人群。他们无论是电脑还是手机,还是其他数码产品都比较精通。WAP中的中收入人群可能是销售人员,上网条件不太便利。 WAP用户中,每月话费消费在100元以内的占56%。这也证明WAP是为特定的低收入用户服务的业务,他们钱不多。但是有闲,并且很少有其他可替代的娱乐项目;而高收入用户一是时间比较繁忙,有钱无闲;二是有其他的可替代WAP的娱乐项目。
  • 5、WAP 用户对站点选择的态度 27.5%的被访者表示只上免费的WAP网站,还有26.8%的被访者表示尽量选择免费的网站,此两者占到了所有被访者的54.3%。有31.6%的被访者表示无所谓收费和免费,只选择上自己喜欢的网站,此外还有14.2%的被访者表示只上手机内置的网站。
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客户关系维护策略与方法及目标 - 0 views

  • 《客户关系维护策略与方法》课程大纲 标准课时:06小时 课程大纲: 模块一:客户关系维护的标杆 案例:一粒麦子的三种命运 您的客户是谁 您的客户有什么需求 您的客户为什么会有这样的需求 我们怎样满足他们的需求. 差异性分析 主动性联络 调整产品与服务 客户关系维护的对象和目的 模块二:如何建立客户关系档案 案例:胡萝卜汁与留住客户 什么是客户关系档案 怎样建立您的客户关系档案 客户关系卡的制作和使用 客户关系卡的固定格式与内容 客户关系卡的区别化管理 客户关系卡的使用方法 客户关系卡的更新与维护 客户关系档案的筛选与整理 客户关系档案的分类与数据库维护 客户关系档案的应用案例 数据分析的RFM指标 数据库分析的四种方法 模块三:客户关系的差异分析 案例:金牌客户的真实需求 客户构成分析 客户分类 ABC分类法 客户金字塔分类 A、B、C管理法(VIP客户管理法) 客户访问管理法 模块四:客户关系维护工作开展的方式-客户关怀 案例分析:从一封拜年邮件看如何维护客户关系 80%的时间花在建立客户关系上的21项实战方法 20%的时间用来建立良好信誉的18项方法 模块五:维护同客户良好关系的措施 保持良好的联络关系。 巡回访问相结合的回访制度 客户关系维护的七大措施 签约前客户关系的维护方法 签约后客户关系的维护方法 暂无合作潜力的客户的维护方法 模块六、追求客户的终生价值 如何营造客户的忠诚? 员工在客户忠诚中扮演什么角色? 如何营造客户的终生价值? 老客户为什么会流失? 如何拴住老客户? 什么是客户的终生价值? 只见新人笑不见旧人哭—老客户流失。 拴住老客户的操作方法 从两家公司的服务看服务意识培养 模块七:客户关系评估 成功客户关系管理的五大关键要素 客户,策略,人员,流程和技术 五个关键要素的不同成熟度关系 客户关系CRM评估方法 五个要素的17个评估标准 LIVE客户:忠诚度,智能,价值,体验 最佳实施方案 权衡策略 定量发现 客户价值评估模型评价 客户评估结果的使用 客户行为的量化和细分 影响客户消费行为,提升客户价值 增强企业与客户的沟通和互动 案例分析:快餐巨头为“团膳”暗战 《客户关系维护策略与方法》培训目标 按照什么标准对客户分类,进行差异化管理,实现最高投入产出比;了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系、保留老客户,应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法;在实施客户关系维护中,应该重点关注那些环节。
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Web2.0网站列表中的地图服务列表 - 0 views

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  • 地图相关服务网站 1.Wayfaring.com :利用了Google map api service, 提供你很方便就可以将Google Map应用到你的网站或Blog中的服务, 可以轻松地在线创建地图, 加waypoint, note, 然后存下来, 将它提供的html code拷到你的Blog上就可以显示了, 还有其它和读者交互的一些方式, 比如让读者在地图上标注等等。 2.Frappr:也是利用核心的Google map技术,你可以在这里创建自己的社区或群组。成员可以在自己的Group的地图内标注自己的地理位置,简单留言或上传图片。 3.Housingmaps:Google map与搜索相结合的典范,其网站将Google的地图同公寓出租,以及住宅购买数据相结合,来创建一种交互式的房屋搜索工具。你可以选择房屋的地点和价位。 4. E都市:E都市作为三维仿真的网上交互性城市平台是基于WEB GIS和虚拟现实技术所实现,运用3D全景影象等技术,通过三维实景模拟的表现方式,无缝的集成城市电子地图、三维电子黄页、生活资讯、电子政务、同城电子商务、同城交友、虚拟社区等服务内容。 5.都市圈:与Google map/Earth或城市吧最大的差别是,都市圈最大的特点是它的三维虚拟地图,而不是卫星图或实景图。都市圈上面提供了三种基本的浏览模式:平面、立体、卫星。其中的立体指的就是三维虚拟地图是最具特色的。 6.Seomoz.org/ip2loc/ip2loc.php:利用了Ajax技术,SEOmoz 做的一个网站,让你打入IP然后就会在Google map点出大约地理位置。不过好像用来找我的IP不能在地图上清晰显示,因为Google Maps上面的中国地区图像解析度一般不高。 7.Cityranks:在Google map上显示人口密度的网站。 8.Communitywalk :让用户自己创造地图,与他人分享。 9.TravelPost:在地图上提供游客张贴日志、照片、旅馆评等之类的资讯。 10.KMaps:以google map为本,开发出一套系统,让网友可以在各种行动设备上取得所在位置附近的资讯,诸如附近餐厅的地址、前往餐厅的路线等。拓宽了地图的应用层面,包括在住家附近找到约会对象,提供联谊连网等。 11.Tutorlinker是由两位洛杉矶的大学生创办的一个网站,网站利用Google Maps技术将提供家教人员的位置在地图上显示,想要找家教的学生或者家长可以很方便的利用这个网站找到自己附近提供家教的信息。详细介绍。 12.Auctionmapper是一个基于eBay的商品搜索网站,它使用flash技术将eBay的搜索结果展现在地图上(仅限于美国地区)。详细介绍。 13.Musiclocated :是一个由西班牙的音乐爱好者和喜爱音乐的人创办的一个非盈利的提供在线定位音乐家和音乐圣地的服务,这些定位通过Google Maps在地图上显示。详细介绍。 14.邻居网:是一个通过Google Maps将您指定生活、学习、工作或者“去过”的地方的地理坐标标出,通过这种标注,邻居网上的朋友可以通过网络发现自己在现实生活中身边的朋友。 详细介绍。 15.Geoiptool:是又一个基于Google Maps在线应用,你可以通过Geoiptool查找不同IP地址的位置,位置信息可以在Google Maps上显示出来。 16.Mapwing:是一个提供在线虚拟导游地图服务的网站。Mapwing希望通过图片来构筑在线的虚拟导游地图。用户可以上传自己的图片,然后对于图片上的任意一个点,用户可以提供东南西北四个方向的视图照片,以达到比较珍视的虚拟效果。同时,你可以浏览所有用户建立的虚拟地图。详细介绍。 17.Mapmsg:是一个提供很有意思服务的网站,它通过将发送消息与Google maps相结合,你可以选择地点,然后输入你想要输入的消息,你发送的消息便可以在地图的这个地点来显示。详细介绍。 18.EEmap:一种基于Wiki理念的在线互动电子地图服务。与一般电子地图服务和WebGIS不同的是,这种电子地图可以由普通使用者自行编缉。 19.Grou.ps 是一个在线社群网络社区,可以将其理解为“加强版”的Yahoo/ Google Groups。提供书签分享服务,组群服务,Wiki功能,还提供了地图服务,小组成员可以在地图上标明自己的位置。详细介绍。 20.Nearbie和我以前介绍的Dandelife和Ourstory比较类似,是一个通过将自己的历史记录通过照片,文字,地图等方式记录下来,能够和自己的家人和朋友分享,也能够按照一定的方式管理自己的历史记录。详细介绍。 21.龙久久是一群由爱好网络的留学生、管理者等创建的一个以互联网为平台 的人生的分享和交流社会化网络社区。其中生命站点主要是通过Google Maps将你生命中待过的地方在地图上标注出来,并且可以选择在某个地点待的时间段,并且在这个时间段内可以撰写博客,上传照片,而这所有的博客内容,照 片内容都可以在这个地图上汇总显示。即将时间轴的内容“博客和照片,文件”和空间轴“地点”紧密的联系在一起。详细介绍。 22.Triphub是一个提供在线组织出游服务的网站,你可以通过Triphub组织旅游,邀请你的好友参加,和你的好友分享和讨论旅行计划,统筹出游相关事宜等等。Triphub提供了旅游地图相关服务。你可以通过地图分享你的旅行计划 。详细介绍。 23.Planningalerts提 供一项在线提醒服务,提醒服务的内容比较有意思,那就是你居住地附近的项目,如附近电影院或者酒吧开张,拆迁或者翻新情况。你可以在地图上查看通知区域。详细介绍。 24.Remember the milk:是一个提供在线个人任务管理服务的网站。Remember the milk允许你将你要完成的时间列表标注在地图上,这样可以将你要做的事件可视化,更加形象,一目了然。详细介绍。 25.Qlock:是一个利用Google Map构建的世界时钟网站,你可以在下面的查找栏中输入城市的地址,它就会把当地的时间显示在上面的Google地图中 。 链接:http://www.web20share.com/list/map
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京东便利店急速扩张~规模化焦虑 - 0 views

  • 由于直营门店面临着高涨的人力、租金成本,以及繁杂的商品体系、人员培训管理等因素,开店速度很难提上去,京东的“千店”计划只能依靠加盟模式实现。
  • 刘强东也在近日公开表示,京东供应链体系需要引入更多合作伙伴共同向供应链要效率、要利润,通过规模优势让供应链效率更高、成本更低。
  • 仅依靠京东商城的C端销售业务,面临很大的流量增长压力,且很多毛利较低的商品根本负担不了仓库周转、物流配送成本。如果增添了广大B端商户为销货渠道,销货速度和体量都会明显提高,在小店网点密度足够、形成规模的时候,也将大幅均摊物流成本。
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  • 京东在供应链上的积累优势明显,尤其是对商品数据的掌握很深,但在消费者数据的积累上却还存在短板。对于零售商来说,考验的是消费者数据和商品数据的综合管理能力,深入顾客身边的小店网络肯定也能带来更全面、丰富的消费者数据反馈。
  • 7-11花了几十年的时间才建立起一套强大的连锁加盟管理系统、培训体系,京东本身线下管理经验并不多,要构建自己线下的规模化管理能力、系统能力肯定还需要时间,因此快速扩张所面临的品牌、管理风险也必然存在。另外,京东的供应链体系能否支撑便利店的多样化商品需求也有待考验,线上平台可以承载大量SKU,但是放到小小的便利店里,精准高效的选品能力将十分重要。
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    小店网点密度足够、形成规模的时候,也将大幅均摊物流成本。
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欢迎使用 - Wiz 为知个人知识管理 - 0 views

  • Wiz(为知个人知识管理)是一款基于互联网的个人知识管理软件产品;它以用户知识数据为核心,提供实用便捷的工具集;
  • Wiz能快记快找,它基于互联网,可在多台电脑和手机上使用,支持分类、标签、全文检索等组织方式;具有快速、便捷、移动互联、数据开放、易于扩展等特点; Wiz可以当作轻量级的wiki、sharepoint来使用,可以用于时间管理、文档管理、任务管理、离线网摘、日记博客、桌面便笺等
ocean wu

10种地理定位正在改变世界 - 0 views

  • 真正的价值却并非技术本身,而是我们如何使用它。 如今,创新的第二次浪潮是在定义一个新的时代和设置在未来的十年变化的阶段。 移动技术将扩大与移动设备的全球在线网络,同时使无数人的本地网络,形成了真实的世界。 我们已经分散媒体的制作和发行。 我们正在做同样的能源。 我们将继续这个社会网络,社会行动和商业趋势。 识别应用程序的联合力量的智能手机,移动宽带和地点将连接方式与我们更有意义的人,组织,活动,信息,和公司给我们,最重要的──即那些生活在我们附近的一个物理当我们。 可以 基于位置的服务background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 100%; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; outline-width: 0px; outline-style: initial; outline-color: initial; padding-top: 0px; padding-right: 0px
  • 1。 在良好的检查:如果 Gowalla 和 四方 已经告诉我们什么,那就是人对简单的奖励。 通过提供徽章,mayorships,无形资产和其他奖励,以百万计的人在检查到他们去的地方。 <font styl
  • 2。 吃当地:可持续发展的要求,我们源我们尽快食用为接近其生产点。 许多所谓的 locavores 订阅 100英里的饮食,这需要一个“吃
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  • 3。 政治组织:在下届总统选举,政治不仅是本地,但定位功能。 我们看到了胜利的权力社会化媒体在奥巴马2008年的滑坡。 2012年,基于位置的应用程序和技术将发挥核心作用的组织在如何宣传,管理,并最终获胜。 这个浏览器的大部分将通过移动应用程序,可见位置感知。 积极分子和志愿者将更加权力。 选民们将更多地参与在当下,一直到投票。 在幕后,但是,我们会看到,大量新的和优化的能力集的数据提供给运动的目标。 党,候选人和/或事业上有更好的处理将有一个可衡量的地理位置优势。 (该 background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: i
  • 4。 寻找绿色企业:Web已经取代本地的企业和有效服务的纸黄页,以此来发现。 但是,这种“固定网络”的经验迅速被取代由移动网络和移动应用,这给我们获取这些信息时,我们最需要它。 的 狗吠声 和 我周围的background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 100%; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; outline-width: 0px; outline-style: initial; outline-color: initial; padding-top: 0px; padding-r
  • 5。 旅游更高效:我们已经进入到GPS导航系统和静态交通信息一段时间,但我们现在才看到这些技术的全部潜力。 通过访问更详细的交通信息特定于您的路线和时间的实时更新,我们可以最大限度地减少交通拥堵和提高流量(尽可能多的体力)。 新一轮由转动 Mapquest服务4移动 应用程序是一个良好的开端,因为你可以得到特定的交通警示你的路线方案。 然而,用户生成的,如信息应用程序从 background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 100%; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; outline-width: 0px; o
  • 6。 产品伦理扫描:通过在线购物,我们已经习惯阅读评论和进行比较,然后才购买。 现在可以做到这在物理世界,通过像游戏 MyTown ,像服务 Stikybitsbackground-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 100%; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; outline-width: 0px; outline-style: initial; outline-color: initial; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; vertical-align: baseline; display
  • 7。 网络邻里:地理位置最热门的类别之一的是邻里网络。 这些应用远见,对于很多人是为了加强我们的社区很面料。 随着 DeHood,使人们可以追踪所发生的事情在你的社区,分享你最喜欢的地方,实际上会议油脂轮子。 毕竟,如果您进行了接触,通过应用程序,这是一个非常容易地说,现实世界“你好”的。 background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 100%; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bott
  • 8。 跟踪环境灾害:灾害的规模和范围的环境似乎是越来越大。 2008年,我们有 田纳西煤灰泄漏,这是被标榜为“美国最大的环境灾难,其实物。”而这是以前我们意识到这是三倍大于原先估计。 最近,BP石油泄漏事件为“每日记录的最大的环境灾难,美国 background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 100%; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom:
  • 9。 镜头看世界,通过一个生态:增强现实(AR)的地理位置移动如下技术作为热趋势之一。 它使您可以查看世界智能手机相机通过一个(或类似的设备)和地理信息层看到特定内容或。 应用程序的一个最流行的是 拉亚,一个增强现实的浏览器/平台,让您选择特定的数据层或经验。 绿色的内容潜力和事业有关的是巨大的。 你可能认为绿色标记的企业,LEED认证的建筑物,或虚拟温室气体排放量,因为它们进入大气层。 background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 100%; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-botto
  • 10。 捕捉瞬间:更好地进入我们的信息是什么周围发生的事情,现在,可以显着提高生活质量。 这种“意义上的”地理空间的认识是有可能通过今天的智能手机,即一个或一块内容的信息,一个时刻,是捕捉和保存基于独特的时间和地点,其中发生。 它本质上是文件时空。 抗议,自然灾害,体育赛事,政党,政治危机...实时信息的时候任何事发生在任何地方,以及历史上发生什么。 这将需要几年的时间和应用数量的不同来实现。 最后,虽然,这将彻底改变我们如何访问和使用的内容。 将完成的时间和地点的新闻和信息...基础上,民主化和权力下放。
  • 隐私是一个 最大的问题 在位置服务产业。 重要的是要了解哪些信息是谁分享关于你的位置和。
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高效益数字营销的四种方法 - 数字营销 市场部网 - 0 views

  • 从网站、博客、论坛到微博,大多数企业在尝试脑子里冒出来的各种营销想法,因为它们不能确定哪种方法会奏效。
  • “尽管推出这些新举措都觉得很有道理,但是,实施下来却并不合乎情理:它们只是被添加到其他的业务活动中,结果让我们在资金和运营方面战线越拉越长。”企业必须在战略、组织和运营等方面进行必要的深层次转型,成为高效益的数字营销者,这样才能变得更加灵敏、更具效率,进而加速收入增长。
  • 消费者采用他们认为适合自己的数字技术,正在从根本上改变着自己做出购买决定的方式。
  • ...17 more annotations...
  • 企业在通过对端对端的体验进行密切协调来促进收入的增长。这些增长代表着以下4个因素的累积性影响,一是获得更多的在线访问流量,二是让消费者更为有效地参与,三是提升销售转化率,四在售后加深消费者与品牌的关系。
  •  无论是接收营销电子邮件、搜索在线产品,还是使用移动设备寻找零售优惠券,今天的消费者在做出购买决定的过程中,不断地与品牌进行互动。但是,这种与品牌之间的互动却往往由企业中完全不同的部门管理。数字渠道可以使消费者的体验统一协调起来,避免错失良机。
  • 首先,它们对自己的活动进行协调,使消费者全程参与日益流行的数字化购买之旅。   第二,它们利用消费者对其品牌的兴趣,在各种媒体上发布有助于消费者树立自己个人营销身份形象的内容,并在这一过程中充当品牌大使。   第三,它们认识到,在管理为产品、细分市场、渠道和促销活动所创作的数量惊人的内容时,需要像大规模的多媒体出版商一样去思考。   最后,这些营销商需要从战略上谋划,如何收集和利用如今已经多到泛滥程度的数字数据。以前习惯于从家人或朋友处了解产品口碑并获得建议的消费者,现在开始阅读在线评论,在网站上对产品特性和价格进行比较,并通过社交网站对各种选择进行讨论。这种信息流不仅增强了消费者的能力,而且还使营销部门在消费者积极地了解产品种类并对选择进行评估时,能够参与与消费者的对话。
  • 我们来看一家全球性消费品企业,该企业在推出新产品时,传统上通常依靠大规模的媒体宣传活动。但是,由于该企业的品牌已经广为人知,因此,这样的活动无法提高实际销售额:该企业在基本上被消费者忽视了的广告营销预算上的花费高得不成比例。该企业认识到需要做出很大的转变——做出有可能波及其预算流程、组织结构和代理商阵容的转变。它将营销支出转向到消费者实际评估产品的阶段,以图在这个环节对消费者产生影响,它采取的措施有:加强其产品在商店和互联网上的展示、提高搜索引擎排名、为零售商网站开发内容、在博客写手等在网络中有重要影响的人士中培养口碑,培育来自他们的推荐。该公司花费在传统媒体中的支出下降了,广告代理预算转向在线内容开发。这样做的结果是:顾客考虑该公司前三大顶尖品牌之一的比例翻了一倍,商店内销售人员对其产品的推荐率增长了两倍,从而显著提高了其市场份额。
  • 从产品介绍类的静态内容、到游戏、再到其他多媒体内容。营销商正在其他组织和人员的各种网站与移动平台上同时发布大量内容和应用
  • 传统的营销者将60%的预算花费在“工作媒体”(或付费媒体)上,20%花在内容创建上,其余的花费在员工和代理机构上。数字渠道有着自身的社会属性,颠覆了传统营销者的经济规则,它主要关注参与人群中数量较少的一个核心层,他们能够向广泛的受众散布正面的印象或分享信息。
  • 积极的数字营销商倾向于将营销预算的30%用于付费媒体,而50%用于创建内容。
  • 在消费者体验的整个过程中,对内容进行协调并非易事,但如果不能成功地进行这种协调,所产生的后果则更加难以应对。
  • 消费者可通过一个中心网站来参与活动,该网站提供创建介绍事业的博客工具以及进行分发的Widget工具,从而让更广泛的群体能够展示他们之间的联系,还有一个中心系统让会员能够对各项事业进行评分。
  • 为消费者决策历程提供支持需要大量的内容,涉及的内容广阔且范围不断增大,远非传统广告那么简单。
  • 允许消费者制造自己的品牌,不可避免地会在企业中引起越来越多的对于丧失品牌控制权的担忧。关键是要在保留控制权和为消费者创造机会接受你的内容之间实现一种平衡。
  • 多数企业现在已经变成出版商,它们在成本和质量方面有着更为复杂的担忧,但其行为却依然像单纯的广告客户
  • 大多数营销商没有能够采用多媒体出版商使用的规则,他们没有意识到在进一步的经营中,他们面临着快速攀升的生产成本、不必要的重复、不一致的内容质量,而且与消费者的互动也处于二流水平。
  • 一家全球性B2B软件供应商,为其每个地区的每种产品制造越来越多的内容,从广告到拥有成本分析工具、销售支持材料、再到使用手册,所有这些内容都针对不同类型的受众、不同的在线投放位置进行定制。陈旧过时的内容在网络中继续存在。许多有用的内容没有得到合适的标注,或者没有与相关的内容链接,使得消费者难以寻找。比如,该企业自己网站中的产品介绍常常不同于经销商网站中相同产品的介绍。最后,内容创建的预算被分散埋藏在各个业务部门,没人能弄清楚如何才能减少内容的数量,或按照统一的标准创建内容。   这家软件公司的解决之道是,对内容创建采用全面的、基于产品组合的方法,以降低生产成本,使其内容可重复使用,寻找新的途径,以改善所提供内容对消费者的体验和感受。该公司对于整个企业的活动进行深入研究,计算总的内容发布成本,并了解其多媒体出版形象的传播情况。在此基础上,该公司对系统进行合理化,实施了新的流程,创建了新的机构对内容进行协调、编辑和管理。他们还制定了绩效衡量指标,对内容推动销售的情况进行追踪。一个中心仓库存储着产品介绍等可重复使用的核心内容物件。销售人员和用户可自动接收到根据其特殊需求定制的产品更新通知。为了更好地在适当的时间向适当的消费者提供有针对性的适当内容,他们还创建了数据库和分析工具,这种对内容进行的外科手术式的精准投放,使内容所产生的影响最大化。   像这样转变视野——从传统的广告商转变为有理有节的个性化出版商——帮助该公司将每年的运营成本减少数千万美元。与以往相比,通过提供更加及时、更加个性化和更实用的内容,其网站产生的潜在客户群有了大幅度增加。在指导客户在购买的过程中使用公司网站进行研究和获取支持时,该软件公司的销售人员感觉更加自信了。通过改善客户体验,新的方法提高了效率,同时还提升了资产和投资的回报率。
  • 当潜在的客户积极地评估各种产品选择时,要立即在恰当的位置提供恰当的信息。当网络聊天开始诋毁你的品牌时,你所做的反应多快都不为过。当你需要针对比以往变化更快的周期(最终变为以日计算)优化搜索和其他媒体支出时,你没有任何时间可以浪费。
  • ,一家管理着4万多条检索词的电信运营商,开发了数十种算法来发现并接触相关的消费者,该运营商专门设立了一个“作战室”,来发现网络上的抱怨或谣言,并对之做出迅速反应。获得这种机动反应能力需要对数据工具进行明智的投资,需要一组训练有素的分析师和能够做出快速行动的灵活流程。完全不需要召开若干天的会议,然后产生冗长的业绩报告,来最终取代行动。精明能干的数字营销商能够熟练地运用情报收集工具和流程,通过研究搜索结果中的排名或主要零售网站上的报道,分析出客户正在看些什么。这些营销商通过分析客户的在线行为、解读他们所说的话、对在线讨论内容进行数据挖掘、持续诚心征求反馈意见,了解消费者正在做些什么。这样的情报是在数字营销中赢得领先优势的活力源泉,它们将深入的见解在整个企业中广为传播,推动其不断优化,并提升必要的个性化,使消费者觉得这个品牌正是自己所需要的(图表2)。
  • 企业常常会发现,它们需要提升自己的技术基础架构、扩展分析技能、打破业务部门的界线,调整组织结构,并为实施新的经营规则构建流程。企业需要做出艰难的决策,比如由谁来领导制定新的产品推出计划;如何重新调整全球、地区和本地部门中内容创建的预算;如何重新平衡传统媒体和数字媒体的作用等。技术和营销职能部门需要密切合作,与IT部门达成明确的服务水平协议,为信息密集程度极高的数字营销活动提供足够的支持。重塑营销职能始于接受一个新的观点:即营销需要完成什么任务。营销新视野要求负责营销的高管更上一层楼,成为责任更为广泛的、能够跨职能协调的一个角色,对消费者正在经历的决策历程要有真知灼见,并擅长使用所需工具,指导消费者完成这一历程。
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