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Christian Fauré fait une critique philosophique des démarches agiles. Il rappelle notamment qu'à chaque fois que le système technique évolue, il se retrouve en désajustement par rapport aux autres systèmes et que tout l'enjeu légal et social est alors de procéder à un réajustement. Sauf que la fréquence d'évolution du système technique s'est tellement accéléré que ces ajustements deviennent impossibles et que la politique publique a baissé les bras. Serons-nous laissés aux mains du "marketing stratégique", nous demandant de nous adapter sans cesse ? C'est là que ce situent les méthodes agiles, estime le philosophe, dans l'ajustement permanent de l'offre à la demande. Certes, l'agilité n'a pas que des défauts, mais certaines choses ne peuvent pas être adaptées aux démarches agiles... Celles-ci échouent notamment dans le passage à l'échelle, car plus on multiplie les intervenants, plus le rythme des itérations et la synchronisation nécessaire entre les individus devient ingérable. Le Lean, cet hyper-taylorisme, ne conserve des méthodes agiles que le principe d'ajustement permanent... au risque qu'il tourne en boucle, sans objectif ni enjeux. Le défi des démarches agiles est de savoir comment les articuler avec des logiques à moyen et long terme et avec des logiques de rupture qu'elles ne savent pas introduire.  

La méthode agile appliquée à l'éducation. Le constructivisme en situation.

Baxter, développer par la firme Rethink Robotics de Rodney Brooks - http://www.rethinkrobotics.com - est un robot conçu pour travailler avec les humains sur les chaînes de montage : il est conçu pour faire des opérations de dispatching de pièces usinées. Conçu pour fonctionner avec les humains, il est doté d'une paire de bras agiles, d'un capteur à 360° et d'un système de détection de force pour éviter tout contact dangereux avec les humains. Aucune expertise n'est requise pour le programmer. Vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=rjPFqkFyrOY&

Ce que les développeurs considèrent comme itératif et souple, les utilisateurs, eux, le considèrent comme désorganisés et sans fin. Pour réussir à convaincre les utilisateurs, Esther Schindler suggère de mieux expliquer aux clients ou utilisateurs les mises à jour et avancement du projet et son état d'avancement.

Rick Robinson, spécialiste de la ville intelligente chez IBM, s'enthousiasme pour la relocalisation de la fabrication via la fabrication personnelle. Selon lui, nous avons besoin de cluster locaux pour développer "l'industrie 4.0" - http://blog.bosch-si.com/industry-4-0-agility-in-production/#more-4825 -, c'est-à-dire la convergence entre les technologies, les communications et les industries manufacturières.

Philippe Gargov continue son exploration des détournements et parasitages urbains...

Nicolas Colin revient sur l'échec du projet d'Opérateur national de paie. Un échec qui s'explique car le projet n'a pas été l'occasion de transformer l'organisation, mais au contraire qu'il a du se conformer à la complexité de l'organisation existante. Ce qui implique une lourde maîtrise d'oeuvre, d'autant plus difficile à orchestrer que la gouvernance est faible : le politique se moque des systèmes d'information. Et Nicolas Colin d'en tirer 3 conclusions : on ne réduit pas les déficits budgétaires par la rationalisation informatique. La culture numérique de l'administration doit évoluer : il n'y aura pas d'innovation numérique dans une grande organisation si celle-ci n'a pas décidé que le numérique était son corps de métier, donc sans compétence particulière et sans alliance avec les utilisateurs. Donc, qu'on n'y arrivera pas de sitôt et qu'un régime intermédiaire est nécessaire à l'image du chantier Data.gouv.fr. Le salut n'est plus dans les grands SI, mais dans l'exécution agile d'applications conçues pour la multitude.

Philippe Méda le rappelle. Aucune méthode d'innovation ne marche. On ne peut pas transformer l'innovation en processus fiable et contrôlé. La méthode Lean Startup d'Eric Ries par exemple consistant à innover rapidement en avançant au jugé est une méthode souple et agile, mais qui fonctionne pour certaines organisations, pas pour toutes. Cette méthode qui consiste à se confronter très vite au marché et à se repositionner tout aussi rapidement semble marcher pour les projets très commerciaux. Elle semble bien fonctionner pour les startups web qui cherchent à vendre très vite quelque chose pour valider un marché avant d'être rachetées. Mais ce n'est pas le cas de toutes les entreprises et de toutes les formes d'innovation. D'autres méthodes sont diamétralement opposées, comme celle du leadership produit, visant à anticiper le besoin du marché à 3, 5 ou 10 ans, comme y travaille Apple, 3M ou Dyson... "Un Veolia, un centre hospitalier, une startup de transfert techno aura beaucoup de mal à innover en lisant les ouvrages de Ries". Pour innover, rappelle Méda, il faut réfléchir et prendre des risques. Reste que les méthodes sont rassurantes. Elles provoquent du questionnement, permettent de se confronter aux idées reçues... Mais elles ne disent pas souvent comment avancer. Les succès reposent souvent sur une personne, une vision et au fait de ne pas tenir compte des règles établies pour défricher un chemin inédit. Le problème, c'est que les échecs aussi ;-).

Pour la designer Erika HALL, l'échec est devenu à la mode dans la Silicon Valley... Parce que le risque d'échec est bien plus bas qu'il n'a jamais été... Et parce que nul ne se préoccupe plus de la recherche. Aujourd'hui, on parle de prototypage rapide, de startups agiles... Autant de concepts qui visent à éviter de se confronter à la recherche. Pourtant la recherche est préciseuse. Elle ne consiste pas seulement à demander aux gens ce qu'ils veulent ou comment ils se sentent. Et elle devrait être un outil plus utilisé qu'il ne l'est. Les focus groupes ne disent pas grand chose de comment les gens se comportent. Les gens peuvent vous dire qu'ils veulent plus de films de qualité, alors qu'en fait ils regardent des vidéos de chats sur le net. La recherche appliquée est plus que jamais utile aux affaires, estime la designer, parce qu'elle seule aide à comprendre les gens, à faire le tri entre l'irrationnel et le réalité... L'échec est maintenant un badge d'honneur . Quelque part le long du chemin , il a obtenu d'être cool de réduire son risque d'échec. Ce genre de pensée peut-être bien pour les entrepreneurs de se concentrer uniquement sur ​​leur risque personnel et la peur de l'échec, mais il a un réel coût financier, culturel , et la possibilité pour les entreprises. ( Le coût d'opportunité inclut tous les besoins qui ne sont pas satisfaits , car ils ne sont pas arrivées à se produire à un entrepreneur solitaire ou d'une équipe étroitement ciblées . ) Cette attitude est également embrassé et promu par des investisseurs de risque parce que la sagesse commune est que les investissements à haut risque ont un plus grand potentiel de hausse. Pour être franc : de nombreux VCs ne se soucient pas de savoir si un seul placement particulier connaît un succès à long terme. Ils ne se soucient que d'un pourcentage des entreprises dans leur portefeuille les filets d'un rendement élevé. Donc un résultat positif pour les investi

Chez Google, les collaborateurs s'autoévaluent plutôt que d'être jugés par leurs managers. C'est la technique des résultats cles ou ORC. Le principe est simple : l'employé définit un objectif et établit un certain nombre de résultats clefs, quantifiables. Google effectue des ORC sur une base annuelle et trimestrielle. Ils sont établés au niveau de l'entreprise, de l'équipe, de la direction et à un niveau personnel. Chaque employé a donc 4 à 6 ORC par trimestre, au-delà ce n'est pas possible. Le but n'est pas d'avoir un 20/20, mais un peu plus que la moyenne. Si vous obtenez une trop bonne note c'est que vos résultats étaient trop faciles, si vous n'avez pas la moyenne, vous devez réexaminer ce qui ne va pas. L'évaluation ne prend que quelques minutes et tous les ORC sont disponibles aux collègues. Un système qui aide Google à comprendre sur quoi tout le monde travaille.

Vous ne connaissez pas Xiaomi - http://www.xiaomi.com/en ? C'est un fabriquant chinois de smartphone qui est en passe de dépasser Apple sur le marché chinois. Comment ? Xiaomi est très proche des utilisateurs et utilise leurs suggestions pour mettre à jour les fournées des 100 000 téléphones qu'il met en vente chaque semaine. Il fait au matériel ce que les développeurs font au logiciel. Il le transforme en continu. Chaque nouvelle fournée hedbomadaire de téléphone est donc différente et meilleure que la précédente, quand Apple propose une nouvelle version de ses appareils tous les ans. Xiamoi ne pratique pas non plus les mêmes tarifs qu'Apple et personnalise ses téléphones pour s'adapter aux différents marchés.