互联网之'我的阅读'

品牌的本质是要节约你做购买决定的成本，就是帮消费者省省脑力。感觉对了，买了不会太错就行了。

第一个是消费者要想得起你的牌子。第二个是消费者要买得到你的牌子。

社区团购无法忽视的地域属性，一区、一城的运营皆有不同，所以即使有资本的大力支持，平台也无法火速全国铺开、进入规模战的无序战争。

至于流量入口的开放，就更无从谈起，社区团购从线下挖掘流量，本就是弥补线上流量枯竭

社区团购模式相对简单，可以大规模复制，但是运营的标准化问题很难解决，即使到最后巨头有意收购，可流量还是层层分散在地域和个体之中。一则，这种流量流动性大、不稳定且难以统一管理，二则，社区流量二次变现难。由此，收购的价值大为减弱，这也是巨头目前选择观望的原因。

“去团长化”更可能是主流趋势。这得益于两个前提条件的实现：一则，当用户与平台间信任基础已经建立，群成员的规模也相对稳定之后，团长最核心的引流作用会逐渐消失，由此，团长的职能会转变为简单的客服工作。 二则，平台基于流量集中和变现的需求，也会主动尝试将用户浏览、购买的习惯由微信群引导至小程序或App，一旦成功，团长自然而然也不再是运营的核心。  “去团长化”的另一面也意味着社区团购可能突破地域属性，实现标准化运营，而从互联网巨头的角度，正是解决了他们收购的最大顾虑。

生鲜水果由采购团队从农产品基地进行源头直采，快消品通过与品牌商和供应商的战略合作实现从商品源头的集采和分拨，2018年12月，“你我您”已经同联合利华达成战略合作。

自有商品开发方面，“你我您”倾向于选择一些生产能力比较强的合作方进行OEM（代工）生产合作，以期形成供应链壁垒。目前自有品牌的品类围绕食材以及浅加工商品为主，已推出食品品牌“知为”，未来在日化百货用品方面也有相关规划。

在物流环节，“你我您”同样选择了“产地源头——城市仓——终端小区”的三级流转形式，城市仓配则通过自营模式来保证交付体验。

“你我您”目前覆盖的社区平均为500户以上规模，每个小区日均成交40单，客单价约50元，用户平均月复购8次。整个平台的月活用户数约在400-500万之间。 

价格战在社区团购体现为两方面，其一是平台给团长的分成比例，其二是消费者端的价格补贴。

消费者一端，由于社区团购走性价比路线，其用户对于平台和品牌忠诚度较低，价格敏感度较高，造成前期竞争中利用低价爆款商品引流成为常态。

利润空间十分有限，业态较为分散，边际成本效应不明显

社区团购瞄向的二三线家庭生活场景，在消费者日常活动中占据的时间比例更高，而且是用户的最后一个时间节点；其次，基于弱社交的商品推荐更容易形成群体效应。再者，社区团购的商品供给瞄向家庭消费的刚需高频用品，能够支持高转化的购买行为；此外，社区团购省去了最后一公里的物流成本，是个比较健康的财务模型。

标品价格相对透明，规范程度也更高，在利润空间上没有太多操作空间。而生鲜等非标品，尽管社区团购消费者对品类认知远高于品质，不同产地、不同渠道的生鲜品价差明显，但价格与品质的对应性依然存在。长久以往，消费者对性价比的追求会超过对低价的追求。

社区商业环境中线下连锁店、O2O到家等多样化业态的夹击之下，社区团购的未来还有许多不确定性。

社区团购的未来可能是“美菜”+“美团”模式。

社区团购主要优势在于高质量、高留存、高转化的流量获取能力，基于这种能力，未来可能衍生出很多新的形态。

之一是社区团购的线下实体化，由业务流程中的线下自提点演化而来。

另一类则是业务规模扩充后的个人团长，利用社区团购的供应链来开设实体门店。以“你我您”平台为例，目前社区与团长的比例为1：1，平台为团长设立了月销售额3万元的考核指标。从规则上来看，全职团长会有更多的优势。

平台的团长人群中，宝妈与小店主的比例约为7：3，业绩较好的城市，团长平均月收入可达4000-5000元。随着收入的提升，加之平台的品类扩充和供应链体系建设之下，许多团长选择了落地线下店

除门店化之外，另一个可能的方向则是自提点演变为前置仓，在社区团购的时效性和到家服务职能上进一步增强。

不排除未来社区团购会和现有的社区商业的小店和电商平台产生直接竞争，这取决于用户在将来的消费需求变迁。

社区团购尽管是一个电商范畴的行业，但其本质和底层逻辑无限趋近于传统线下零售，同样需要有足够高的密度、足够高的单点门店坪效，以及足够稳定的客流。对于平台而言，竞争壁垒无非就是团效。先发优势和扩张速度并非不重要，但单点的小区模型和城市模型更为关键。

忠诚度计划的实施周期长、成本高

忠诚度计划的优势 •识别客户。通过忠诚度计划，系统和程序可以识别所有参与忠诚度计划的酒店常客。 •增加预订量。即时优惠可以有效刺激旅客的预订转化率，而且旅客更有可能选择自己熟悉的品牌。美国卡利比实验室（Kalibri Labs）在2016年的研究发现，40％-60％的酒店客房预订来自忠诚会员（经济品牌除外，其忠诚度预订占比为13％-15％）。 •降低成本。吸引回头客的成本远远低于说服旅客第一次预订的成本。此外，相比OTA渠道，忠诚度会员更有可能选择直接预订，尤其是在有奖励机制时。卡利比实验室发现，直订客户比OTA上预订客户给酒店带来的利润多9%。即使酒店提供直接预订折扣，净平均房价也高于OTA房价。 •增量收入。酒店常客更有可能消费附加服务。根据酒店技术公司Triptease的一项调查，40％的酒店认为，定期直接预订客户是他们最大的消费者。 •丰富的数据。通过忠诚度计划，酒店可以建立详尽的用户档案，并追踪他们的偏好、兴趣和消费行为。在加入忠诚度计划时，旅客有权选择是否同意接收相关资讯和促销优惠，这符合欧洲《通用数据保护条例》（GDPR）等隐私法规的要求。 •个性化和针对性。酒店收集的客户数据越多，根据个人需求和兴趣定制客户体验、沟通以及特别优惠的能力也越高。忠诚度会员可以根据消费金额进行细分，高消费者可以享受VIP待遇。 •激励行为。酒店可以使用忠诚度积分来鼓励和激励客人使用水疗中心、酒吧或餐厅、协助完成用户调查、为客房服务减负、使用酒店APP以及在线办理入住和退房手续等。 •社区互动。酒店可以创建顶级忠诚会员的精英数据库，并邀请他们参与焦点小组，向他们咨询有关服务和设施的详细反馈和建议，并与他们在社交媒体和酒店互动。 •集团和企业业务。差旅管理公司和活动策划方通常更倾向于选择提供忠诚度奖励的酒店，从而拓展团体、企业和活动业务。

忠诚度计划的劣势 •行政费用。如上所述，忠诚度计划会耗费大量的时间和资源，需要投资技术、培训和劳动力才能追踪并兑换用户积分、回答用户问题并与会员互动。 •营销和运营成本。忠诚度折扣和激励措施会增加营销和分销成本。客房升级、酒店设施、WiFi、餐饮积分以及提前入住/延迟退房等额外优惠会增加运营成本、减少收入并增加支出。其实，通过折扣和激励计划吸引的订单也可能本来就会产生；而且，在极端情况下，吸引直接预订的成本有可能会超过支付OTA的佣金成本。 •积分兑换成本。对酒店而言，用户积累的积分实际上有可能造成负担。酒店兑换奖励的成本很高，造成客房收入减少，而这些客房其实有可能被付费客人预订。另外，一些忠诚度会员可能会取巧将低星级酒店的积分用于高级酒店的消费，从而造成不平衡。

12种建立客户忠诚度的方式

1. 从员工做起。也许旅客并不喜欢酒店的设计、设施或位置，但是员工的服务可以吸引旅客再次预订。因此酒店员工需要了解客户忠诚度的价值，接受相关培训识别常客，并为他们提供优惠待遇。 2. 追踪用户行为。酒店应该使用PMS、CRM或忠诚度软件追踪客房间夜、入住情况和总消费，识别最有价值的客人并为他们提供特殊待遇。 3. 提供优惠权益，包括：可以兑换免费住宿和其他产品及服务的积分、优惠房价、首选客房/升级服务、优先入住、提前入住/延迟退房及客房设施、酒店品牌其他权益。 4. 提供选择权。有些客人可能喜欢免费住宿、有些喜欢早餐、饮料或者工作人员的特殊待遇，酒店应该了解客人偏好、观察客人行为和详细记录信息。 5. 提供最优房价。忠诚用户应该获得最优惠的价格，如果他们有更多消费意愿，酒店可以激励客人升级更高级别的房间。 6. 提供一致的体验。旅客忠于品牌是因为他们喜欢一致和熟悉的体验，参与忠诚度计划的酒店的员工应该遵守忠诚度政策和程序，识别常客并提供始终如一的体验。 7. 设置分级奖励。对于每入住五次的常客，酒店总经理应该提供升级、设施和问候服务，还可以准备惊喜或者贴心小礼物。 8. 个性化交流。利用房客资料创建常客列表，并发送个性化优惠信息吸引重复入住。 9. 尊重隐私。旅客也许喜欢酒店品牌，但这并不意味着他们希望一直收到酒店的信息。酒店应该保证所有的沟通都是有意义的、有针对性的、个性化的，也应该保护用户隐私。 10. 收集反馈。最了解酒店的人莫过于酒店常客，因此酒店在规划新的服务、引进新的设施和政策时应该征询客人的意见和建议。 11. 加入忠诚度联盟。如果酒店或集团规模太小无法独立运营忠诚度计划，可以加入Voilà、Stash、Discovery、Wanup或The Guestbook等联盟，也可以加入Leading Hotels of the World或Preferred Hotels＆Resorts等软品牌，或者航司常旅客计划。 12. 利用技术优势。酒店PMS系统无法创建详尽的客户资料、跟踪客户活动并实现不同酒店之间的反馈和沟通，因此可以借助CRM系统、客户即时通信软件和反馈管理工具的功能。

社区生鲜企业线上占比普遍不高。数据显示，一半的企业线上销售占比在10%以内，而线上销售占比超过20%的企业只有11%。综合统计下来，调研样本企业的平均线上销售占比为9.6%。

全渠道零售的深入人心，开通线上业务成为多数实体店的选择。《报告》显示，57%的社区生鲜品牌开通了线上业务。在开通线上业务的企业中，有48%的企业是通过第三方平台来实现的；有31%的企业通过小程序来实现；还有21%的企业自建平台开展线上业务。

他们认为300平方米的门店是经营社区生鲜性价比最高的门店，面积小了则无法容纳足够品项的商品；面积太大则面积利用率不足，而300平方米的面积刚刚好。 其次是生鲜占比逐步。多数社区生鲜品牌的生鲜销售占比超过了40%，其中有29%的社区生鲜品牌生鲜销售占比超过了80%。这意味着，经营全品类生鲜、以生鲜品类为主的专业店越来越多。 最后是客单价低。由于社区生鲜品牌以解决消费者一日三餐为主要目的，它的经营面积与综合性卖场相比要小很多，这使得它的客单价相对较低。数据显示，接近一半的社区生鲜店客单价在20元-30元之间，社区生鲜平均客单价为23元。

《2018中国便利店发展报告》显示，便利店企业的平均线上销售占比为8%。上述两个数据相互印证，说明我国实体店的线上销售占比还在很小的范围，有待提高。

《2018中国便利店发展报告》显示，便利店企业的平均线上销售占比为8%。上述两个数据相互印证，说明我国实体店的线上销售占比还在很小的范围，有待提高。

一线城市的日均租金可达9元每平方米；二线城市这一数字为3.3元；而三四线城市日均租金为2元每平方米，租金差异较大。

人力成本占到了销售额8%，与去年相比增加了9%。为了应对人力成本不断增长带来的经营压力，有一半的社区生鲜门店采用了合伙人机制。

认知与情绪根植于（grounded）感官体验之中。感官营销正是利用这一原理开展营销活动、影响消费者行为的。

目的地营销是以目的地资源为基础，通过各类营销手段影响旅游者的心理及行为的过程。在此过程中，目的地营销者会依据旅游者的心理和行为规律，利用定位、独特卖点等理论筛选所要宣传的目的地信息，之后通过各种媒体工具传递给潜在旅游者，旅游者通过各感官渠道接收到目的地信息后，对其进行加工，进而发生心理上的改变，并产生对应的行为

对于目的地营销者与旅游者之间的沟通，即目的地信息如何进行感官表达、又是如何通过不同感官通道传递给旅游者的中间对接过程缺乏足够的关注

感官营销正是倡导重视这一衔接过程，强调不仅要充分地利用各感官维度和多样化的感官工具，更要发挥感官的心理隐喻作用实现营销目标。

从5种感官的角度来看，目前的目的地营销实践仅对视觉的利用较为充分

除视觉外，仅少量研究分析了听觉中流行歌曲、民歌和味觉中各类美食的营销应用

其三是创建一种新感官与心理之间的联系，如为目的地赋予一种特别的感官体验，经过不断的强化，形成感官与意识的条件反射，进而成为一种独特的感官印记（Sensory Signature），使消费者更加容易记忆和识别目的地。

借鉴其他领域的感官营销实践，感官营销在目的地营销中的运用可以有以下3种方式：

借鉴其他领域的感官营销实践，感官营销在目的地营销中的运用可以有以下3种方式：

其一是将感官作为信息的传播渠道，直接利用感官的信息接收功能。

如可以在展会现场增加这3种感官的体验内容、在宣传单中夹带香味样纸等。

其二是利用既有的“感官—心理”隐喻，令旅游者下意识地被影响。

其三是创建一种新感官与心理之间的联系，如为目的地赋予一种特别的感官体验，经过不断的强化，形成感官与意识的条件反射，进而成为一种独特的感官印记（Sensory Signature），使消费者更加容易记忆和识别目的地。

而对于嗅觉和触觉则几乎未有涉及。

如Burberry使用的格子图案、Tiffany选用的蓝绿色、Intel广告中采用的5音符短乐和Windows播放的开机声等。在服务领域最为典型的案例是新加坡航空公司，其在客舱内营造Stefan Floridian Waters的香氛氛围，以使顾客能够很容易地将其与其他航空公司区分开。与之相似，一些高端酒店品牌在大堂和客房中营造独特香氛环境，构建品牌的多维感官特征。

优质IP的发展经历创意诞生、开发孵化、长线运营、价值变现四个阶段，变现创造的价值会反哺创意生成环节，激发更多优质创意，形成价值闭环（图C）。（C）IP生命周期 图表

开发者需要明确核心价值观、塑造商业定位，精心策划IP跨媒介的互动设计（图D）。（D）IP商业开发关键点

IP商业价值的实现必须突破互动、传播、连接三大瓶颈（图F）。（F）IP商业价值挖掘面临的三大瓶颈

互动要求IP与用户建立高频互动，获得粉丝的高认同感；传播要求IP易于传播，IP产品的属性能与受众人群匹配对接，将流量转化为市场销售力；连接要求IP具备强衍生性，从而产生持续甚至无期限的回报。

一套围绕故宫IP开发产品的“三要素”原则，即元素性、故事性、传承性

（J）故宫IP开发产品的“三要素”原则

以巨大的曝光量为基础，故宫利用平台化、社区化的营销运营，引发热点话题

故宫IP基于原有粉丝基础，借助核心价值挖掘、多元生态构建、高效营销拓展聚合粉丝，通过粉丝经济实现价值的转化释放。

故宫IP经历了创意诞生、开发孵化、长线运营、价值变现的循环往复，以“传承传统文化”为精神内核，不断吸取不同时代的元素，迎合不同用户的诉求，从前严谨肃穆的故宫，被转变为文创、食品、影视、游戏等各种形态。与时俱进的开发和打磨，为文化底蕴丰富的故宫IP不断注入新鲜持久的发展动力。

打造超级IP的四大要素是呈现形式、故事、普世元素、核心价值。

工作模型，就是文化的主题化和主题的情境化，通过空间创意使文化主题化、这样才使IP的溢出价值最大化，文化科技融合使IP可感知，文化植入场景使IP可消费。

网红时代的成功要素几大特征。颜值高—可拍照；有爆点—可分享；体验感—可参与；新鲜感—可猎奇；在地文化—可研学；流量加持—可炫耀。所以说我们真的要研究的是有文化、有生命力的网红景点该怎么打造。

商业定位：受众是谁，受众有多大，受众背景是什么，他们想要什么，怎么触及他们，怎么让他们买单，他们消费能力有多强。

网剧、电视剧、电影、游戏、出版物、社交、衍生产品甚至地产和教育等多种媒介形式留出充足的创作余地，做好衍生品和商业化收入模式的前期规划，保证IP的长期衍生能力。新时代IP尤其需要具备超强的传播能力，要在社交媒体、移动游戏、短视频间相互互动，将内容（IP）产业链延伸至更多的商业变现途径。

每一个IP进行全方位、全流程、多媒介商业定位和互动设计后，都可形成详细的IP运营手册，在好莱坞一般叫做Bible，这是制片人中心制的核心。

网易云在培育独立音乐人上是佼佼者，据《第一财经》报道，截至今年9月，网易云音乐平台入驻独立音乐人总数超过7万。为进一步助力更广大的独立音乐人，网易云音乐自10月起将每周二设为“网易音乐人推广日”。 　　即便如此，网易云音乐仍然没有实现盈利。试图从短视频、知识付费等方向寻找突破口，但目前基本没跳出“线上听音乐”的维度。

2018年的中国数字音乐市场，已经从QQ音乐、网易云音乐、虾米音乐这些平台的竞争，变成了多家集团的综合音乐服务争锋。 　　而目前的市场战争仍集中在数字音乐平台的竞争上，在溯源上游的内容生产、演艺经纪，延展至下游的粉丝服务、现场演出等领域的竞争并不充分。

虾米一直都走的是联动路线，2017上半年尝试在线下票务上掘金，今年8月阿里基于音乐成为流量入口的思维，将虾米音乐打造为“88VIP”的产品之一。 　　虾米除了提供音乐播放服务，也在为阿里贡献内容上的优势，打通文娱和消费之间的连接。此外还能以超过500万的出货量的天猫精灵作为载体占据智能音响新场景的话语权。 　　以数字音乐平台作为流量入口，向上下游延展构建产业的闭环逐渐成为一种趋势。

创建一个差异化的定位，提供差异化的价值，让客户不选别人，而是选择我。

第一，创业方向的选择不是一味满足需求，而是创建一个差异化的定位。 第二，围绕差异化定位配置资源并不断做大定位。 第三，拓展新业务的时候，不依靠单个品牌覆盖更多业务，而是采取多品牌、多定位协同的方式，形成自己的生态体系。

品牌的核心价值是希望在传达的同时又时时自省：尊重生命与知识，对科学和道德负责；通过理解用户的需求来提供更好的体验；与用户一起成长以满足他们个性化和不断变化的需求。

尊重、理解、成长

除了考虑用户感知之外，还需要考虑到业务诉求、多样化的应用场景以及与母品牌的关联关系等等，提炼出相关的关键词对于设计时进行全方位的思考很有帮助。

作为丁香园的子品牌，在结构和色调保持一致，以产生协同效应，同时通过其独特的图形，字体和根据自身品牌形象、目标受众调整颜色，以保持自身的独立性。

Logo 的多种配置，垂直和水平，有标语和无标语。

洋红和橙色作为辅助色，不仅因为它们能够与核心颜色和谐共处，也因为它们具有乐观积极的属性。洋红色代表独立，个性和激励，而橙色与活力，温暖和幸福有关。

三色渐变基于品牌核心颜色和辅助色而得，其中紫色仍然占据主导地位。使用渐变能够在某些需要争取用户注意力的特定环境中增加表现力。比如，应用商店的程序图标和社交媒体头像。 有时，渐变也可以在呼吸空间充足的情况下，应用于某些装饰元素，以增加设计的趣味性。

图标不仅仅是品牌视觉中的一部分，更是互动产品中的重要角色，在满足可识别这一基本要求之外，也要在风格上与品牌性格保持一致。

现在已经有很多厂商在开发新产品时，利用数据库触达一些天使用户，跟天使用户互动后研发出新的产品，再去量产，这就意味着从研发开始就已经跟以前的做法不一样了。

对于购买频次比较低的行业，大家都在思考如何提高与消费者接触的频次，我认为只要从卖产品转到卖服务的思维，就可以解决这个问题。

第三，线上和线下打通 先实现信息交互，做到可视化，然后实现可调配。可调配的问题就在于物权的动态管理

“用户全旅程运营”替代本位主义

比如销售，一个人专门负责智慧门店的研发，一个人运营App和官网，一个做电商，维新又是另外一个人来负责运营，他们分属不同的团队，由不同的人管理，因此数据根本没有打通，都是独占的，也就不可能形成合力。 再往外扩延还有一堆问题：是产品主导还是销售主导？谁来主导产品研发？供应链要不要参与讨论？

要从产品思维变成用户思维，从渠道思维、销售思维迈到用户运营思维。

腾讯体育最新的成功案例是与麻袋财富的合作。腾讯体育营销团队将为麻袋财富提供专业营销策略及服务，帮助其在2019年捆绑重大篮球IP赛事进行营销。合作权益将覆盖赛事赞助身份、媒体资源，腾讯体育将在此过程中就商业权益实现跨界联动与激活。

补贴是其他获客成本已经高到一定阶段的增长方式

付费和自有媒体渠道的运营者们借着数字化和数据分析技术的崛起，来充分彰显他们的传播工作对企业业务目标的积极影响。

但在传播领域，同样的技术变革还未出现。由于缺乏可衡量、能解读的数据以及相关处理技术，公关专业人士只能专注于成本付出较大的内容创制。

传播专业人无力获悉他们的工作对业务层面的精准影响力，只能倚赖于赢媒体（Earned Media）数据和社交媒体分享、点赞数与粉丝数等常规的数据指标。这些维度看似抓人眼球，但深究其中，有多少能够与经营业绩有明确的关联呢？这也是没有人再向公关人咨询重要商业决策的原因之一。

公关人士无法数据量明其工作价值，所以他们的预算被重新分配给付费和赢媒体。

如若想重拾昔日的预算和决策权，公关人专业人士需采取系统化的方式来证明自身对业务层面的价值。

智能化互动是一种内容与互动信息有效分发的方法，可评估每个受众个体，有机组合评估结果与内容互动相关性。智能化互动意味着传播人员需在以往常规的新闻稿发布战略上，更进一步采用可持续、更具针对性的策略，实现一对一传播。 智能化互动还意味着品牌所传递的信息需更专注于用户的沉浸感和娱乐体验。公关人士必须根据目标记者和影响者的具体情况，在媒体接洽或新闻稿发布过程中，综合考虑以何种方式植入图片、播客、互动和视频内容可取的最好的效果。

定义：赢媒体管理 1、履行公关与传播工作职能的一种全新的系统性方法 例如：现代公关传播人员使用赢媒体管理来证明其公关计划的价值。 2、技术、数据、数据处理和分析的战略性组合，旨在使传播职能实现从支出部门到业务驱动者的转变。 3、证明传播与公关人的工作在业务层面的影响力

赢媒体管理（Earned Media Management）的优势恰在于，他们不仅不排斥“讲故事”，还会有更大的发挥空间。公关人士越了解影响力人群及其触达的目标受众，就越可能创作出更富吸引力的故事。

现代公关人必须先分析目标受众的喜好，再定位重要影响者及其创作的内容，从而了解和分析二者的异同。 通过将关注重点聚焦于目标受众喜好的识别，而非影响者和记者，这改变了传统意义上的传播沟通和接洽的模式。

最重要的——赢媒体（Earned Media）带来的具体业务成果，帮助品牌真正实现传播绩效的有效衡量。 其基本理论依据是：基于内容质量，衡量内容如何带来具体业务成果。并且，这些成果需能归因于某些营销活动，归因分析使公关传播团队能够充分展示其营销活动的效果。

同一支传播团队，在同一套工作流程下，使用同一个工作平台进行统一的媒体管理，包括将赢媒体与付费和自有媒体等更广泛的媒体渠道进行整合。

帮助公关专业人士有效结合精准受众与人工智能技术，实现了传播职能的革命性转型，即不再闭门造车，而是使赢媒体与付费媒体和自有媒体渠道互为补充，和谐共处。

红信所做的是慢慢引导商户不断提升文案能力和产品力。

每个商户发完红包后，平台都会给商户提供一个报表，内容包含该商户发布红包的各项数据，包括被多少用户领取、被多少用户评论、被多少用户转发等，在给到数据的同时，红信给商户提供建议，比如文字过多，图片清晰度不够，链接无法跳转等。同时，红信还设置了商业圈和商业名片功能，让商户的信息能够在平台尽可能长时间的曝光。

红信的核心用户是位于三四五线城市、有大量空闲时间、热衷于抢红包的一群人。

红信给到C端用户的价值不仅仅是红包，红包只是信息发布的工具，是一块敲门砖。而红信要做的是让C端用户花更多时间留在平台上，C端用户留存让平台有了流量，意味着B端发布的信息能得到更多曝光，对双方在平台的留存都是一种促进。对此，红信引入了直播间、每日新鲜事、优惠券小游戏等模块进一步促进C端留存。

目前红信平台用户量有200多万，日活近10万。如果把发过3次以上红包的用户看做B端的话，B端用户和C端用户的比例为18%。从今年5月份左右平台已经实现了受支平衡，月流水在100万左右，每天3万多元。

红信、千米红包、七彩红包以及创业邦此前报道的红图都是红包广告这个赛道的玩家。但从整个赛道看，信息的过载已经造成了用户可以有效触达到广告的行为变得越来越低效。且“发红包--抢红包--看信息”这个交易链条，可能只有短短几分钟甚至几秒钟，如此短促的时间，双方用户能获取多少价值，最终能留下多少用户呢？在商业价值的挖掘上，这个简短的交易链条未来是否能延伸出更多的交易场景，还需要进一步的验证。