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ocean wu

公关效果评估 - 0 views

baike.baidu.com/link

评估 公关

shared by ocean wu on 07 May 14 - No Cached
  • 公关效果评估，即对公共关系活动的效果进行评估。是整个企业公共关系活动流程的最后一个阶段，同调查研究阶段首尾相连，使企业公共关系活动呈现出一个有始有终的完整过程。主要包括覆盖率、有效率、千人成本、准确性、传播力度、传阅率、公关指数提升、销售提升等方面。
  • 覆盖率（GrossImpression） 覆盖率是广告效果评估中常用的一个词汇，用在公关中也一样，特别是对传播、活动的效果评估，必须搞清楚覆盖到了多少人群，如果不清楚覆盖率，做出来的媒体计划以及活动都是盲目的。 有些企业老板特别有意思，他认为A媒体好，就一定要上A媒体，全然不顾A媒体的覆盖率，这样的传播必然是有问题的。 所谓的覆盖率也不仅仅是指一家媒体的覆盖率，比如一家企业的市场遍布全国，通过中央媒体的宣传是不是就能覆盖率100%呢？当然不是。一家发行量才5万的中央媒体，肯定不如一家发行量10万的区域媒体的覆盖率，前提是企业在那个区域有市场。 当某次宣传结束后，我们可以用一个粗糙的公式来表达覆盖率： 覆盖率=传播受众/市场所属区域的受众 传播受众就是我们通过媒体影响到的受众，包括直接影响和间接影响，这个我们后面会提到。而市场所属区域的受众很好理解，如果企业只在北京有市场，就不要把宣传做到河南去，或者用中央媒体在全国范围内做。 显然了，如果按着100%的覆盖率去做宣传，必然会有一些重复，所以又涉及到一个有效率的问题。
  • 有效率(EffectiveReach) 有效率是指，虽然覆盖到了，但有可能重复覆盖，或者覆盖是不一定有效的。 重复的不多说了，谈一谈无效覆盖。比如，在北京市场做宣传，选择《娱乐信报》，娱乐信报的发行量号称20万，首先这20万人里面不是全部有效的——这20万什么人都有，我们需要的只是其中一部份，比如只有5万是有效的。其次，这5万人是不是全部都会看到我们的信息，这和版面有一定关系。 所以，针对不同的企业，每份报纸杂志都会有其不同的有效率，企业当然要选有效率高的。通常，很多的企业顾到了有效率，又忘记了覆盖率，我们需要的是两者兼顾。 这里还有提一下品牌发展指数，即品牌在一个地区的销售占总销售的比率除以该地区占总人口的比率，用以评估品牌在该地区的相对发展状况。我们都知道山沟沟里的消费能力是不能和城市相提并论的，在某些地区发行量很大的媒体，由于经济发展落后有效率就很低。光看发行量，不问有效率，就是这种错误。 综合覆盖率以及有效率，即可得出有效受众，它的作用可以直接用来表述宣传效果。
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  • 千人成本（CPM-PerThousand） 这也是广告术语，媒体载具每接触1000人所需支付金额，在计算上是以媒体单价除以接触人口，再乘以1，000。 它的计算方式有两种， 千人成本=总成本/总受众 人成本=总成本/有效受众 显然，第一个计算方式是被公关公司普遍采用的，因为它通过分母的基数降低了千人成本，但这个不能反映问题。真正能反映问题的第二个公式，“钱要花在刀刃上”说的就是这个，只有考虑了有效率的千人成本才是有意义的。 再做得细一点，可以结合千人购买率、千人利润率，来计算以某个成本进行传播值得不值得。比如通过宣传，每千人中预计会有10人购买产品（即1%购买率），每件产品的利润是10元，那么千人利润总额就是100元，宣传推广的成本当然不能大于这个数。 以千人成本，还能计算出企业推广需要的总费用，以企业的总目标受众除以千人成本，就是宣传总费用。企业在做年度宣传预算的时候，可以此为依据进行推算，费用要求达不到时选择重点市场进行建设。
  • 准确性（correctness） 失之毫厘，谬以千里。准确性的评估，是不可缺少的一个内容，做到覆盖率、有效率，还是效果不好，原因可能就是准确性差。 信息被有效覆盖了，不等于被有效传递了，准确性包括的主要内容有传播定位的准确性、媒体策略的准确性、发布内容的准确性、传播方法的准确性等。 定位的准确性不用说了，一件产品如果没有找好卖点，一个企业没有在产业中找到自己的位置，传播的主基调不正确，这些都会造成效果低下。媒体策略的准确性，主要是指发布时间、发布周期，比如促销信息的发布、新品的上市，特别是一些策略性发布，对于媒体策略的要求是十分严格的，如果不准确，效果必然要大打折扣。发布内容的准确性是指，该说的问题没有说清楚，该突出的重点没有突出，那怎么可能会有效果？传播方法也是一种，上来就打官司，上来就喷口水……确实吸引了眼球，但是效果如何是否需要反思一下呢？ 准确性是无法量化的一个东西，这个是考核公关公司实力的一个重要因素，很多竞标书上都会把策划方案的策略、定位作一个很高的要求，原因就在于此。而对公关评估，自然不能缺少这一环，因为计划赶不上变化，一开始认为正确，也许就是错误的。
  • 传播力度（power） 业内也有人称之为爆破力，或者说引爆。当然，这不能全部说明问题，爆破力只能说明在某段时间内的爆破，但传播力度还包括长时间的影响。 针对爆破力而言，主要是指在某段时间内让企业的信息迅速充满媒体，并持续一段时间，这也是公关常用的一种方法，通常的一个事件营销就属于此类。通过对信息的占领，可以一下子吸引关注，并加强人们的记忆或者好感，从而达到公关的目标。关于爆破力的统计，可以选取一段时间，以媒体发布的数量、转载的数量、媒体跟进报道的数量进行分析统计，其中媒体跟进报道的数量能集中体现传播力度。 除了一段时间内的传播量，还有一些能有效“量化”传播力度的标志，如网站的首页、平面媒体头版或者头条等等。很多企业比较注重在网站上的首页，或者频道首页，以及一些版面的头条或者关键位置——这都能表明传播力度。 另外，关注度也是传播力度的一个表现，比如在一段时间内，行业内共发生了几个值得一提的新闻，给这些新闻排个名，再结合自己企业在市场的排名，就知道传播的力度够不够。对于一个企业而言，制定了年度计划，亦可回顾一下有没有哪个新闻值得一提，如果没有，说明没有传播力度。 一些企业年年做宣传，但是所做的宣传都不值一提，就像小学生写流水帐一样，这就是没有力度的原因。
  • 传阅率（PassAlongRate） 在统计覆盖率的时候，虽然传阅率也会被统计进去，但这个仍然是很容易被忽略的问题，特别是在网络时代。 搜索引擎的兴起，使得网络上文章内容被二次、三次阅读的远大于当日发布时的阅读量。特别是一些选购、评测、体验类的文章，被搜索到然后再被阅读，从而起到影响消费者购买决定的作用十分明显。因此，当人们在购买汽车、IT等产品时，通常要上网查一查的相关信息，这时候传阅率就显得比覆盖率更为重要。因此，在效果评估时，以搜索引擎的搜索结果作为评估手段也已经成为重要的手段。 比如，应用百度搜索“MP3选购”，在宣传之前第一页搜索没有相关品牌的内容，而做完宣传之后出现了相关的内容，这表明传阅率很大，效果当然也会很好。 另一方面，我们发完一个消息以后，有时候会引起媒体的广泛报道，这事实上也叫传阅率。可见，传阅率既可以以人们对同一张报纸的多次阅读来做统计，也可以以搜索引擎上被搜索到的多次阅读来做统计，还可以以后续媒体自发跟进的报道来做统计。 很多时候，传阅率并不被计入公关服务的收费项目，因此长期被忽视，但它无疑是公关效果的重要组成部分。
  • 公关指数提升（improveofPR） 前面我们讲的多是以传播为主的一些效果评估，当然公关绝不仅仅是传播，比如一些公众关系维护、项目游说、危机处理也都属于公关的范畴，对于这些内容的效果显然需要特殊的方法，本人认为公关指数是一个较好的评估方法。 比如，很多企业都需要建立和维护媒体关系，通过与公关公司的合作，一定在媒体关系层面获得一定的提升。——打个简单的比方，如果企业不能做到媒体在刊出负面报道之前就得到相关消息，说明媒体的关系还不够到位。这可以量化为一共建立了多少家核心媒体的关系，也可以从单家媒体的关系提升上取得评估。 至于项目游说的话，工作的进展就是很好的评估，这里不多赘述。而对于危机管理，目前通常以“拿”掉了多少篇负面报道来做衡量，这是不完整的。应用公关指数的理解来看，在处理完危机之前，企业与消费者的关系、企业与媒体的关系、企业与渠道的关系，这些有没有产生变化，如果这些关系下降了，说明危机并没有处理好。同理，如果关系得到提升了，说明危机处理得非常好。必须重点说明的是，看一篇报道是否为危机公关，也要看企业的公关指数有没有变化，如果一篇文章只有几十人看，影响面、影响力都十分窄，就不叫危机。很多危机本不是危机，只是小噪音，结果被公关公司一搞反而真成了危机，这样的例子屡见不鲜。原因就在于，一开始的时候，危机的初期并没有导致企业的公关指数下降，而处理危机的过程中导致了这个指数的下降，也就是失败的公关。 可见，在公关效果的评估时也要考虑这一点，公众关系是否有下降，这也是回归到公关的本质，不能因为要见个头版，结果把记者关系搞得一团糟，这可能对于企业得不偿失。说白了，企业取得的各种关系不能轻易动的，一件小事就想上头版，大事来了更想上，长此以往，再好的媒体关系也要被搞砸。
  • 销售提升(improveofsale) 这个放到最后，并不意味着不重要，而是最为重要，也最为一些企业关注。 有些企业完全将销售的增长寄希望于公关，本人认为这是不可取的。公关在某些时候可以对销售有刺激性的帮助，比如北京富亚涂料的老板喝完涂料后，消费者指名要买能喝的那种涂料；比如我们在网络上发布某个特殊电话号码后，会明显感受到电话的增长；比如Mapabc在发布手机位置查询的代码后，一天内增长近万用户使用等等……但是，我们指望所有的公关都能产生这样的效果，毕竟广告有公关永远取代不了的作用。 当然，即便不能直接统计公关对销售增长的帮助，亦可以通过间接的方法获得销售增长的数据。用总增长刨去广告、促销等手段对销售增长的刺激作用，就可以得出公关对销售的增长作用。菲利普的《市场营销管理·亚洲版》对此有更为详细的说明，有兴趣的朋友可以研究一下。 正因为公关效果中，很多企业对“销售的提升”看得很重，所以像网通、移动这种企业，公关做到经常被业界嘲笑，依然业绩很好。像蒙牛的超级女生，批评者也不少，但是很多人将它看作是好案例……试问一下，有谁真正科学的统计过超级女生对蒙牛的贡献？有时候，我常和朋友开玩笑说，服务那些年年挣钱的企业，就算案例再烂，也可以拿得出手，服务那些亏损的企业，案例再精彩，也不要拿出去丢人。
ocean wu

网络媒体EPR传播方法 - 0 views

jingyan.baidu.com/...6f2f55a1e02d8eb5b83e6c5f.html

传播 媒体 品牌 数字化营销

shared by ocean wu on 03 Apr 14 - No Cached
  • 运用新闻来为企业做品牌推广，将企业的信息隐藏在新闻里，从客观的第三方角度来报道企业新闻，使企业在大众媒体上树立自己的良好形象，从而提升美誉度和促进产品销售。
  • 网络媒体EPR传播目标必须以品牌的自身定位、目标市场、市场定位、媒体组合决策为依据。
  • 实现网络媒体EPR传播目标最终是为了达成营销目标
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  • 营销目标不同，具体的网络媒体EPR传播目标也不同
  • 也有人依据产品处于生命周期的不同阶段，将网络媒体EPR传播目标分为提供产品信息目标、说服消费者目标和提醒消费者目标。
  • 网络媒体EPR传播目标的选择与确定，需要考虑以下因素： （1）企业所面临的市场机会。企业面临怎样的市场机会，如何把握和利用这些机会，网络媒体EPR传播目标要依据营销目标来确定。 （2）目标消费者进入市场的程度。 （3）产品的生命周期。 （4）网络媒体EPR传播效果指标。
  • 任何网络媒体EPR传播都不可能覆盖所有的市场和消费者，它是在企业目标市场的基础上，选择一类或几类消费者，有针对性地进行网络媒体EPR传播传播，促进其购买该企业的产品，这部分消费者即为网络媒体EPR传播目标市场。
  • 网络媒体EPR传播主题是网络媒体EPR传播的中心思想，是网络媒体EPR传播的灵魂。它统率网络媒体EPR传播作品的创意、文案、形象等要素
  • 网络媒体EPR传播主题的基本要求是：鲜明突出，新颖独特，寓意深刻。有人从媒体目标受众的心理要求出发，将网络媒体EPR传播主题分为不同的种类，如健康类、食欲类、安全类、爱美类、时尚类、爱情类、荣誉类、母爱类、地位类、社交类、快乐类、效能类、方便类、经济类、保证类等。
  • 信息个性是指企业、品牌和产品的差异性，是与同类其他产品相区别的特点。它包括企业的资格、资本性质、等级、实力、规模、荣誉、经营状况、文化特征以及产品的质量、结构、功能、价格、工艺水平、文化情调等。
  • 根据信息个性确定网络媒体EPR传播主题，是最常用最重要的方法。
  • 网络媒体EPR传播媒体策略主要包括媒体选择、网络媒体EPR传播发布日程和方式的确定等内容。
ocean wu

公关与传播的演变--赢媒体管理 - 0 views

www.199it.com/...794086.html

公关 品牌管理

shared by ocean wu on 10 Nov 18 - No Cached
  • 通过调研消费者情绪来了解消费者对该企业的认知，并利用相关数据点和研究，最终将AT&T重新定位成一家公共事业型企业。Arthur Page这一利用数据，成功驱动品牌营销的创举，更是开启了公关业的黄金时代，同时也将传播专业人士的职业定位提升至企业战略领导层的高度。
  • 但时值今日，支持决策制定的那些重要传播数据反而缺失严重。
  • 曾深受尊重的公关专业人士，为何现今却被董事会和高管会议拒之门外？传播专家的预算又为何会被付费媒体、自有媒体夺走？
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  • 付费和自有媒体渠道的运营者们借着数字化和数据分析技术的崛起，来充分彰显他们的传播工作对企业业务目标的积极影响。
  • 但在传播领域，同样的技术变革还未出现。由于缺乏可衡量、能解读的数据以及相关处理技术，公关专业人士只能专注于成本付出较大的内容创制。
  • 传播专业人无力获悉他们的工作对业务层面的精准影响力，只能倚赖于赢媒体（Earned Media）数据和社交媒体分享、点赞数与粉丝数等常规的数据指标。这些维度看似抓人眼球，但深究其中，有多少能够与经营业绩有明确的关联呢？这也是没有人再向公关人咨询重要商业决策的原因之一。
  • 公关人士无法数据量明其工作价值，所以他们的预算被重新分配给付费和赢媒体。
  • 如若想重拾昔日的预算和决策权，公关人专业人士需采取系统化的方式来证明自身对业务层面的价值。
  • 智能化互动是一种内容与互动信息有效分发的方法，可评估每个受众个体，有机组合评估结果与内容互动相关性。智能化互动意味着传播人员需在以往常规的新闻稿发布战略上，更进一步采用可持续、更具针对性的策略，实现一对一传播。 智能化互动还意味着品牌所传递的信息需更专注于用户的沉浸感和娱乐体验。公关人士必须根据目标记者和影响者的具体情况，在媒体接洽或新闻稿发布过程中，综合考虑以何种方式植入图片、播客、互动和视频内容可取的最好的效果。
  • 若一个行业不能证明其价值，那么它最终将沦为不具备真正商业影响力的边缘性行业。
  • 一个全新的工作方式：即系统化地、利用数据来驱动传播工作，成为一名现代传播人。
  • 定义：赢媒体管理 1、履行公关与传播工作职能的一种全新的系统性方法 例如：现代公关传播人员使用赢媒体管理来证明其公关计划的价值。 2、技术、数据、数据处理和分析的战略性组合，旨在使传播职能实现从支出部门到业务驱动者的转变。 3、证明传播与公关人的工作在业务层面的影响力
  • 赢媒体管理（Earned Media Management）的优势恰在于，他们不仅不排斥“讲故事”，还会有更大的发挥空间。公关人士越了解影响力人群及其触达的目标受众，就越可能创作出更富吸引力的故事。
  • 赢媒体管理可将碎片化、难以衡量的公关传播过程系统化、组织化。赢媒体管理涵盖四大宗旨：影响者全图谱（Influencer Graph）、智能化互动（Smart Engagement）、精准化监测衡量（True Measurement）以及变革性传播转型（Comms Transformation）。
  • 现代公关人必须先分析目标受众的喜好，再定位重要影响者及其创作的内容，从而了解和分析二者的异同。 通过将关注重点聚焦于目标受众喜好的识别，而非影响者和记者，这改变了传统意义上的传播沟通和接洽的模式。
  • 正如付费媒体和自有媒体渠道近年来的经历，技术破局正逢其时。
  • 最重要的——赢媒体（Earned Media）带来的具体业务成果，帮助品牌真正实现传播绩效的有效衡量。 其基本理论依据是：基于内容质量，衡量内容如何带来具体业务成果。并且，这些成果需能归因于某些营销活动，归因分析使公关传播团队能够充分展示其营销活动的效果。
  • 同一支传播团队，在同一套工作流程下，使用同一个工作平台进行统一的媒体管理，包括将赢媒体与付费和自有媒体等更广泛的媒体渠道进行整合。
  • 帮助公关专业人士有效结合精准受众与人工智能技术，实现了传播职能的革命性转型，即不再闭门造车，而是使赢媒体与付费媒体和自有媒体渠道互为补充，和谐共处。
ocean wu

用户体验与产品管理 | 黄主任 - 0 views

www.huang-ou.com/blog

ue 工作流程 用户体验

shared by ocean wu on 28 Dec 07 - Cached
  • 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们称这个为"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而用户体验人员是负责界面设计能满足用户需求并易于使用。UE人员也应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从整体市场反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要集中在界面上，使得他们依赖自身或处于类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
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  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方经常辩论谁应该负责定义产品特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为他们花了时间来研究用户需求并直接与客户和用户互动。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计， PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这中转变。
  • 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。
  • 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)取得支持。仅仅只是开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，你在这个位置上同样需要影响其他产品。你也会同其他公司内的其他PM交流，你需要考虑公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。
  • 在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，但是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点。相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。 从产品的整体性上协助确定用户的焦点，不只是设计 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。
  • 学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。 还有其他组织提供类似的训练营活动，包括: • 实务营销 • 280小组 • Blackbot • ZigZag营销 • 硅谷产品小组 有大量非常好的Blog在讨论产品管理，你也可以从中选择: • Roger Cauvin的博客 • 实务营销的博客 • SVPG博客 • 产品管理观察 • Tyner Blain • Michael的产品管理与营销 • 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash) 还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍，这些都应该作为PM的珍藏: • 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper • 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver • 产品经理手册, 作者Linda Gorchels 此外，有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书，包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。 产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。 同时，你还可以利用你的一些职业网络，也许能从类似LinkedIn — 帮你寻找能建立联系并回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你，况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。 正因为你学习产品管理并思考如何迈向这一步，可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助你的职业化成长，即使这也许意味着你将进入公司的其他岗位。
  • 作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接向你汇报。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。 你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验， 因为还需要考虑其他重要的因素(比如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解做出这样的决定或许有损用户，但最终有益于产品往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往回推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… … PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都应该是委派给其他人(来做)，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这不是紧要的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，做出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定即可。 PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要决定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
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用户体验与产品管理(完整版)_深耕·生根 - 0 views

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ue 团队管理 档案 用户体验

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  • 第一章 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。
  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。
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  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。 好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" --- 用户体验、市场营销、技术等 --- 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
  • PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。
  • 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是"带刺的玫瑰" --- 你同样必须应付挑战和压力。 作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 --- 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。
  • 你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 --- 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合... ... PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 --- PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。
  • 第二章 在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。
  • 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 --- 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
  • 学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。
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企业市场营销战略规划的五个步骤－品牌公关 - 0 views

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品牌 公关

shared by ocean wu on 07 Apr 17 - No Cached
  • 一、市场环境分析，对内部和外部环境进行综合的战略环境分析。 二、市场细分，根据顾客需求上的差异，对某个产品或服务的市场逐一细分。 三、目标市场选择，经过比较和分析，选择一个或多个细分市场作为企业的目标市场。 四、确定市场定位，创立品牌或企业在目标顾客心智中的某种形象或个性特征。 五、确定竞争战略，企业根据其所处的竞争位置和竞争态势来制定竞争战略。
  • 五、确定竞争战略 竞争定位战略是指企业根据其所处竞争位置和竞争态势来制定战略，按照金融机构在市场上所处的竞争地位不同，可以将其分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。（p2p网贷行业，在过去几年，各大平台更多关注自身如何跑得更快，平台之间的竞争不太明显，但未来几年，在洗牌期，p2p平台之间贴身肉搏的现象会越来越多，市场竞争定位战略会派上用场。）
  • 二、市场细分 市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者位置、人口、心理、行为等标准，把某一产品的市场按照细分标准，整体划分为若干消费者群的市场分类过程。由于互联网金融客户可以分为个人和机构两类，因而，金融市场市场细分标准也应分别阐述。 （一）个人客户市场细分标准 1、地理标准 地理标准有国家、地区等具体维度。我国互联网金融机构大多集中在大中型城市和经济发达的地区，事实上，以“地域”为细分标准，互联网金融市场就可以划分为：大中城市市场、县域市场、乡镇市场和农村市场。 2、人口标准 人口标准有年龄、性别、职业、收入、家庭类型等具体维度。以“性别”为细分标准，互联网金融市场可以划分为男性市场和女性市场。以“年龄”为细分标准，互联网金融市场可以划分为90后市场、80后市场和中老年市场。 3、心理标准 心理标准有生活方式、个性、价值观念等具体维度。以“风险意愿”为细分标准，互联网金融市场理财用户，可划分为激进型理财用户与保守型理财用户。 4、行为标准 行为标准有购买时期、购买地点、目的、使用频率、品牌忠诚度等具体维度。比如，按照参与金融活动的目的划分，个人客户可以被细分为利益型客户群、方便型客户群、安全型客户群和身份型客户群。 （二）机构客户市场细分标准 1、机构客户规模 通过对机构客户营业额、总产值、固定资产总值、资本总额等因素评估机构客户规模，根据其规模大小，可将机构客户细分为大型企业、中型企业和小型企业。 2、机构客户性质 以“机构客户是否上市”为细分标准，P2P网贷市场可分为上市公司市场和非上市公司市场。以“机构客户是否为国企”为细分标准，P2P网贷市场可分为国企市场与民企市场。 3、机构经营范围 以“机构经营范围”为细分标准，是p2p网贷行业最常见的细分方法，P2P网贷市场可分为：汽车市场、环保市场、房地产市场、快消品市场等。
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  • 三、目标市场选择 企业在完成市场细分之后，估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。选择方法如下： （一）关注规模和发展潜力 选择作为目标市场的细分市场，需有一定的规模和发展潜力，如果市场规模小或者趋于萎缩，企业进入该细分市，场将难以获得发展。此时，应审慎考虑，这一点不多赘述。 （二）避免多数谬误 企业不宜以市场吸引力作为唯一取舍标准。与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最强的市场作为目标市场，大家共同争夺同一个顾客群，将造成过度竞争和社会资源的无端浪费。过去两年，很多p2p细分领域，资金和人才一拥而上，该领域瞬间由蓝海变为红海，p2p平台之间贴身肉搏，进退维谷。 （三）符合企业的目标 某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现长远发展目标，甚至分散企业的精力，这样的市场应考虑放弃。正面例子，市场上很多p2p平台往往背靠产业集团，p2p平台往往是这些产业集团，完善产业布局的决策结果，目标市场的选择与集团目标高度一致。 （四）符合企业的能力 只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。上市公司供应链金融资产无疑是优质资产，能够有效的降低资金风险，但符合条件的上市公司供应链金融资产相对稀缺，如果公司没有相关资源优势，贸然进入该领域，则适得其反。 （五）充分考虑风险 风险包括法律风险、市场风险、经济风险、信用风险等等。受到媒体影响，近年在p2p行业一拥而上，千军万马过独木桥的现象特别严重，媒体异口同声说融资租赁p2p业务市场前景不可估量，于是大量p2p平台布局融资租赁业务，监管办法出台，对贷款限额，融资租赁业务几乎全军覆没。
  • 四、确定市场定位 市场定位是企业针对潜在的顾客进行营销设计，创立品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或个性特征，从而取得竞争优势。定位的实质就是占领消费者的“心智”，获得消费者心理上的认同。 （一）根据产品属性和功能定位 一个新的品牌应强调一种属性，根据产品本身的属性以及由此给客户带来的实际利益定位。如网贷之家定位“你身边的网贷之家”。众筹超市定位“专业的众筹导购平台”。 （二）根据品牌的市场地位定位 据品牌的市场地位定位，在操作层面有两种策略可选用： 一是“首席定位”策略，力求使品牌成为本行业中的领导者或第一品牌。如众筹中国定位“最具影响力的众筹资讯门户”。二是“加强定位”策略，即注重巩固与加强自身在市场和消费者心目中现有的地位。 （三）根据品牌的档次定位 依据金融品牌在消费者心目中的价值高低区分出不同的档次 。品牌价值是产品质量、消费者心理感受及各种社会因素如价值观、文化传统等的综合反映。 （四）根据品牌的USP定位 依据品牌向消费者提供的利益定位，并且这一利益点是其他品牌无法提供或没有诉求过的，是独 一无二的 。运用USP定位，在同类品牌众多、竞争激烈的情形下，可以突出品牌的特点和优势。 （五）根据品牌客户类型定位 根据品牌客户定位，是以品牌客户的年龄、性别、身份、地理位置、行为偏好、规模、性质等为坐标的定位方法。 1、根据个人客户类型定位： 以个人客户年龄为定位坐标，如网筹金融，一家专注服务80后的金融理财平台； 以个人客户性别为定位坐标，如淘淘金，一家服务于女性市场的互联网金融平台； 以个人客户身份为定位坐标，如奶瓶儿理财，专注于妈妈群体生活理财的互联网金融信息平台； 以个人客户地理位置为定位坐标，如财富成都，专注于区域理财、投资、创业的新型商业社群； 以个人客户心理偏好为定位坐标，如抱财网，专注最安全P2P理财服务。 2、根据机构客户类型： 以机构客户行业为定位坐标，如珠宝贷，专注珠宝行业投融资的互联网P2P理财网贷服务平台。麻布袋，专注于农业领域的P2P网贷平台。天玑汇富，专注环境服务的绿色互联网金融平台； 以机构客户性质为定位坐标，如e金所，专注于上市公司供应链金融的互联网金融平台； 以机构客户规模为定位坐标，如多融财富，专注大型国企供应链金融的互联网金融平台。 （六）根据品牌的文化内涵定位 注入某种文化内涵于品牌之中，形成文化上的品牌差异，称为文化内涵定位。文化内涵定位将普通的金融产品升华为情感象征物，更能获得消费者的心理认同和感情共鸣，品牌价值无形中提高了。 （七）各种方法结合定位 互联网金融品牌可以使用上述多种方法的结合来创立其营销品牌定位。体如网贷天眼，定位“P2P理财第一门户”既使用了市场地位定位法，也使用了产品属性和功能定位法。
  • 一、市场环境分析 对内部和外部环境进行综合的战略环境分析，可从以下五个方面进行分析。 （一）外部宏观环境分析 宏观环境因素包括经济、技术、政治、法律、社会、文化等（内容较多，本文不展开介绍）。部分宏观环境因素，甚至直接决定了企业的命运和发展空间。2007年，P2P理财模式作为海外舶来品正式登陆中国，市场监管处于真空状态，短短的八九年间，P2P平台蓬勃发展，但P2P行业仍然存在着良莠不齐的状况。近两年，监管政策的出台，P2P行业大洗牌已经开始，特别是限额之后，很多p2p业务类型将退出市场。 （二）外部行业环境分析 行业环境分析的基本目的，就是要评价一个行业的总体吸引力。近几年p2p越来越转向差异化竞争，如车贷、快消、新能源、农业等细分行业。因此，行业环境分析，不仅要做p2p网贷行业的环境分析，还要做细分行业的环境分析。 （三）内部价值链分析 价值链分析主要包括三方面内容，识别和界定价值活动、确认每项活动的价值贡献和成本、确认价值链的结构性因素。p2p网贷平台的价值活动包括，资产获取、风险控制、资金获取、用户服务等等，网贷市场从业者需分析企业竞争优势来自哪些价值活动，哪些价值活动是劣势，又该如何扬长避短。 （四）内部资源分析 企业资源是企业在向客户提供产品和服务的过程中，所拥有或所控制的，能够实现战略目标的各种生产要素的集合。包括有形资源，无形资源和人力资源三类。互联网金融不是谁想做就可以做，也不是想做什么业务就做什么类型的业务，需结合企业自身资源状况做出决策和选择。 （五）内部能力分析 企业能力，企业能够将其资源加以整合，以完成预期任务和目标的作用力。企业有丰富的资源也未必能够取得最终的成功。曾经有很多国企涉足互联网领域，他们有丰富的资源，但他们未必能够胜过民企。
  • 一）市场领导者战略 市场领导者企业在市场上有最大的市场份额，并且在战略上有多重选择权。在p2p网贷行业如陆金所。这类企业的主要营销目的，向更多的公众宣传自身的优势和市场领导者地位。可以从以下三个方面努力： 1、扩大市场总规模 市场领导者通常是市场总规模扩大的最大受益者，因此，市场领导者往往致力于扩大市场总规模。当香水还只为一部分女性使用时，香水市场领导者便通过说服那些不使用香水的女性也使用香水（市场渗透策略），或说服男人开始使用香水（新市场策略），或销售香水至其他国家（地理扩张策略）。 2、保持现有市场份额 市场领导者巩固市场领导地位的策略有：发挥自身优势，加大市场进入难度；对竞争对手的攻击及时回应；减少竞争对手进攻的诱因。当富士（市场挑战者）不断攻击柯达（市场领导者）时，柯达反过来也通过增加促销和推广几种革新产品向富士发起进攻，对竞争对手进行攻击和及时回应，保持自己的市场份额。 3、扩大市场份额 市场领导者企业往往通过产品创新、成本优势、高额营销支出、增加分支机构等策略扩大市场份额。2014年以来，p2p网贷行业的市场领导者陆金所，便采取了“两条腿走路”的方式，一个是网络投融资平台Lufax，另一个是金融资产交易服务平台Lfex，完成了从“个人网络借贷”到“金融资产交易”的全面布局，共同打造互联网金融巨无霸平台，这是陆金所扩大市场份额的重要举措。
  • （二）市场挑战者战略 市场挑战者指某个行业内，居于第二及以后位次的企业，在p2p网贷行业，市场挑战者有：红岭创投、微贷网、小牛在线、鑫合汇、团贷网、宜贷网等。市场挑战者的的目标往往是：增加自己的市场份额，减少竞争对手的市场份额，超越竞争对手，甚至取代市场领导者地位。为提高市场份额，市场挑战者常向其他企业发起进攻，攻击对象包括市场领导者，与自己实力相当企业，以及实力不及自身的企业。市场挑战者的竞争战略包括： 1、正面进攻 正面进攻是集中全力，向对手的强项而不是弱项发起进攻，攻守双方的实力（人力、财力、物力）往往决定了胜败。在饮料行业，百事作为市场后起者，面对可口可乐，可选择挑战战略或者跟随战略，经过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，跟随战略是行不通的。于是，百事可乐向可口可乐发出强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。 2、侧翼进攻 侧翼进攻是集中优势力量需找和攻击对方的弱点，既可以需找对方忽略或者绩效较差的产品和区域加以进攻，也可寻找对方尚未重视或者尚未覆盖的区域作为攻击的目标。 3、包围进攻 包围进攻是在多个领域同时发动进攻以占领对方的市场，向市场提供比竞争对手更多的产品和服务，并且在价格和质量等方面都优于竞争对手。 4、迂回进攻 迂回进攻是避开竞争对手现有的业务领域或者市场，进攻对手尚未涉足的业务领域或者市场，以扩大自己的实力。 5、游击进攻 游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的，断断续续的进攻，其目的是削弱对手的市场力量，达到骚扰的目的，常见于小公司向大公司的进攻。如p2p平台在局部某一市场上有选择的增加投资收益；开展短期的密集推广活动；向对方发起法律诉讼；通过公关手法进行游击进攻。
  • （三）市场追随者战略 市场追随者在规模和实力等方面均不及市场领导者和市场挑战者，这类企业的竞争战略应以模仿领导者和挑战者行为为主，并尝试形成自己的特色。 1、全面模仿 处于追随地位的企业在其实施营销策略过程中，及时全面的模仿市场领导者的行为。 2、部分模仿 处于追随地位的企业在其实施营销策略过程中，只模仿市场领导者，或者市场挑战者，有显著吸引能力的方面，同时，保持自己的特色和优势，这是很多初创p2p网贷平台选择的策略。
  • （四）市场补缺者战略 市场补缺者金融机构，往往资产规模较小，竞争实力较弱，这类金融机构基于自身条件，往往避开同市场领导者和市场挑战者的冲突，充分利用他们忽视和放弃的市场来开发新的金融产品和服务，起拾漏补缺的作用。市场补缺者主要在以下两个方面努力： 1、开拓补缺市场 补缺市场需有足够的市场潜力，并且对市场领导者和市场挑战者不构成吸引力。同时，市场补缺者还要有占领此补缺市场的能力。这也是今年很多网贷企业纷纷转型“小而美”平台的战略考虑。 2、保护补缺市场 开拓了补缺市场，如何才能能够守得住？例如，网贷行业的市场补缺者，通过跨界合作实现资源的共享和整合，增加平台附加值，通过和实力机构合作的方式，强化自身的风控能力。 本文谈了营销战略制定的五个步骤：市场环境分析，市场细分，目标市场选择，确定市场定位和确定竞争战略。完整的市场营销战略还应包括产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略，这些内容，笔者将在接下来的的五个专题中进行穿插介绍，接下来的五个专题分别是品牌建设、流量获取、社会化营销、用户运营、整合营销。
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2015年B2B内容营销渠道与策略 - 0 views

blog.sina.com.cn/...blog_541bdbb80102vp05.html

数字营销 社交策略

shared by ocean wu on 11 Mar 15 - No Cached
  • Regalix的报告调查了全球351名B2B营销总监或企业负责人，以下为其调查的主要发现： 　　一、2014年被证明有效的数字发布渠道 　　2014年被证明有效的数字发布渠道从高到低依次为： 1）网站； 2）电子邮件； 3）SEO（自然搜索）； 4）社会化媒体（Facebook、Linkedin等）； 5）博客； 6）在线事件（工作坊、网络研讨会等）； 7）PPC（付费搜索）； 8）在线显示广告； 9）社会化的社区； 10）移动页面； 11）移动App； 12）联盟营销； 13）视频广告； 14）移动消息/短信。 　　二、2015年计划增加开支的数字渠道 　　2015年计划增加开支的数字发布渠道从高到低依次为： 1）SEO（自然搜索）； 2）社会化媒体（Facebook、Linkedin等）； 3）电子邮件； 4）PPC（付费搜索）； 5）社会化的社区。 　　不知为什么，这时要把社会化媒体及社会化的社区分开，加起来也许就第一了。 　　三、2015年计划减少开支的数字渠道 　　2015年计划增加开支的数字发布渠道从高到低依次为： 1）移动二维码； 2）移动消息/短信； 3）移动App。   　　四、2014年被证明有效的线下发布渠道 　　2014年被证明有效的线下发布渠道从高到低依次为： 1）线下事件（展览、发布会、商业秀等）； 2）电话营销； 3）直接邮件； 4）打印媒体； 5）户外广告； 6）电视广告； 7）广播电台广告。 　　五、2014年被证明有效的内容资产类型 　　2014年被证明有效的内容资产/内容类型从高到低依次为： 1）网站内容； 2）网络研讨会/网络直播； 3）案例学习； 4）白皮书； 5）博客文章； 6）在线视频； 7）社会化媒体帖子（Twitter、Linkedin等的帖子）； 8）产品演示； 9）报刊文章； 10）信息图； 11）通讯； 12）电子书； 13）宣传册； 14）横幅； 15）讲义； 16）传单； 17）播客； 18）广告牌； 19）活动广告牌（Standee）。
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个众价值：数字营销的精细与整合_营销策略_新浪财经_新浪网 - 1 views

finance.sina.com.cn/...16308414888.shtml

社会化网络 商业模式 广告

shared by ocean wu on 10 Nov 10 - No Cached
  • 一方面，网民的分散化以及互联网的碎片化使整体网络的用户覆盖和页面浏览量被众多媒体瓜分和稀释，导致网络资源被极大地控制和浪费，媒体价值不能得到深入挖掘和变现；另一方面，广告主面对浩瀚的互联网无所适从，仍然被精确到达和ROI提升所困扰，网络广告需求得不到更高层次的满足，但互联网广告预算却在增加。
  • 利用技术手段和平台整合，面向“个众”进行精细与整合成为网络广告发展的新趋势。越来越多的广告主倾向于通过整合的方式抓取细分的目标人群，投放更加精准而有针对性的网络广告。传统意义上仅仅围绕媒体属性打广告的形式已经显得力不从心，围绕“个众”属性展开的整合式网络广告正在兴起。
  • 在数字媒体面临激烈竞争的环境下，例如易传媒这样的企业通过进一步整合和挖掘数字媒体的潜力，围绕“个众”属性，开拓全新的网络广告营销价值。他们不仅在强大的技术支撑下拥有自己的定向型广告网络，还搭建起一个广告主、代理公司、网站、消费者多方共赢的数字媒体整合平台。
  • ...9 more annotations...
  • 在个众时代，营销不再围绕媒体属性展开，而是遵照以人为本的原则，围绕消费者的行为属性展开。
  • 展趋势明显。尤其是电脑和互联网的出现和发展，使得传统的电视、报纸媒体向专业化、细分化发展。同时，人们的需求越来越个性化。此时，分众媒介成为主流，他们针对更小的群体，提供不同 　　的资讯和服务。
  • 随着Web2.0甚至Web3.0的兴起，受众主导和生产内容已经成为不可抗拒的趋势。中国人民大学新闻学院副院长喻国明认为：“数字化传媒是新媒体的显著特征。这个特征改变了以往大众传播的特点，更加适应受众需求的多样化和受众市场的细分化。以往媒体单向传播的特点，变成了具有双向互动的功能，信息接受的主动权越来越向受众方面转移。”这也意味着，数字技术的发展促成了传播更加细化，逐渐向更为少数的“个众”靠拢，实现一对一的传播。
  • 定向型广告网络——依据用户行为，挖掘掌握在线人群的分类、兴趣，进而直接将广告主的广告分发到这些特定人群，并且进行效果监控和广告管理。定向型广告网络操作的是人的兴趣，只要能把握个众，就能够产生价值。
  • 对营销产生重要影响的另一类技术就是定向，包括行为定向、内容定向、地域定向、回头客定向、Cookie追踪、搜索引擎等技术，他们的运用使得企业能够在碎片化的网络环境中找到目标受众，并根据他们的喜好投放不同的广告(这就是后来的定向型广告网络)
  • 行为广告比文字广告拥有更高的转化率，因为它们成功地为用户带来了惊喜，能出乎意料地在网络平台播放他们感兴趣的信息。两个兴趣不同的用户访问同一网站，行为定向可以为他们显示截然不同的广告。这就是个众传播时代的典型现象。
  • 个众时代，广告主面临两难问题。一方面随着网民的碎片化以及互联网的碎片化发展趋势，得整体网络的用户覆盖和页面浏览量被众多媒体瓜分和稀释，导致网络资源被极大地控制和浪费，许多媒体价值不能得到深入挖掘和变现。
  • 技术的发展使得各种各样的互动广告、富媒体广告成为可能。AR扩增实境互动技术对各位营销人来讲可能已经不算陌生
  • 在易传媒的技术平台上，内容定向保障了用户的隐私。数据库上亿用户按地域、时间、行为、爱好等分成几十类，如喜欢汽车、时尚，常出差等，但是它们不会知道用户的身份。
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好福利！微信开放自助广告投放！为广告主与自媒体带来了怎样变化 - 0 views

www.toutiao.com/i6396057804448203266

数字营销

shared by ocean wu on 11 Mar 17 - No Cached
  • 微信正式开启自媒体广告自助投放计划。官方称之为《公众号互选广告开放自助投放》目前，互选广告支持“广告推荐”与“内容定制”两种合作模式。“广告推荐”，支持流量主在文章末尾植入广告卡片，承诺广告曝光量。“内容定制”，支持流量主会为广告主提供文章主题、内容的深度定制服务。ADlog品牌数字策略ADlog品牌数字策略功能带来的变化：广告主可以通过微信官方来进行微信自媒体的投放。微信切入软文投放业务这块市场，其真实的数据，将改变行业格局。微信官方会给流量主设置一个报价的上下限范围，加强微信官方对于自媒体价格的调控能力。ADlog品牌数字策略这使得广告主：提高广告效率。广告主无需通过第三方，可以自行选择公众号完成广告投放。广告的可选择性更大。广告主自主选择投放形式，不同的形式进行组合投放，获得更多的创意空间以吸引用户。交易更加公平、透明。广告主可根据最终曝光量公平计价。更有效监控广告效果。广告主获得由官方支持的实时的广告曝光数据，使投放更准确、更全面。使得广告投放更自由、更灵活。广告主可以根据投放后用户的点赞情况了解大家对于广告的认可度，及时调整广告创意。ADlog数字策略顾问武运洋（@OceanWu）：有关于真实的数据，此前通过第三方（例如，新榜）无法获取微信文章10万＋之后阅读量数据。此次“公众号互选广告”计划，使得官方可以对流量主的真实能力负责。微信通过掌握信息的“不透明”与定价权，将引起的媒介行业巨大的变化。我们拭目以待。
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B2B的社交媒体：4种方式出售价值管理 - 0 views

www.convinceandconvert.com/...o-sell-the-value-to-management

社交策略

shared by ocean wu on 28 Jul 11 - No Cached
  • 发现买方性的关键词 -监测服务公司名称，品牌或很重要，但它的职权范围内不太可能产生导致外部的现有的。 在书中，我们将展示如何保罗的Avaya Dunay封闭“在这种情况下，25万美元出售响应鸣叫，上面写着”时间一新的电话系统很快。，监测一句“新的电话系统”的机会，导致在一个。 一旦你发现了正确的短语，以监测，显示这些类型的谈话决策者是一个非常引人注目的方式出售，B2B的社会营销。
  • 评估你的竞争对手，客户和供应商 -有可能没有更简单的方法是把供应商已经在使用社交媒体火灾所管理的脚比他们展示你的竞争对手，客户和。 通过使用谷歌阅读器像一个免费的工具，建立一个社交媒体监测仪表板（我们给的分步说明在书中一步），看看你的市场是如何使用博客，Twitter，论坛，YouTube上，Craigslist网站，LinkedIn和其他在线网络已经带动商业。 不管如何，你认为你的利基段，机会是，你不会是第一个。
  • 媒体作为社会努力的位置存在一个扩展的 -如何在行业媒体，覆盖你的行业适应社会媒体？ 他们是在他们的博客网站？ 他们啁啾自己的新闻标题？ 大多数组织得到媒体的价值，试图贸易土地覆盖研究。 如果新闻工作者您的贸易是媒体积极参与社会，那么他们在参与网上讨论，其实只是一个路径，一个更强大的关系和方式保持头脑顶部。 从这个角度来看，他们的博客上发表评论文章和回答他们的问题是在Twitter其实只是一个主流媒体的关系进行更有效的方式。
  • ...1 more annotation...
  • 支持主流的企业文化 -以社会营销变得更加成熟，变得更加轻松和测量，更容易把握，我预测战术今天的许多老同学营销将最终被淘汰。 但对于复杂的B2B营销经理汇报之后不久就与一个低层次的社会媒介素养，这一天还没有到来。 直到它，营销人员应该制定战略有利于企业现有的企业文化和气质。 如果管理层要保持严格的监督，提出窜或通过社会营销公关营销。 如果他们的探索和好奇，告诉他们它是如何排名的工作原理是发展社会媒体的政策，增加整个社会的媒介素养。 如果他们已经准备好迎接变化和快速的失败，从错误中学习并获得更强大，时间集中在预算分配上的投资回报率从一开始就这样你和你能保持增长。
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数字化的品牌战略 - 0 views

auto.163.com/...8B6JC65000084TV5.html

品牌 战略 文档

shared by ocean wu on 27 Dec 13 - No Cached
  • Interbrand的十大品牌强度要素■内部清晰度：品牌价值观、品牌定位和品牌主张是否阐述明确，使消费者在看到或听到这个品牌的时候可以立刻知道并了解这些内容。内部重视程度：品牌在组织决策层面的高度，品牌在运作时间、得到的关注和获得的投资方面的支持程度。品牌保护：品牌在各个层面得到保护的程度，包括法律保护、专利成份和设计、制式、品牌地理分布与企业社会责任等。品牌反应力：品牌自身的领导意识和不断自我发展和更新的愿望带来的，可以应对变化和主动创造新机会的能力。■外部真实性：品牌是否基于产品的实际能力而建立，是否继承和传达了明确的理念及良好的价值观，是否可以满足消费者对其的期望。相关性：品牌在所有的人群分类和地理区域中，可以满足消费者的需求和期望的程度。差异性：消费者所感知的该品牌定位与其竞争对手定位之间的区分度和独特性。一致性：在各个接触点或各种传播方式上，品牌承诺被消费者所感知和所认同的程度。品牌存在性：对于品牌的谈论无处不在，品牌得到消费者、客户、舆论、社交媒体包括雇员正面评价的程度。理解度：客户和雇员不仅仅是知晓该品牌，并且对品牌的内涵有着深度的理解和洞察的程度。
  • 强大的品牌源自四大内部要素，而其强度反映在六大外部要素。我们将这些要素加以综合，就能了解某个组织是否做好了成功的准备。
  • 实施数字化战略的基本活动· 建立企业网站。· 建立电子商务站点。· 在线广告投放。· 在搜索引擎优化、营销方面积极投入。· 拥有企业网站的移动设备专用版本。· 拥有电子商务站点的移动设备专用版本。· 拥有移动设备应用程序库。· 拥有以客户为中心的在线社区。· 拥有活跃的社会网络页面（例如Facebook、MySpace、LinkedIn等）。· 拥有活跃的微博账户。· 拥有活跃的视频网站页面。· 参与基于位置的社交媒体网站（例如foursquare）。· 拥有在线博客。· 拥有员工内部网络。· 拥有针对员工的内部社交媒体策略。
  • ...3 more annotations...
  • 活跃数字化战略需要的品牌保护措施· 对域名实施监控，以掌控站点和商标侵权。· 抢先注册域名，以防范网络蟑螂。· 监控数字空间，防范对企业标识的潜在毁谤或非授权使用。· 抢先在社交媒体网站上注册用户名，以防范用户名擅自占用。· 监控社交媒体网站上的用户名，以防商标侵权。· 备份数字站点上张贴、收藏的全部内容。· 在开展活动之前审核社交媒体网站上的隐私声明、注册声明和政策。· 制定员工在线言行准则。· 制定员工代表企业在数字空间的言行准则。· 与员工分享相关法律，使其完全了解品牌保护相关事项。
  • 建立数字化品牌战略的关键要素无论何种行业或经济规模、范围大小，数字品牌战略需要传达的四大基本要素包括：■从内部着手在内部与员工达成共识是后数字化时代任何一个企业经营的根本。宣传企业品牌并就此对员工进行教育是企业数字化战略的关键，这样就能使员工成为企业品牌的宣传大使，进而使员工能在其接触的各个渠道一致、准确地展现企业形象。■超越社交媒体数字渠道并不仅限于网站和微博。社交媒体工具也非常重要，但这些并不是可以由企业自由支配的数字工具。应用程序、广告、在线体验等都是也应该成为企业的有力武器。企业的数字化战略需要具有全面性，应充分利用数字工具作为企业战略的补充，无论是已使用的工具还是新的工具，只要适合企业业务发展战略，都可以据为己用。■创建无缝体验正如我们讨论的那样，线上和线下世界并无界限。企业品牌的受众通过非线性、分散的接触点（包括网站、应用程序、社交媒体、在线广告、广告牌、广播、零售店、房地产和其他环境）体验品牌故事，包括品牌的目标、品牌能够带给消费者什么体验、如何提供这种体验、为什么会有这种体验等等。向消费者提供与新的受众现实相匹配的无缝品牌体验至关重要。■恪守承诺 市场份额是针对忠诚的消费者而言，也意味着企业需要推动消费者行为的改变。改变消费者行为并提升底线的最佳途径是企业建立消费者对品牌的信任，这将建立忠诚度，并最终使企业在市场上获得回报。如同企业综合战略中的其他手段一样，数字化战略是实现良性循环的最佳手段。数字化战略如若不能整合到企业更大的品牌和业务战略中，就纯属无稽之谈。
  • 数字化是提升品牌存在度的手段。品牌越强大，就越能在传递上述四大要素时占据有利位置。
  • ocean wu on 27 Dec 13
     
    数字化战略衡量标准；实施数字化战略的基本活动；活跃数字化战略需要的品牌保护措施；建立数字化品牌战略的关键要素
ocean wu

大品牌大众化＝俗，小品牌小众的分众品牌营销 - 0 views

zengzhangheike.com/1951.html

数字营销 品牌

shared by ocean wu on 07 Mar 19 - No Cached
  • 消费分级时代，最稀缺的是什么呢？或者说，消费者最在意的是什么呢？ 是个性化。
  • 消费时代，也就是2005年之前，最缺的是品质。这时候有一个大品牌给你一个相信的理由，就可以降低你的选择成本，这就是品牌存在的逻辑。 然而在消费升级和消费分级时代，这个逻辑改变了。 为什么改变了？因为你的稀缺性改变了。品质不再稀缺，更稀缺的是一个个性化。你今天作为一个品牌，不但给消费者者一个相信的理由，即我为什么要买你？更要多给他一个炫耀分享的理由，让他可以做一个个性化的表达。
  • 1.通过个性化定位和包装，跨越品牌的非连续性
  • ...9 more annotations...
  • 以前是大品牌，现在是小而美的品牌矩阵。 同样，在包装上，也需要个性化的表达。我们把美国的设计师请到中国来，我们又和很多消费者做了深入的交流，他们告诉我们什么材质最low，为什么包装应该是玻璃的，而且越重越好，最好还得是两层的，外边一层是透明的等等。
  • 2.通过个性化的传播，跨越媒体的非连续性
  • 把所有媒体都接进程序化购买，通过程序化购买平台，把碎片化的媒体都聚集起来。
  • 媒体策略一定是社交媒体为先，要把这个真实的口碑做好。 “口碑是媒体的杠杆，真实是口碑的杠杆”，只有自带口碑的，才能在媒体上进行一个大幅度的传播。
  • 3.通过改善体验，跨越渠道的非连续性
  • 渠道今天的稀缺性不仅仅体现在便利，而是体验。 第一，我们实现了货找人，而不是人找货。
  • 50%的决策是由算法决定的。京东、天猫给你推荐什么，你就做什么，这是一个系统1的决定。 同样，IOT时代，所有的智能传感器，你们家的智能家居、智能冰箱、智能洗衣机，拥有你大量的数据，会做出很多让你觉得很舒服的推荐，那时候你就听它的。
  • 第二，越来越精准的场景。
  • 今天最稀缺的不再是品质、信息、便利，而是个性化的内容和体验，“小而美”在颠覆大品牌，社交媒体在颠覆大媒体，新零售在颠覆大渠道。
ocean wu

媒体营销在社会化网络平台中面临的难题 - 1 views

www.20ju.com/V153522.htm

用户体验 社会化网络 网络营销 品牌

shared by ocean wu on 09 Sep 10 - No Cached
  • 社会化媒体营销的成功与否，我感觉很大程度上，将取决于沟通的结果，而沟通的结果，可能又决定于组织情商。
    • ocean wu
      ocean wu on 09 Sep 10
       
      这种情商如果细化的话就是'内容策略'与'行为法则'
  • 社会化媒体营销，可能不存在SEO那种可以完全量化，工具化的执行与控制工具。流程也许会有，但过程，不一定是流程可以控制的，用户感受，可能也不是沟通的目标里所制定的。
  • 企业可能无法再通过以往的商业关系来整合媒体传播、来购买话语权。那么，企业就需要制定与以往完全不同的社会化媒体传播策略
  • ...3 more annotations...
  • 信息的载体貌似还是网站这个组织，但信息已经是以个人身份而不是组织的身份来被创造，信息的传播，也是通过个人的关系网络展开递进的传播。
  • 一个个体的客户，很容易就某个消费者与企业的争议话题吸引其他人的关注，并迅速形成一种松散的，但却是力量强大的客户组织，这一看似松散的客户组织，会迅速对企业形成强大的舆论压力。这里需要说明的是，进行声援的人们，并非一定是发起者的朋友，他们只是以对归属感（我也是客户）的需要来参与这种行动，说白了，网络、社会化媒体，把曾经疏离的消费者拉到了一起，他们无需做太多事情，他们只是把某种友情、支持、同情、同感，或者愤慨通过转发进行传达，而所有这些，都将引起巨大反响
    • ocean wu
      ocean wu on 09 Sep 10
       
      社会化网络是传播"情绪"的的平台。而品牌要做的除了"情感塑造"外就是情绪的输导（包括利用）了。
  • 与消费者建立朋友关系，一直是社会化媒体营销所倡导的。但实际上，朋友关系，是一种私人关系，企业作为组织，能否与消费者建立这种私人间的信赖关系，是个很大的问题。
ocean wu

社会化媒体营销的几个难题 « 社会化媒体营销-沟通与融入 - 0 views

www.socialmarketer.cn/ocial-media-marketing-problems

社会化网络 社会化媒体 twitter

shared by ocean wu on 28 Oct 10 - No Cached
  • 与消费者建立朋友关系，一直是社会化媒体营销所倡导的。但实际上，朋友关系，是一种私人关系，企业作为组织，能否与消费者建立这种私人间的信赖关系，是个很大的问题。组织这种角色本身，对一个个人来说，总是缺乏私密性的保障。另一方面，仅仅拥有了粉丝，也并不代表私人关系的建立，也不代表这种关系晋级为朋友，更不代表营销的成功，社会化媒体营销的成功与否，我感觉很大程度上，将取决于沟通的结果，而沟通的结果，可能又决定于组织情商。也许问题的症结在于，像个人情商一样，组织情商，也几乎是先天的，它蕴含于企业的基因当中，这可能使相当多不善于与消费者直接打交道的企业无法在社会化媒体上与消费者建立良好的沟通，也就更难融入到消费者当中了。
    • ocean wu
      ocean wu on 28 Oct 10
       
      用户跟随品牌的原因有很多，而品牌要做的是把他们变为信任自己的朋友，而与之对话进行这种朋友信任感的再传播。
    • ocean wu
      ocean wu on 28 Oct 10
       
      组织情商，即是代理公司可能一直存在的原因之一。
  • 当社会化网络出现之后，客户的声音开始变得大了起来，一个个体的客户，很容易就某个消费者与企业的争议话题吸引其他人的关注，并迅速形成一种松散的，但却是力量强大的客户组织，这一看似松散的客户组织，会迅速对企业形成强大的舆论压力。这里需要说明的是，进行声援的人们，并非一定是发起者的朋友，他们只是以对归属感（我也是客户）的需要来参与这种行动，说白了，网络、社会化媒体，把曾经疏离的消费者拉到了一起，他们无需做太多事情，他们只是把某种友情、支持、同情、同感，或者愤慨通过转发进行传达，而所有这些，都将引起巨大反响。这种现象，意味着，企业的公共关系，也面临着一些新的课题，公共关系策略，也需要进行大幅度的调整。
    • ocean wu
      ocean wu on 28 Oct 10
       
      体现品牌社会化媒体价值传播的爆发点用户对话题舆论的这种归属感最终往往归结于情绪上的认同。而品牌这时只是情绪承载的实体支点了。如何引发这种爆发点，品牌持续的价值渗透过程中考虑的。
ocean wu

针对社交媒体（微博微信）的广告创意监测意义 - 0 views

www.zhihu.com/54138424

数字营销 数据挖掘

shared by ocean wu on 30 Mar 17 - No Cached
  • 一、电池之战：2015年，南孚和小米都准备推出一款“针对年轻人使用的电池”（其实就是换了彩色的包装）：<img src="https://pic4.zhimg.com/v2-1f60f6baca6d81538b00141c2ab3869b_b.jpg" data-rawwidth="580" data-rawheight="390" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="580" data-original="https://pic4.zhimg.com/v2-1f60f6baca6d81538b00141c2ab3869b_r.jpg">上图为南孚电池，下图为小米彩虹电池<img src="https://pic3.zhimg.com/v2-a8c3ebd3730e50d45b45d2c4ded444ba_b.jpg" data-rawwidth="500" data-rawheight="380" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="500" data-original="https://pic3.zhimg.com/v2-a8c3ebd3730e50d45b45d2c4ded444ba_r.jpg">当时南孚的策略是：抢先于小米推出自己的新产品，从而快速占领年轻人市场。 但对南孚来说，这并不是一个好策略（其市场表现也说明了问题）。 首先，“年轻人专属”，“话题性”，“时尚”和“潮流”等并不存在于南孚的品牌基因里，这不是它的优势战场（篇限，不深入讨论）；其次，所谓的“抢先”，其实是吃力不讨好的事。南孚并不是优秀的话题生产者，但小米是；小米并不是更好的电池生产者，但南孚是。如果我是南孚，我会选择后发制人：让小米在各大渠道上为我铺路，然后坐享其成。由于主打“年轻人”，所以在广告的投放上，社交媒体肯定是少不了的，比如微信和微博（小米本身也主打这类渠道）。南孚完全可以通过【数据监测】手段找出小米在哪儿投放了广告，然后迅速跟进，打出“新南孚，不仅仅是漂亮”之类的口号。<img src="https://pic3.zhimg.com/v2-ad77cbb2349861160474c819f4f80d4a_b.jpg" data-rawwidth="1141" data-rawheight="695" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="1141" data-original="https://pic3.zhimg.com/v2-ad77cbb2349861160474c819f4f80d4a_r.jpg">上图为fooads对小米电池的实时监测数据，南孚可以很容易发现小米电池在哪些公号、微博和知乎大号上进行了投放并引起了较大反响（如评论和点赞等），然后迅速跟进（投放广告或参与互动）。这样一来，南孚就可以借小米的嘴巴告诉消费者：“大家快来看啊！现在有一种年轻人专用的电池啦！”再利用自身已有的“性能优势”对小米进行反攻：“咱们的电池可不仅仅是漂亮哦~”从而抢走市场。 因为在电池领域，产品性能的可感知度（比如持久和强劲）比较高，人们也挺在意电池的性能，于是性能就是关键因素之一。这也是南孚的优势战场，其“一节更比六节强”的口号和“聚能环”概念早已深入人心。所以，“后发制人”的策略在表面上看，是南孚模仿了小米的包装，实际上是对小米电池的性能发起了挑战。相比之下，南孚实际采用的“先发制人”的策略实施起来太费劲，容易产生自嗨，而它那具有话题性和传播性的广告文案，更多的也只能是孤芳自赏了...<img src="https://pic1.zhimg.com/v2-1e36f8330e890270b5f0adf27a58497c_b.jpg" data-rawwidth="531" data-rawheight="373" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="531" data-original="https://pic1.zhimg.com/v2-1e36f8330e890270b5f0adf27a58497c_r.jpg">二、避孕套之战如果要问当今谁是避孕套市场领导者，那当然要数杜蕾斯了。而一谈到避孕套，或者杜蕾斯，人们最先想到的应该是“超薄”，“颗粒”，“螺纹”，“凸点”，“情趣”，“水果味”之类的，具有“暴力情趣感”的概念。而前几天，我看到一种非常特别的避孕套，与“情趣型”避孕套相比，它更强调的是“呵护”这个概念。它的介绍是这样写的：这是一种女性避孕套，呵护款，芦荟精华润滑剂，双倍润滑，呵护私密健康！<img src="https://pic2.zhimg.com/v2-f82d764640a320061a8c8b55db3b0371_b.jpg" data-rawwidth="893" data-rawheight="467" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="893" data-original="https://pic2.zhimg.com/v2-f82d764640a320061a8c8b55db3b0371_r.jpg">只不过，它只是一个小品牌，相信绝大部分人都没看到过...<img src="https://pic2.zhimg.com/v2-1073e218b3506d7ebde8ffad3f03fc2d_b.jpg" data-rawwidth="3024" data-rawheight="3024" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="3024" data-original="https://pic2.zhimg.com/v2-1073e218b3506d7ebde8ffad3f03fc2d_r.jpg">对于初创的小品牌来说，如果全靠自己来推广往往费时费力，并且效果不一定好。如果我是这个品牌的品牌经理，我会像上述的南孚策略一样，紧跟杜蕾斯的脚步，只要看到杜蕾斯在哪个公号和微博号引起较大反响，马上扑过去，并打出类似“爱她，就要懂得呵护她”或者“爱她，就要懂得呵护它”的策略性口号。<img src="https://pic3.zhimg.com/v2-baf25a5f35e0ae79988f2dedc699aeea_b.jpg" data-rawwidth="1135" data-rawheight="676" class="origin_image zh-lightbox-thumb" width="1135" data-original="https://pic3.zhimg.com/v2-baf25a5f35e0ae79988f2dedc699aeea_r.jpg">上图是fooads对杜蕾斯的监测数据。这样一来，这个小品牌（花招）就可以借杜蕾斯强大的营销攻势，先吸引人们的注意力，然后再针对杜蕾斯强调自己的差异化概念——呵护。所以，如果你在推广方面存在劣势（比如品牌本身不太被人们关注），但产品的性能又明显优于（或异于）竞争对手，你可以尝试先让竞争对手帮你把路铺好，然后，利用数据监测手段，紧随其脚步，从它手里抢走属于你自己的蛋糕。当然，除了上述作用，数据监测还可用于公关（比如马蓉发现自己的声量突然变高了，就知道出事了...），用户分析（性别、区域分布等等...），投放渠道的选择（通过关键字筛选），“长尾智慧”的挖掘（比如之前宝洁的“开放式创新”计划）等很多方面，篇限，就酱。
ocean wu

企业制定SMM策略的一个框架 - 0 views

blog.bcchinese.net/...131448.aspx

smm 品牌 营销2.0

shared by ocean wu on 03 Oct 08 - Cached
  • 社会化媒体营销（SMM）不仅仅是开设企业博客，或者到相关论坛与客户交流，如同Forrester Research的POST模型指出的那样，企业进行SMM首先需要一个实施策略，以及制定实施策略时的一个基本的框架。
  • 一、商业目标产品导入和推广成熟与衰退期产品管理服务、技术支持品牌声誉管理（提升、公关危机预防）二、沟通对象准客户叛徒（指对产品、服务不满并传播负面口碑的客户）福音传播者（enthusiast、evangelist，指喜爱产品、服务，并自愿传播和推广产品服务的客户）一般客户媒体、公众三、沟通策略和内容准客户：产品介绍和试用了解和解决“叛徒”的问题和困难激励和协助福音传播者媒体与公众：企业社会责任、行业发展四、媒体平台/沟通渠道企业博客/互动站点（hub、home base）论坛（品牌/产品论坛）和社区（注意长尾分布，遵循80/20法则）意见领袖传媒行业交流平台（参加或自建）五、实施系统组织、人员绩效考评工作流程信息管理系统供应商管理
ocean wu

关于我们-厨吧网_美食厨房的第一互动新媒体 - 0 views

chubar.com/aboutus

商业模式 社会化网络 媒体策略

shared by ocean wu on 26 Jan 11 - No Cached
  • 朗讯控股集团（Lonson Holdings Limited）是一个开放式、多元化的国际投资集团，成立于1987年6月28日，总部位于美国加州洛杉矶，目前在台北、北京、上海、海口、大连、成都等地也建立了自己的子公司或代表处。朗通文化传媒（北京）有限公司是朗讯控股集团在中国的全资子公司，于2009年成立，主要运营在美食厨房领域处于领先地位的互动新媒体——厨吧网（chubar.com）。 　　厨吧网（chubar.com）是以美食和厨房为中心的互动新媒体，我们的口号是关注吃和厨房的一切，立志成为中国亿万家庭的厨房好帮手。厨吧网的内容主要包括食品、调味品和厨房用品的评测导购以及美食和厨艺的分享交流，我们在为用户提供权威和丰富的厨房资讯的同时，还为用户打造了一个发现美食、交流美食的SNS美食社区，厨吧网凭借此独特的模式迅速累积起大量有生活情趣、有消费能力的忠实用户。 　　厨吧网（chubar.com）建立起关于各种品牌厨房产品（调味品、食品、厨房电器和其他厨房用品等）的海量数据库，为每一款产品建立一个专属网站，以消费者习惯的方式搭建了全面、准确、快速的交互平台。同时厨吧网有效整合了线上线下的媒体资源，已经形成了包括期刊、报纸、电视、广播、手机终端、户外广告以及网络的多维广告推广联盟，全方位覆盖用户生活视界。 　　厨吧网鲜明的新媒体特质，丰富的线上线下资源，能够为相关厂商提供全方位的广告宣传、品牌公关和产品推广服务，包括新产品的上市发布，用户的试用体验和使用调查，以及各种有针对性的主题活动等。厨吧还能提供更多的增值服务，为合作伙伴在同质化的激烈竞争中找到自身的产品的突破点，并协助进行产品的包装策划，制定产品的营销策略，共同成长，分享成功。
ocean wu

"微信指数"横空出世，对公关有啥价值？|界面新闻*JMedia - 0 views

www.jiemian.com/...1195651.html

数字营销

shared by ocean wu on 24 Mar 17 - No Cached
  • 随着微博和微信的兴起，百度指数已经不再是公关传播好与坏的重要标准，它已经越来越难评估一个事件，尤其是在社交媒体的影响力，所以，百度通过取消新闻源在求变，想让用户和品牌重拾对自己的重视。
  • 任何公关传播，现在最重要的一个评价指标就是对社交媒体的影响，换而言之，不仅仅是媒体怎么报道这个公关事件，而是公众是怎么看待这个事。
  • 微信指数并不只针对某个自媒体，而是拓展到一个关键词。 这个关键词可以是某个微信订阅号的名字，也可以是一个热点词汇
  • ...6 more annotations...
  • 看到更多的是这个自媒体的影响力
  • 单纯地通过阅读量和点赞数评估一个自媒体的影响力的时代，即将远去。这对一些第三方数据平台来说，可能是毁灭性的打击。
  • 微信指数可以提供社会舆情的监测，能实时了解互联网用户当前最为关注的社会问题、热点事件、舆论焦点等等，方便政府、企业对舆情进行研究，从而形成有效的舆情应对方案。 比如一些公众事件，或企业危机，在微信群或者朋友圈发酵后，相关关键词的数据的上涨与否，实际上直接关系着应对策略。这就像一篇企业的负面新闻，被2家网站转载（100个人讨论）还是200家网站转载（10万人讨论），这对企业进行危机处理的决策是不同的，微信指数会帮助企业了解自己品牌涉及的相关问题被大家讨论的广度，以天为单位的更新频率，是可以起到一般预警的效果。但重大负面，还是应该以新闻报道为监测核心对象。
  • 微信指数提供的关键词的热度变化，可以间接获取用户的兴趣点及变化情况，比如日常消费、娱乐、出行等，从而对品牌企业的精准营销和投放形成决策依据，也能对品牌投放效果形成有效监测、跟踪和反馈。
  • 如果我是品牌，我在投放朋友圈广告的时候就主动贴上这个话题，甚至可以把范围缩小到某个区域，这样效果更佳，等于品牌在投放广告之前就已经基本知道消费者心理到底想要啥或者关注什么。 此外，一轮朋友圈广告投放之后，微信用户对你的讨论是否有增加，你希望制造的话题到底有没有实现讨论，实际上都可以从微信指数的变化上获取。
  • 对社交媒体，新的公关评价体系，说来就来了！
ocean wu

品牌公关传播对策有哪些_危机公关公司 - 0 views

www.9ymb.com/5749.html

品牌

shared by ocean wu on 15 May 22 - No Cached
  • 强调运用公关策略传达企业理念，塑造企业公共形象，提升企业品牌价值，甚至在创造企业利润和价值中实现产品与效率的融合
  • 基于知识产权的品牌故事是IP IntellectualProperty的缩写，直译为“知识产权”，是指具有长期生命力和商业价值的跨媒体内容运营。知识产权的商业化可以传递品牌价值，可以用于文化产业产品的多维发展和具有更大想象空间的产品组合。
  • 基于知识产权的故事是指通过很好地讲述品牌的故事，将企业的价值观、普遍元素和态度融入故事中，并输出给消费者。品牌不再是单一的品牌，而是带有情感、态度、价值观的标签。努力讲好自己的品牌故事，是每个企业都在努力实现的一件事。
  • ...9 more annotations...
  • 随着自媒体时代的到来，每个人都成为了信息的传播者。如何让自己的品牌故事在信息的红海中脱颖而出，打动新消费者，成为企业的一大考验。目前，许多成功的企业都在专注于讲述自己的品牌故事，并试图构建基于知识产权的品牌故事。
  • 浸式外语训练模式的理念——即在一个相对封闭的环境中，要求学生在各个方向只使用目的语，以阻断母语的干扰，在短时间内形成目的语的思维习惯，达到灵活运用语言的目的——由此， 由此推断，所谓沉浸式公关，就是品牌把想要传播的信息变成一个个场景，一个个场景地充斥消费者生活的方方面面，让消费者沉浸其中，进而对其施加潜移默化的影响。
  • 在品牌传播方式上，生硬的“推”式传播已经失去了以往对新消费者的吸引力。特别是在移动互联网和大数据时代，借助手机捕捉人们的位置信息、生活场景甚至心理状态成为可能，这使得在合适的时间将合适的信息传播给合适的人成为可能，并将演变为一种趋势。
  • 自媒体品牌“逻辑思维”成功打造了人与人之间的“虚拟邻近”，成为品牌社区建设的典范。
  • 这里所说的虚拟接近包括两个内涵:一是指借助增强现实技术(简称AR)和虚拟现实技术(简称VR)实现的一种虚拟现实，它创造了一种空间意义上的“虚拟接近”——有学者将其定义为“综合利用计算机图形系统和显示、控制等各种接口设备，在计算机上生成的交互式三维环境中提供沉浸感的技术，通过视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉等作用于用户。，使得他们产生身临其境的交互式视觉模拟”。二是指基于互联网、社交平台、直播等渠道建立的人与人之间的品牌社群，创造了一种社群意义上的“虚拟邻近”——品牌社群并不是指地域消费群体，而是“基于某一品牌消费者的整体社会关系，它具有共享意识、仪式与传统、道德责任三个基本特征”。Bingbon冰棒理论认为，以新消费者为代表的年轻一代越来越倾向于阅读视觉内容，短视频、直播、VR体验成为时下最流行的品牌推广手段。虚拟的网络空间为被不同空间分隔的人们提供了分享和交流的机会，而AR、VR等技术带来的互动性、沉浸感和想象力则有利于更好地实现消费者与品牌之间的互动和体验。即使身处不同的空间位置，也能有身临其境的感觉。创造虚拟邻近不仅满足了新消费者对体验的需求，也有助于品牌更好地发挥双向沟通的功能。
  • 麦克卢汉在《理解媒体》一书中曾指出，技术媒体变革的根本动力，新媒体使革命成为常态。随着网络技术、虚拟现实技术和各种社交平台的普及，构建虚拟邻近已经成为一种趋势。
  • 在地理学和社会学中，社区指的是在某些边界、区域或领域中起作用的所有社会关系。它可以指实际的地理区域，也可以指某一地区发生的社会关系，也可以指抽象的意识形态关系。这里所说的社区是指基于互联网的新型人际关系。这个品牌社群的建立，让用户在对同一个品牌的兴趣或价值观认同的基础上，跨越现实的地理距离，形成精神传播层面的“虚拟接近”。
  • 通信手段的去中心化这里所说的去中心化，并不是指没有中心，而是指中心的多样化。
  • 高等级的品牌形象已经不能完全满足新消费者的需求，品牌必须放下姿态，融入消费圈。例如，近年来，关键意见领袖的沟通渠道得到了充分利用。微博、豆瓣等社交平台以各领域、各品牌关键意见领袖(KOL)跨领域联合品牌化的形式，成为常见的品牌营销工具。关键意见领袖利用自己在某一领域的话语权和影响力，向消费者推荐品牌产品，通过分享经验、效果和经验为品牌发声。基于新消费者对圈内人的高度信任和认可，这样的品牌推广手段往往会事半功倍。
ocean wu

HotorNot案例分析:混合的免费服务与付费服务_白山黑水 - 0 views

hi.baidu.com/...048dbf3e24c030f9838b1329.html

交友 商业模式 图片 评论

shared by ocean wu on 10 Jul 08 - Cached
  • 通过满足人性的基本心理需求,低成本地获得用户.
  • 通过与主流媒体建立良好的公共关系树立品牌
  • HotorNot的创办者清楚认识到PR(公共关系)对他们的最终成功是非常重要的,所以将它列为头等大事,响应一切公关需求.HotOrNot的模式是很容易被竞争者模仿的,所以它要尽快树立品牌.而公关在这扮演了非常重要的角色.HotorNot 对主流媒体成功的公关，使它的知名度覆盖面很广，这帮助它在消费者者心目中树立了品牌,为网站带来更多的流量.
  • ...8 more annotations...
  • 创造一个完美地符合目标人群(休闲约会者)需求的产品 HotorNot通过担当中介角色的方式撮合一对对彼此都觉得对方很HOT的陌生人(在HotorNot称之为”双配”) ,HotOrNot 为不愿意花太多钱和时间就想和异性朋友交往的人提供了一种服务。
  • 1) 不需要填写或阅读冗长的资料.用户上手只需上传照片即可,这些照片是默认显示给其它用户看的.没有调查问卷那样的逐条逐条的细项逼你去表现得更聪明点或更有修养点,所有人的起点都是相同的,那就是你最好的图片. 2)无需预先付费.HotorNot有一套根据实际消费而付费的商业模式.但一旦你找到了你的”双配”,并且希望去联系她/他的话,再交付一个相对合理的介绍费. 3)建立联系之前不能用email交流.因为休闲约会者不想陷入一个没完没了地撰写和回复邮件的窘境,HotorNot不允许email交流,除非双方通过”双配”功能建立交流关系.
  • 投资退出分析 James and Jim 创办Hotornot一个月后,他们收到一个并购请求,有人想用300-500万美元收购这个网站.这对仅于几个月的工作是一个不错的结果但他们拒绝了这个请求.这样做有几个理由.第一,他们认为可以通过开展收费的约会服务赚钱.但约会服务还未开展,这是个很大的赌博.幸运的是,最后还是盈利了,James和Jim得到的回报比几个500万美金还多得多.另一个原因是,他们担心并购者不会像他们计划中的那样开展服务 --   将其打造成一个社区. Jim和James也没有拿过风险投资, 因为与其他创办者相比有其特殊的原因. 互联网是2001年泡沫爆裂的,在任何准备投资互联网的VC(风险投资商)看来,它的发展方向都是备受怀疑的.由于在线广告市场份额的缩水,以及没有很多投资退出的选择,他们认为Hotornot不是一个好的投资项目. 鉴于当时的市场状况,Jim和James认为会给HotorNot投资的VC估计都是属于疯狂类型的,他们可不愿意与那样的人共济一舟.后来的事实也证实了,Hornot独立成长得非常成功,它无需外来的投资,因为它在一年内就形成了良好的现金流.
  • otorNot建立后3个月,推出了"双配"服务,再2个月后开始收取6美元的会员费.之后吸引了大批用户蜂拥而至,从上线到成功只有6个月,事实肯定了这种商业模式. James 把HotOrNot最初的成功归因于当时这是一个全新，有意思的产品。它从一个笑话或者一些好玩的事吸引人们的眼光,并打发时间. – 人们彷佛置身真实世界.游戏般为照片快速打分,通过查看分值知道自己的眼光是否主流意见相符,这很让人沉迷. 总之.这是一个人人都可以从一瞥间得到消遣的网站,仅这一点已经有足够的动力让人们在朋友间互相转告. Hotrnot开始运作之后,主流媒体的覆盖面为网站带来了巨大的流量.如上所述,为了树立强有力的竞争优势,James非常重视回应公关的一切请求.但Hotornot从未在营销上花过一分钱.
  • HotorNot建立后3个月,推出了"双配"服务,再2个月后开始收取6美元的会员费.之后吸引了大批用户蜂拥而至,从上线到成功只有6个月,事实肯定了这种商业模式. James 把HotOrNot最初的成功归因于当时这是一个全新，有意思的产品。它从一个笑话或者一些好玩的事吸引人们的眼光,并打发时间. – 人们彷佛置身真实世界.游戏般为照片快速打分,通过查看分值知道自己的眼光是否主流意见相符,这很让人沉迷. 总之.这是一个人人都可以从一瞥间得到消遣的网站,仅这一点已经有足够的动力让人们在朋友间互相转告. Hotrnot开始运作之后,主流媒体的覆盖面为网站带来了巨大的流量.如上所述,为了树立强有力的竞争优势,James非常重视回应公关的一切请求.但Hotornot从未在营销上花过一分钱.
  • HotorNot如何建立用户信任感和认同感的一些具体事例: 1)这项服务自5年前推出以来,他们从未加价,会员费保持在每月6美元.他们做过一些关于价格弹性的研究,得出的结论是实际上他们可以收取更多费用,但他们选择了不这么做. 2)HotorNot在用户的会员资格每延续一个月而扣减信用卡上的金额前都会给他们一封提醒邮件,方便用户取消.这或许是唯一一个约会网站会这么做的. 3)HotorNot的”双配”系统确保用户不会浪费时间和金钱去联系他人,除非彼此均达到在相貌上的最低要求. 4)HotorNot建立了一个由2000多名志愿者组成的社区,对用户的照片和资料在尚未发布前进行审核.重量级用户的监测和参与,使社区保持一个良好状态.
  • 从HotorNOt得到的最大心得是:他们开创了一个聪明的方法,维持病毒式传播的免费服务的同时开展收费服务.互联网商业最困难的转型之一是把免费服务转为收费服务.追加一项收费服务往往会破坏免费服务与生俱来的病毒式传播性质,因为用户不付费的话就不能从服务中受益了.免费服务的其它折衷方案也会使业务遭致灾难性的下滑,因为你可能再无法用低成本来获得用户.
  • ,一个业务越是成功地产生现金流,创立者在改变产品或者试验新想法方面就会越趋于保守. 直觉上,创立者现在已经有钱去投资新的商业模式.但产品的任何变动都会有对正在形成的重要的现金流造成负面影响的潜在可能.所以很难断定调整是否真的需要.如果Hotornot不是作为一个现金牛业务来运营的话,它会不会发展得更壮大或者改变它的方向?毕竟,它是"用户提交内容"这种模式的站点中,做得最成功的其中一个,统计数据证实了它的病毒式传播.如果它采用更积极的发展策略,会不会成功扩大的它的业务范围?有可能,但不能确定会不会成功.2000-2004年间,依靠广告收入是有个艰难的盈利模式.在任何情况下,维持一个以极低管理费用就可盈利几百万美元的策略是无可非议的.Hotornot现在正在尝试新的服务,探索一个商业模式上的转变.让我们对它未来的变革拭目以待.
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