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«Ce n’est donc plus la division du travail qui est essentielle, mais son envers tellement oublié, la coopération. Ce qui fait la performance, dans tous les domaines, c’est la qualité de la relation entre les parties prenantes: concepteurs, exploitants, vendeurs, sous-traitants et bien sûr usagers, dont le retour d’expérience est crucial.»

On est donc passé d’un monde professionnel répétitif et routinier, mais prévisible, comme celui décrit par Orwell, à cette fluidité un peu désarmante où tout change tout le temps et où il faut faire preuve d’initiative. La fin d’un salariat «pépère»? En tout cas, une nouvelle attitude est attendue des travailleurs, qui ne sont plus seulement des bras et des cerveaux mais, dans un nombre croissant de métiers, des individus jugés sur leur comportement…

Ainsi, le travailleur se met désormais en jeu «en tant que personne» dans son travail: «Y compris pour des tâches banales, dès lors qu’elles sont mal cadrées, on n’entend plus: “Tel travail est bien ou mal fait” mais: “Untel est bon, mauvais ou nul”.»

Aujourd'hui, l'idée des dirigeants de la firme japonaise est double. Tout d'abord, s'assurer que les travailleurs comprennent vraiment la tâche qu'ils sont en train d'accomplir plutôt que de nourrir la machine, à la manière des ouvriers dans le cinéma muet des années 1920, et n'être d'aucune utilité lorsqu'elle se brise ou s'emballe. Ensuite, ils veulent leur redonner l'initiative individuelle afin que le processus de production puisse sans cesse être amélioré.

En fait, on demande à l’employé d’être adaptable, polyvalent, multitâche, connecté, infatigable, imperméable au stress et hyper-productif… Bref, d’être un vrai superman! Oui, c’est le nouveau super-héros, sauf qu’on ne le caractérise pas comme tel et c’est bien là le problème. Exiger de lui toutes ces qualités est devenu une normalité implicite qui n’est même pas intégrée dans les instruments d’évaluation. Il est toujours question de productivité, de rentabilité, de rendement, d’objectifs remplis, jamais de l’importance de la reconnaissance de l’engagement, de la qualité du travail, etc. Et en plus d’être corvéable à merci, ce superman est jetable aussi! Effectivement, on est aussi dans l’ère de la précarité. On parle d’obsolescence programmée pour les objets et on peut légitimement se demander – même si c’est un brin caricatural – si les travailleurs ne sont pas, eux aussi, victimes d’obsolescence programmée...

Autre évolution: la personne, en tant qu’individu, envahit le monde du travail. « Avant, le travailleur s’adaptait au travail, maintenant, les travailleurs veulent que le travail s’adapte à eux : télétravail, rémunération variable,… Les jeunes, notamment, veulent des packages adaptés à leurs besoins. Ils n’ont pas nécessairement besoin de la voiture qu’on leur propose, mais veulent autre chose en échange »,

La relation de subordination est obsolète. Les managers doivent être des leaders qui fédèrent des talents et non plus des compétences. Les travailleurs viennent avec leurs qualités et défauts, ce qui implique plus d’émotion et de sensibilité. Le supérieur devient plus une sorte de coach. Il doit avoir du leadership, de l’expertise et de l’exemplarité. C’est en cumulant ses qualités qu’il sera respecté, et non plus par ce qu’il est le plus ancien

Première critique : l’entreprise libérée propose d’abattre un système qui n’existe presque plus ! Frederick Taylor est mort il y a un siècle (en 1915). Son modèle d’organisation scientifique du travail, fondé sur la division à l’extrême des tâches, le chronométrage, le salaire à la pièce, a fait l’objet de fortes critiques (dont par exemple, Le Travail en miettes de Georges Friedman, 1956). Dans le même temps, les relations humaines, les motivations et l’autonomie des employés commençaient à être prises en compte tant dans la théorie, comme le modèle Y de Douglas McGregor que dans la pratique.

Une nouvelle bureaucratie est apparue au cours des deux dernières décennies, liée à l’essor des modes de contrôle de gestion, des normes de qualité, des outils informatiques (5), mais ces nouvelles normes et directives sont imposées en large partie par des contraintes institutionnelles, comme les normes de qualité et les normes comptables. Leur suppression ne dépend pas de la seule bonne volonté de « leaders libérateurs ».

L’autre critique vient de François Geuze, directeur du master management des RH de Lille. Pour lui, l’entreprise libérée se situe à mi-chemin entre la « stratégie de communication et l’imposture (6) ». Il récuse l’idée que l’on puisse se débarrasser aussi aisément des « fonctions supports » comme les RH, envisagées par les hérauts de l’entreprise libérée comme de purs parasites. (« Les RH sont des parasites à l’état pur (…), ils font partie de ces sorciers devins qui sont autogénérés », affirme Jean-François Zobrist, ex-dirigeant de FAVI (7)). Mais si on supprime les DRH, jugés inutiles, qui va s’occuper de la gestion des carrières, de la formation, des conditions de travail ? Les chefs d’équipe sont-ils à même de traiter eux-mêmes les questions de formation ou d’évolution de carrière ? Pour F. Geuze, la vision caricaturale d’un encadrement qui ne sert « qu’à la prescription et au contrôle » est une façon de renforcer le pouvoir du leader « petit père des peuples ».

Je pense qu’au-delà du nom de chaque proposition s’ouvrent des perspectives radicalement différentes, « radical » étant pris ici dans le sens de profond. En effet, le salaire à vie décrit par le réseau salariat, est pour moi un aménagement de la société de production au profit de l’une de ses composantes : les salariés. Il est une réaction à la prise de pouvoir excessive, sur ce point nous sommes d’accord, d’une autre partie prenante de la société de production : les actionnaires.

Loin de tirer la couverture, à droite ou à gauche, du lit de la société de production où nous nous sommes endormis à moitié, le revenu de base, lui, nous en sort… du lit ! Il nous appelle à nous réveiller et nous entraîne pas à pas vers une nouvelle société, celle de l’émancipation. Je pense, mais je peux me tromper, qu’il y aura autant de différences entre la social-démocratie, la civilisation actuelle, et l’ancien régime qu’il y aura de différences entre la social-démocratie et la société de l’émancipation.

Ils ont bien compris que l’évolution de la vie va vers l’individualisation des consciences, vers leur émancipation et que cette autonomie ne se gagnera pas contre les autres parties prenantes de notre société mais avec elles.

« Une entreprise ne peut apprendre qu’en testant. Ce n’est pas possible de tomber juste du premier coup. Une entreprise qui dit qu’elle ne veut aucune erreur, c’est une entreprise qui ne veut pas d’apprentissage. »

« Dans les années 80-90, l’erreur était davantage récompensée. Le patron vous congratulait d’avoir testé. Aujourd’hui, les entreprises font de plus en plus du management à distance, par Excel. Elles reconnaissent le résultat, pas l’effort. Il est donc difficile, pour un salarié, de dire qu’il a fait une erreur. » Du coup, dans les organisations, « on triche de plus en plus », constate Matthieu Poirot. C’est embêtant, parce que l’erreur n’est pas seulement source de découvertes, mais également d’améliorations en termes de sécurité, de qualité, voire de coûts, quand elle est correctement décortiquée.

Prendre l’erreur comme un symptôme, c’est aussi ce que préconise Annie Weil-Fassina. Elle doit permettre de comprendre ce qui fonctionne mal dans l’entreprise. Est-ce par exemple : le bruit (« qui rétrécit le champ de conscience et fait courir le risque de ne pas voir ce qui se passe à côté ») ; la pression temporelle (« qui fait que les salariés sautent des étapes » ) ; une mauvaise communication entre différents services ; des consignes trop strictes ?

En favorisant cette pratique, le principal objectif des entreprises (52 % des sondés) est de réduire les coûts en période de crise. Selon l'étude, c'est un excellent moyen pour réduire les coûts immobiliers (en réduisant la surface des bureaux) et les frais de déplacement. La mise en œuvre d'une stratégie de nomadisme s'accompagne en effet d'une réorganisation des espaces de travail dans l'entreprise, notamment en proposant des bureaux de passage plutôt que des bureaux attitrés. Au-delà de la réduction de coûts, les entreprises espèrent aussi fidéliser les jeunes salariés talentueux de la génération Y (génération internet) et les 42 %, en moyenne, de salariés nomades de l'entreprise. Elles comptent également doper la productivité de leurs salariés (54 %) tout en améliorant leurs conditions de travail (61 %) et la qualité du service fourni aux clients finaux (41%).

C'est ce qu'a analysé Augustin Paluel-Marmont, cofondateur de Michel et Augustin, : “La mise en place des 35 heures a selon moi profondément modifié le rapport entre le salarié et son job : on ne travaille plus par devoir, mais par envie et par passion.”

“Je remarque également que mes salariés veulent et ont un très fort niveau d’autonomie et de responsabilisation. Chacun gère son propre chantier comme son propre patron”, soulève le cofondateur de Michel et Augustin.

Pour appliquer ce nouveau standard, Patrice Roussel identifie 4 clefs d'ingénierie managériale, dont 3 liées au sentiment de justice, à développer pour l'arrivée des Y en entreprise et le management du changement de l'entreprise : La justice distributive, par rapport à la rémunération et aux primes équivalentes au travail fourni.La justice procédurale, qui donne le sentiment d’être traité avec des méthodes équitables et que la mise en place des procédures et décisions est juste.La justice interactionnelle, à savoir celle qui naît de la qualité du rapport entre manager de proximité et collaborateur.La culture du feedback ou la communication positive de façon plus générale