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ocean wu

(14 条消息)VC 要求董事会的所有职权都有一票否决权是否合理？ - 知乎 - 0 views

www.zhihu.com/23895194

股权

shared by ocean wu on 10 Jun 17 - No Cached
  • VC出于资金安全要求某些重大决策有一票否决权，能理解。但如果是董事会所拥有的职权都有一票否决权，是不是拥有的权力太大了。 具体条款各有不同，前面已经讲了，原则上有这么几点： 1）与公司存续有关的问题，比如破产、清算、分拆 2）与股权有关的问题 ，比如被并购，引入新股东，上市，股权质押 3）与大钱有关的问题，比如大笔借款，担保，预算决算 4）与公司核心竞争力有关的问题，比如知识产权转让，重要人员变更 作为少数股东，投资人要求这些是合情合理的2：对于以后引入新的投资是否会造成障碍，如新投资人是否会认为前期的VC拥有了过大的权力，founder已失去了公司的经营决策权？ 不会，从实际控制的理念讲，首先，股东的股权，第二，公司的实际运营管理都由高管团队掌握，第三，公司的章程规定中没有这些东西（因为从本质上将，这些东西和公司法相悖，所以只能列入投资补充协议，不能作为正式的投资协议进入工商底档）
  • 3.1 保护性条款除另有规定外，投资方持有的股权的投票表决权与其他股权持有人相同。任何下列可影响被投资方及其附属公司的行为和交易（无论是否通过修改公司章程还是其他方式，无论是单一交易还是多笔相关交易）均需要获得董事会同意方可批准和生效：3.12.1 修订或改变投资方股权的权利和利益，或者给予某些投资方任何新的权利、优先权和特别权利高于或者等同于投资方股权；3.12.2 出售或者发行任何股权或者债券凭证或增资权、期权和其他可购买股权或债券凭证的权利（除非属于经投资方批准过）。3.12.3 宣布或支付任何股息、分配利润，或其他任何可导致赎回或回购股权凭证的行为；3.12.4 任何（或者导致）收购、重大资产或控制权售卖、兼并、合并、重组、设立合资企业或合伙企业、或成立子公司、或与减少股本、解散和清算、决定经营方案的动议；3.12.5 进行公司资本重组、重新分类、分立、分拆、破产、资产重组或业务重组的事项；3.12.6 超出普通业务来往范围或在12个月中交易总额超过50万人民币的资产售卖、抵押、质押、租赁、典当、转移或其他 处置；3.12.7 参与任何与现有营业计划有重大不同的行业领域、变更公司名称或者终止任何公司的业务；3.12.8 发生任何债务、承担任何金融义务或者发行、承担、担保或设立在任何时候余额总和超过人民币20万元的借款，按照公司营业计划进行的除外；3.12.9 在12个月内交易总额超过人民币50万元的任何开支或者购买任何有形或者无形资产（包括对任何公司进行股权投资），除非营业计划中早有说明；3.12.10 与任何第三方或者关联的集团内企业达成重要协议，对协议对方所承诺、保证或承担的义务价值没有限制或在12个月内或总价值可能超过人民币50万元；3.12.11 增加或者减少董事会、监事会或任何董事会委员会中的席位数；3.12.12 董事长、首席执行官、总经理、首席运营官、首席财务官、和首席技术官以及其他高级管理人员的任免；3.12.13 对会计制度和政策做出重大变更，聘请或变更审计师；3.12.14 修改或放弃公司章程中的任何规定和其他重要规章制度；3.12.15 选择首次公开发行股票的承销商和上市交易所，或批准首次公开发行股票的估值、条款和条件。
ocean wu

国务院关于印发新一代人工智能发展规划的通知（国发〔2017〕35号）_政府信息公开专栏 - 0 views

www.gov.cn/...content_5211996.htm

人工智能 物联网 政策

shared by ocean wu on 29 Sep 17 - No Cached
  • 人工智能加速发展，呈现出深度学习、跨界融合、人机协同、群智开放、自主操控等新特征。大数据驱动知识学习、跨媒体协同处理、人机协同增强智能、群体集成智能、自主智能系统成为人工智能的发展重点，
  • 芯片化硬件化平台化趋势更加明显，人工智能发展进入新阶段。
  • 正在引发链式突破，推动经济社会各领域从数字化、网络化向智能化加速跃升。
  • ...92 more annotations...
  • 工智能技术可准确感知、预测、预警基础设施和社会安全运行的重大态势，及时把握群体认知及心理变化，主动决策反应，将显著提高社会治理的能力和水平，对有效维护社会稳定具有不可替代的作用。
  • 在大力发展人工智能的同时，必须高度重视可能带来的安全风险挑战，加强前瞻预防与约束引导，最大限度降低风险，确保人工智能安全、可靠、可控发展。
  • 国家部署了智能制造等国家重点研发计划重点专项，印发实施了“互联网+”人工智能三年行动实施方案
  • 语音识别、视觉识别技术世界领先
  • 按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局
  • 加快人工智能与经济、社会、国防深度融合为主线
  • 突出企业在技术路线选择和行业产品标准制定中的主体作用
  • 跨媒体感知计算理论重点突破低成本低能耗智能感知、复杂场景主动感知、自然环境听觉与言语感知、多媒体自主学习等理论方法
  • 大数据智能、跨媒体智能、群体智能、混合增强智能、自主智能系统等基础理论和核心技术实现重要进展，人工智能模型方法、核心器件、高端设备和基础软件等方面取得标志性成果。
  • 初步建成人工智能技术标准、服务体系和产业生态链
  • 第二步，到2025年人工智能基础理论实现重大突破
  • 第三步，到2030年人工智能理论、技术与应用总体达到世界领先水平
  • 形成涵盖核心技术、关键系统、支撑平台和智能应用的完备产业链和高端产业群
  • 坚持人工智能研发攻关、产品应用和产业培育“三位一体”推进。
  • 1.建立新一代人工智能基础理论体系。
  • 加强大数据智能、跨媒体感知计算、人机混合智能、群体智能、自主协同与决策等基础理论研究。大数据智能理论重点突破无监督学习、综合深度推理等难点问题，建立数据驱动、以自然语言理解为核心的认知计算模型
  • 第一步，到2020年人工智能总体技术和应用与世界先进水平同步，人工智能产业成为新的重要经济增长点
  • 混合增强智能理论重点突破人机协同共融的情境理解与决策学习、直觉推理与因果模型、记忆与知识演化等理论
  • 群体智能理论重点突破群体智能的组织、涌现、学习的理论与方法，建立可表达、可计算的群智激励算法和模型
  • 自主协同控制与优化决策理论重点突破面向自主无人系统的协同感知与交互、自主协同控制与优化决策、知识驱动的人机物三元协同与互操作等理论
  • 高级机器学习理论重点突破自适应学习、自主学习等理论方法
  • 类脑智能计算理论重点突破类脑的信息编码、处理、记忆、学习与推理理论，形成类脑复杂系统及类脑控制等理论与方法
  • 量子智能计算理论重点突破量子加速的机器学习方法，建立高性能计算与量子算法混合模型
  • 新一代人工智能关键共性技术的研发部署要以算法为核心，以数据和硬件为基础，以提升感知识别、知识计算、认知推理、运动执行、人机交互能力为重点，
  • 知识计算引擎与知识服务技术。重点突破知识加工、深度搜索和可视交互核心技术，实现对知识持续增量的自动获取，具备概念识别、实体发现、属性预测、知识演化建模和关系挖掘能力
  • 跨媒体分析推理技术。重点突破跨媒体统一表征、关联理解与知识挖掘、知识图谱构建与学习、知识演化与推理、智能描述与生成等技术，实现跨媒体知识表征、分析、挖掘、推理、演化和利用，构建分析推理引擎。
  • 群体智能关键技术。重点突破基于互联网的大众化协同、大规模协作的知识资源管理与开放式共享等技术，建立群智知识表示框架，实现基于群智感知的知识获取和开放动态环境下的群智融合与增强
  • 混合增强智能新架构与新技术。重点突破人机协同的感知与执行一体化模型、智能计算前移的新型传感器件、通用混合计算架构等核心技术
  • 数据和知识成为经济增长的第一要素，人机协同成为主流生产和服务方式，跨界融合成为重要经济模式，共创分享成为经济生态基本特征，个性化需求与定制成为消费新潮流
  • 虚拟现实智能建模技术。重点突破虚拟对象智能行为建模技术，提升虚拟现实中智能对象行为的社会性、多样性和交互逼真性
  • 智能计算芯片与系统。重点突破高能效、可重构类脑计算芯片和具有计算成像功能的类脑视觉传感器技术，研发具有自主学习能力的高效能类脑神经网络架构和硬件系统
  • 自然语言处理技术。重点突破自然语言的语法逻辑、字符概念表征和深度语义分析的核心技术，推进人类与机器的有效沟通和自由交互，实现多风格多语言多领域的自然语言智能理解和自动生成。
  • 建设布局人工智能创新平台，强化对人工智能研发应用的基础支撑。
  • 人工智能范式的统一计算框架平台，形成促进人工智能软件、硬件和智能云之间相互协同的生态链。
  • 设立人工智能专业，推动人工智能领域一级学科建设，尽快在试点院校建立人工智能学院，增加人工智能相关学科方向的博士、硕士招生名额
  • 自主无人系统的智能技术。重点突破自主无人系统计算架构、复杂动态场景感知与理解、实时精准定位、面向复杂环境的适应性智能导航等共性技术，无人机自主控制以及汽车、船舶和轨道交通自动驾驶等智能技术，服务机器人、特种机器人等核心技术
  • 突破图形处理器等核心硬件，
  • 完善智能机器人硬件接口标准、软件接口协议标准以及安全使用标准
  • 加强车载感知、自动驾驶、车联网、物联网等技术集成和配套
  • 建立试验鉴定、测试、竞技等专业化服务体系，完善空域、水域管理措施。
  • 突破高性能软件建模、内容拍摄生成、增强现实与人机交互、集成环境与工具等关键技术，研制虚拟显示器件、光学器件、高性能真三维显示器、开发引擎等产品，建立虚拟现实与增强现实的技术、产品、服务标准和评价体系
  • 发展支撑新一代物联网的高灵敏度、高可靠性智能传感器件和芯片，攻克射频识别、近距离机器通信等物联网核心技术和低功耗处理器等关键器件。
  • 研发智能产品及智能互联产品、智能制造使能工具与系统、智能制造云服务平台，推广流程智能制造、离散智能制造、网络化协同制造、远程诊断与运维服务等新型制造模式，建立智能制造标准体系，推进制造全生命周期活动智能化。
  • 开展智能农场、智能化植物工厂、智能牧场、智能渔场、智能果园、农产品加工智能车间、农产品绿色智能供应链等集成应用示范。
  • 完善智能物流公共信息平台和指挥系统、产品质量认证及追溯系统、智能配货调度体系等。
  • 建立金融风险智能预警与防控系统。
  • 推动人工智能在教学、管理、资源建设等全流程应用。开发立体综合教学场、基于大数据智能的在线学习教育平台。开发智能教育助理，建立智能、快速、全面的教育分析系统。建立以学习者为中心的教育环境，提供精准推送的教育服务
  • 研发适应不同应用场景的家庭互联互通协议、接口标准，提升家电、耐用品等家居产品感知和联通能力。
  • 鼓励大型互联网企业建设云制造平台和服务平台，面向制造企业在线提供关键工业软件和模型库，开展制造能力外包服务，推动中小企业智能化发展。
  • 重点推广生产线重构与动态智能调度、生产装备智能物联与云化数据采集、多维人机物协同与互操作等技术
  • 支持人工智能企业加强专利布局，牵头或参与国际标准制定。
  • 推动国内优势企业、行业组织、科研机构、高校等联合组建中国人工智能产业技术创新联盟。
  • 鼓励地方围绕人工智能产业链和创新链，集聚高端要素、高端企业、高端人才，打造人工智能产业集群和创新高地。
  • 建设国家人工智能产业园。
  • 建设国家人工智能众创基地。
  • 推广基于人工智能的新型商务服务与决策系统。
  • 开发人机协同的手术机器人、智能诊疗助手，研发柔性可穿戴、生物兼容的生理监测系统，研发人机协同临床智能诊疗方案，实现智能影像识别、病理分型和智能多学科会诊
  • 开展大规模基因组识别、蛋白组学、代谢组学等研究和新药研发，推进医药监管智能化。加强流行病智能监测和防控。
  • 智能健康和养老。加强群体智能健康管理，突破健康大数据分析、物联网等关键技术，研发健康管理可穿戴设备和家庭智能健康检测监测设备，推动健康管理实现从点状监测向连续监测、从短流程管理向长流程管理转变。建设智能养老社区和机构，构建安全便捷的智能化养老基础设施体系。加强老年人产品智能化和智能产品适老化，开发视听辅助设备、物理辅助设备等智能家居养老设备，拓展老年人活动空间。开发面向老年人的移动社交和服务平台、情感陪护助手，提升老年人生活质量。
  • 研制面向开放环境的决策引擎，在复杂社会问题研判、政策评估、风险预警、应急处置等重大战略决策方面推广应用。加强政务信息资源整合和公共需求精准预测
  • 促进人工智能在证据收集、案例分析、法律文件阅读与分析中的应用
  • 实现对城市基础设施和城市绿地、湿地等重要生态要素的全面感知以及对城市复杂系统运行的深度认知
  • 促进社区服务系统与居民智能家庭系统协同
  • 实现智能化交通疏导和综合运行协调指挥，建成覆盖地面、轨道、低空和海上的智能交通监控、管理和服务系统
  • 建立涵盖大气、水、土壤等环境领域的智能监控大数据平台体系
  • 研发资源能源消耗、环境污染物排放智能预测模型方法和预警方案
  • 国家重大战略区域环境保护和突发环境事件智能防控体系建设
  • 研发集成多种探测传感技术、视频图像信息分析识别技术、生物特征识别技术的智能安防与警用产品
  • 支持有条件的社区或城市开展基于人工智能的公共安防区域示范
  • 促进区块链技术与人工智能的融合，建立新型社会信用体系，最大限度降低人际交往成本和风险。
  • 促进人工智能技术军民双向转化
  • 研发布局第五代移动通信（5G）系统，完善物联网基础设施
  • 加强与国家科技重大专项的衔接，在“核高基”（核心电子器件、高端通用芯片、基础软件）、集成电路装备等国家科技重大专项中支持人工智能软硬件发展。加强与其他“科技创新2030—重大项目”的相互支撑
  • 深海空间站、健康保障等重大项目，以及智慧城市、智能农机装备等国家重点研发计划重点专项部署
  • 按照国家级科技创新基地布局和框架，统筹推进人工智能领域建设若干国际领先的创新基地。
  • 按规定程序，以企业为主体、产学研合作组建人工智能领域的相关技术和产业创新基地
  • 为有实力的人工智能企业开展海外并购、股权投资、创业投资和建立海外研发中心等提供便利和服务。鼓励国外人工智能企业、科研机构在华设立研发中心。
  • 加强人工智能相关法律、伦理和社会问题研究
  • 建立追溯和问责制度
  • 建立伦理道德多层次判断结构及人机协作的伦理框架
  • 落实对人工智能中小企业和初创企业的财税优惠政策，通过高新技术企业税收优惠和研发费用加计扣除等政策支持人工智能企业发展。
  • 建立人工智能公共专利池，促进人工智能新技术的利用与扩散。
  • 构建动态的人工智能研发应用评估评价机制
  • 开发系统性的测试方法和指标体系，建设跨领域的人工智能测试平台，推动人工智能安全认证
  • 建立适应智能经济和智能社会需要的终身学习和就业培训体系
  • 鼓励广大科技工作者投身人工智能的科普与推广
  • 鼓励社会力量参与寓教于乐的编程教学软件、游戏的开发和推广。
  • 面向公众开放人工智能研发平台、生产设施或展馆
  • 支持开展人工智能竞赛，鼓励进行形式多样的人工智能科普创作
  • 依托国家科技计划（专项、基金等）管理部际联席会议
  • 成立人工智能规划推进办公室，办公室设在科技部
  • 成立人工智能战略咨询委员会
ocean wu

用户体验与产品管理 | 黄主任 - 0 views

www.huang-ou.com/blog

ue 工作流程 用户体验

shared by ocean wu on 28 Dec 07 - Cached
  • 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们称这个为"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而用户体验人员是负责界面设计能满足用户需求并易于使用。UE人员也应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从整体市场反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要集中在界面上，使得他们依赖自身或处于类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
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  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方经常辩论谁应该负责定义产品特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为他们花了时间来研究用户需求并直接与客户和用户互动。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计， PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这中转变。
  • 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。
  • 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)取得支持。仅仅只是开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，你在这个位置上同样需要影响其他产品。你也会同其他公司内的其他PM交流，你需要考虑公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。
  • 在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，但是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点。相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。 从产品的整体性上协助确定用户的焦点，不只是设计 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。
  • 学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。 还有其他组织提供类似的训练营活动，包括: • 实务营销 • 280小组 • Blackbot • ZigZag营销 • 硅谷产品小组 有大量非常好的Blog在讨论产品管理，你也可以从中选择: • Roger Cauvin的博客 • 实务营销的博客 • SVPG博客 • 产品管理观察 • Tyner Blain • Michael的产品管理与营销 • 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash) 还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍，这些都应该作为PM的珍藏: • 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper • 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver • 产品经理手册, 作者Linda Gorchels 此外，有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书，包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。 产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。 同时，你还可以利用你的一些职业网络，也许能从类似LinkedIn — 帮你寻找能建立联系并回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你，况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。 正因为你学习产品管理并思考如何迈向这一步，可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助你的职业化成长，即使这也许意味着你将进入公司的其他岗位。
  • 作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接向你汇报。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。 你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验， 因为还需要考虑其他重要的因素(比如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解做出这样的决定或许有损用户，但最终有益于产品往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往回推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… … PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都应该是委派给其他人(来做)，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这不是紧要的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，做出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定即可。 PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要决定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
ocean wu

用户体验与产品管理(完整版)_深耕·生根 - 0 views

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ue 团队管理 档案 用户体验

shared by ocean wu on 03 Jun 08 - Cached
  • 第一章 用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。
  • PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。
  • PM的职责 PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。 PM还有如下一些较高层次的职责: • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。 • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。 • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。 • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。
  • ...8 more annotations...
  • 产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。 好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" --- 用户体验、市场营销、技术等 --- 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。
  • 产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。
  • PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。
  • 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是"带刺的玫瑰" --- 你同样必须应付挑战和压力。 作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 --- 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。
  • 你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 --- 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合... ... PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 --- PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。
  • 第二章 在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。
  • 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 --- 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。
  • 学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。
ocean wu

关于游戏IP 10个基础知识 - 0 views

games.qq.com/...017811.htm

商业模式 游戏 品牌 ip

shared by ocean wu on 17 Sep 15 - No Cached
  • 在游戏行业中，IP产品通常指取得文学、影视、热门游戏授权使用其角色、形象、图像、文字、情节等所制作的游戏产品。
  • 2005年，游戏免费、道具收费的商业模式，拨动了属于IP的命运线，IP导量以及Come-Stay-Pay这一三环商业模型的大规模应用，让《诛仙》、《天龙八部》等端游获得了更大的成功。
  • 事实证明，具有极高辨识度的IP与Come-Stay-Pay模型简直是天作之合：在“come”阶段给予用户归属感，从而收获大量流量；在“stay”阶段为用户带来熟悉的情节和内容，获得玩家认同感的同时保持游戏高留存；在“pay”阶段通过高感召度的人物以及物品增强用户付费率。无怪乎，各大游戏公司对于IP的垂涎欲滴。
  • ...17 more annotations...
  • 有了2013年针对金庸题材等文学作品，以及针对知名动漫如海贼王、火影的联合维权行动；也才有了被称为“IP元年”的2014年。
  • 本应处于“强势位置”的发行商和渠道商，面对日趋激烈的竞争，也开始大规模囤积IP，以此要求CP“站队”。
  • 游戏想大成光靠IP不行，在选择上应考虑知名度、传播度、产品延伸空间和团队匹配四个维度。
  • 从满足渠道的角度来说，最好也要有IP
  • 一个优质IP至少能在初期帮助游戏导入大量用户，进而节约推广费用。据统计，一款游戏有没有IP，对其转化率的影响大多为3到7倍。
  • 影视剧IP的授权费用与前两者相比价格略低。但如果是明星云集的影视剧IP，费用也不便宜。目前一般的影视剧IP授权价格为100-200万左右。
  • 日本动漫IP的版权划分严谨而复杂，《火影忍者》的利益相关部门高达数家——包括漫画作者、出版社、动画制作委员会、插画师、音乐音效以及声优等。
  • 在目前的授权模式中，主要以品牌使用权、品牌改编权、品牌代理权为主。
  • 在谈IP合作前期，运营会反馈一份营收/亏损表，判断IP购买的价钱，总的收入减去三方分的收入，再减去IP购买的收入，看是不是能够盈利？版权方也会衡量，如果认为研发公司实力强，版权费就会减少，因为分成的利润会更多；反之，就会多索取版权费。这两者之间大概会有2-3倍的差价。
  • 只有日漫IP较常使用保底预付(MG)+流水/利润分成的模式，但和国内手游市场目前的版权金+分成的模式基本类似。根据IP热门程度\分成比例\收入计划书的预测收入决定保底预付，可以用来抵扣分成，超出保底预付，才会支付真正意义上的分成。另外，根据不同IP授权方不同产品，如本身含有艺人资源、推广渠道，其中的权益空间更大。
  • 目前大多数游戏公司将IP分为两个级别：“特别火”和“不是很火”。其中，对于“特别火”的IP会假设其将为游戏带来35%~50%的营收增幅计算；而“不是很火”的IP将“保守”一些预估10%~20%的营收增幅。
  • 游戏收入、留存、ARPU值等数据似乎是评定一款游戏成功的界限。但从更深入的角度来说，IP与衍生品的契合度、粉丝的接受程度更能代表产品的成功标准。
  • 最受厂商青睐的IP类型TOP41、文学类IP：改编首选 用户付费习惯良好
  • 2、经典游戏IP：传统端游大厂的成功“捷径” ARPU值更高
  • 3、动漫IP：前期拥有极强吸量能力 但却是侵权重灾区
  • 4、影视剧IP：渐渐摆脱“鸡肋”待遇 付费能力待检验
  • IP泛滥的现象正是实现“粉丝经济”的必要条件。作为娱乐文化产业的延伸，游戏必然会与影视、文学等其他产品的表现形式互相渗透、互为助力，所谓“泛娱乐化”也就成为大势所趋了。
  • ocean wu on 17 Sep 15
     
    "目前大多数游戏公司将IP分为两个级别："特别火"和"不是很火"。其中，对于"特别火"的IP会假设其将为游戏带来35%~50%的营收增幅计算；而"不是很火"的IP将"保守"一些预估10%~20%的营收增幅。"游戏收入、留存、ARPU值等数据似乎是评定一款游戏成功的界限。但从更深入的角度来说，IP与衍生品的契合度、粉丝的接受程度更能代表产品的成功标准。
ocean wu

电台产品逆袭：杀向那片烧钱的红海 - 0 views

tech.163.com/...9FPEKV53000915BF.html

电台 商业模式

shared by ocean wu on 18 Dec 13 - No Cached
  • 喜马拉雅、考拉FM、窄播、荔枝FM、懒人听书等电台类产品陆续上线，原本专注音频流的蜻蜓FM、网易云音乐、酷狗等音乐类产品也加入了点播类播客内容，甚至原本专注于社交的啪啪都开始涉足电台内容，这块市场已经悄然成为了红海。与此同时，罗辑思维、段子来了、好妹妹电台、冬吴相对论等播客节目开始在包括Podcast在内的各类点播平台走红，朝九晚五的上班族们在地铁上可以一边玩手机一边通过耳朵获取信息。
  • 按照内容划分，目前电台类产品包括纯PGC（专业生产内容）和PGC+UGC（用户生产内容）两大阵营，第一阵营包括网易云音乐、考拉FM、窄播、懒人听书等，另一阵营以喜马拉雅电台、荔枝FM等为主。
  • PGC内容获取方式包括四种：1、与电台、电视台授权合作；2、版权购买；3、艺人、主播、评论人士等专业人士自制上传；4、自制节目。
  • ...11 more annotations...
  • 1、声音内容无法预览，只有收听以后才能确认是否有价值，心理门槛非常高，所以品牌内容会更受欢迎，现在最火的内容也是PGC内容；2、从视频的经验看，PGC更容易产生商业模式，广告主不愿意为不能确定质量的内容投放广告。”
  • PGC面临另外两个问题：1、由于大部分制作者并未通过内容获得收入，很多人对此热情并不高，节目的周期性也不稳定；2、PGC内容中优质内容也是稀缺资源，现阶段版权问题尚未浮出水面，内容同质化严重，最终可能因为独家版权引发争夺战；3、自制节目是差异化的有效手段，不过自制节目的专业性和生产成本并非几十人团队的小创业公司可以满足。
  • PGC内容成为电台类产品的支撑，为了避免同质化，买断独家版权或将成为内容差异化的一个重要手段，当独家成为竞争砝码，版权费用必然水涨船高，或将重蹈视频网站版权大战的覆辙，最终在烧钱中形成寡头格局。
  • PGC内容存在两大版权风险：1、各家争夺炒高版权费；2、内容制作方要求支付版权费，
  • 另一大内容来源是专业人士制作的节目，包括艺人和自媒体。对于艺人，资深音乐人士耳东认为尽管内容品质较高，但是对用户来说并非刚需，对艺人来说这并不是核心业务，代言和商演来钱更快，所以这部分内容很难引发版权大战。自媒体方面，除了DJ和专业人士，已经有很多微信自媒体转移到音频平台
  • 目前来看，电台与各大平台都进行了内容合作，通过平台输出内容和品牌。杨廷皓表示，电台本身是想把内容输出到移动端，但是一方面单个电台的APP很难做大，另一方面电台和电台之间本身属于竞争关系，很难做一款包容所有内容的平台级产品，而通过合作将内容进行输出成为了最好的选择，双方均可从中获益。
  • 自媒体内容相对UGC品质高一些，但是与PGC内容仍有一定差距，而且目前来看并不稀缺，很难引起争抢。”一名电台产品创业者表示
  • 商业未来：广告+虚拟道具对电台产品而言，谈盈利还是为时过早，不过可选的盈利模式并不多，广告和虚拟道具或许是靠谱的选择。
  • 为了保护电台的商业利益，目前蜻蜓FM从电台直播流截取的点播内容中并未去掉广告，而未来可能会尝试两种商业模式：1、将电台广告替换为自己的广告，并将收益与电台进行分成；2、像9158、YY等平台一样，在直播互动内容中植入付费虚拟道具。
  • 纯点播的喜马拉雅则并未在商业模式上有明确方向，余建军表示虚拟道具互动更适合直播类产品，而音频教育类产品并不适合移动场景，未来可能会尝试广告模式，但是这并不是目前的重点。考拉FM也表示目前已经有一些广告主，但是暂时没有商业化考虑，未来会尝试版权分销和精准广告推送来实现盈利。
  • 尽管名字都叫FM或电台，但是目前各个产品定位并不相同，考拉FM通过大数据进行个性化推送，喜马拉雅希望做声音内容平台，通过互动和粉丝运营积累播客，蜻蜓FM在电台内容方面有深厚积累，网易云音乐将电台作为差异化卖点，啪啪则试图通过长音频重新聚拢用户。
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Google专利:SNS版"UserRank" - 0 views

laolu.spaces.live.com/...ns!8FDD94E24830A815!4070.entry

google sns 专利 搜索 网络广告

shared by ocean wu on 07 Oct 08 - Cached
  • "网络节点的广告定向(NETWORK NODE AD TARGETING)"，就像在搜索中利用网页的内容、链接等因素进行重要性的PageRank评级一样，这个专利方法是利用社会化网络成员的帖子、好友等因素进行影响力(Influence)的评估，也许可以称之为UserRank或InfluenceRank。
  • Google这份专利的权项主要有：1. 一种用来向网络成员显示广告的计算机应用方法，该方法包括：在一个网络内识别一个或更多社团(community)，其中的社团由该网络的多个成员组成；在一个或更多社团内识别一个或更多影响者(influencer)；以及在一个或更多社团的一个或更多成员的个人页面(profile)上放置一个或更多广告。2. 权项1的方法，进一步包含接受与属于该网络的多个成员相适配的信息，这些信息包括多个成员的个人页面内容，以及多个成员之间的链接。3. 权项2的方法，其中的识别一个或更多社团，包含基于该网络成员之间已存在链接为基础的成员分组(grouping)。4. 权项3的方法，其中的链接连接着第一个成员与该网络的一个或更多成员。5. 权项3的方法，其中的每个链接都有一个权重。6. 权项2的方法，进一步包含以多个成员个人页面的内容为基础，识别社团的多个成员的一个或更多的共同兴趣。7. 权项2的方法，进一步包含以每个社团成员之间的链接为基础，对属于一个或多个社团中的每个社团的多个成员进行排序(ranking)。8. 权项7的方法，其中的影响者是排序最高的成员。9. 权项2的方法，其中的网络包括在线的社会化网络。10. 权项9的方法，其中的个人页面包含一个或更多网页，储存于该在线社会化网络主机的服务器上。11. 权项1的方法，其中的一个网络成员，属于一个或更多的社团。12. 权项1的方法，其中的一个或更多广告，单独地放置于一个或更多影响者的个人页面上。13. 一个向网络的成员显示广告的广告服务器，该广告服务器包括：一种社团标识符，用来标识一个或更多的社团，以及在一个或更多社团里标识一个或更多影响者；以及一个广告库，用来存贮被显示在所识别社区中的一个或更多成员的个人页面上的广告。14. 权项13中的广告服务器，进一步包含一个联网库，用来存贮与属于该网络的多个成员相适配的信息，其中的信息包含多个成员的个人页面的内容，以及多个成员之间的链接。
  • 社会化网络的用户会被按照他们的影响力来排序——有多少人访问他们的个人页面、他们有多少朋友、他们活跃度怎样、他们属于哪个兴趣组等。
  • ocean wu on 07 Oct 08
     
    [Google]的搜索按最高影响列出网页，他们也就完全有理由把这种做法扩大到在线社区和人群"。有了成员的影响力排序及其共同兴趣，广告主就可以通过Google的广告服务收放自如地进行广告定向。 社会化网络的用户会被按照他们的影响力来排序--有多少人访问他们的个人页面、他们有多少朋友、他们活跃度怎样、他们属于哪个兴趣组等。
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文本分析漫谈-分类器中的关键词提取 - 2 views

ugc.renren.com/...keywords-extraction-overview

SNS 数据分析 语义 数据挖掘

shared by ocean wu on 22 Oct 10 - No Cached
  • 下文简单介绍关键词提取常用的方法。 基于词频（TFIDF）统计的方法 思想：常用TFIDF计算文本特征权重，权重高的为关键词，该方法简单，效果也不错。 在实际操作中常会对文本进行聚类处理，计算文本特征权重后，先对文本向量（在聚类操作中，常用文本的句子做为向量单位）利用余弦定理计算文本相似度或距离，然后通过聚类算法，将相似文本聚类。最后在各文本类中选择关键词，合并得出最终结果。这样先通过文本相似度聚类，提高了关键词准确率。下图为k-means聚类算法过程 TFIDF：TF（term frequency）为特征在文本中出现频率，IDF（inverse document frequency）文档中出现该词的频率log(D/Dｗ)，该公式的思想是：特征权重除了和出现频率成正比外，还和文档频率成反比（如果只有文本中包含该特征，则认为该特征更能体现文本的专有特性）。 特征权重=TF*IDF。 特征权重计算方法还有：用于VSM的信息熵算法，基于增益的对TFIDF改进算法算法等。 该方法常结合聚类算法一同使用。 基于词语共现图提取方法 思想：文本中两个特征经常共现在文本的同一段落，则认为两个特征在意义上是相互关联的，共现概率越高，关联越紧密。 由此计算每个特征节点重要性，即与其他特征同现指数连乘，选取最重要的节点作为关键词。 其中最简单的特征同现指数可以用两个特征同现频率表示。 该方法在小规模文本集时并不能很好的反映特征间的关系。 因此文本集的大小会影响算法的稳定性和准确性。 基于词语网络的方法 思想：它是词语共现图的发展，因此与同现图类似，每个特征为网络中的节点，网络的边表示特征间的关系，不同的是该算法引入了图论的模型及算法。 首先要提到最小世界网络（Small-World-Network）这个概念：具有高聚类系数，且平均路径长度短的网络。 其中图的聚类系数为所有节点的(实际边数/最多可能边数)和平均值； 图的平均路径长度即：网络图中,任意两个节点间最短路径边数的平均值。 这种网络和我们以人为节点，人与人之间关系为边，构成的现实世界具有同样的特性：聚类系数高，平均路径短。同理，该模型适用于词语网络。下图为SWN的模型图 在该网络中，特征即为节点，边表示除了前面说的特征同现频率外，还有jaccard系数等计算方法。网络图构建完成后，提取关键词工作即转换为对关键节点的选择。而由于我们认为词语网络是适用于SWN模型的，那关键节点即为影响SWN性质的节点。在现实世界网络中，就相当于去寻找影响社会发展的人，一个公司中的关键人物一样。 通常寻找关键节点的方法有两种，一是直接衡量节点的属性值来判断节点的重要程度，如节点的度(节点到其他节点距离和的倒数)、节点中介性指标（Betweenness Centrality：其他节点间最短路径 经过该节点的概率）等。另一种是通过衡量删除节点后，对SWN性质的破坏程度，即衡量删除节点后聚类系数和平均路径长度的变化，决定该节点的重要度。
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专栏观察：25种全球最流行的企业实用管理工具 - 派代网-做电商，上派代！ - 1 views

www.paidai.com/...display.php

CRM tools 管理

shared by ocean wu on 22 Oct 10 - No Cached
  •  当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。 我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求:  与高层管理者相关  当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量  可测量性的  
  • 25种全球最流行的管理工具表:   目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)  2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)  3 顾客细分（Customer Segmentation）  4 外包（Outsourcing）  5 企业核心能力(Core Capability of Enterprise)  6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)  7 战略规划（Strategic Planning）  8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）  9 知识管理（ Knowledge Management,KM）  10 使命书和愿景书  11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)  12 作业导向管理  13 忠诚度管理  14 六西格玛(6σ)  15 战略联盟（Strategic Alliance）  16 基准管理（benchmarking）  17 变革管理计划（Change Management）  18 增长战略（Growth Strategies）  19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)  20 价格优化模型（Price Optimization Models）  21 开放市场创新  22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)  23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)  24 海外经营  25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)     
  • 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。  
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  •  25种全球最流行的管理工具内容 1. 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 最早提出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 Hurwitz Group认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。 而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。 >>>详细介绍<<<  2. 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Cycle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。  >>>详细介绍<<< 3. 顾客细分（Customer Segmentation） 客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的， 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 >>>详细介绍<<< 4. 外包（Outsourcing） 外包是一个战略管理模型,所谓外包（ Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 >>>详细介绍<<< line-height: 22px; margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-righ
  • 6. 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 >>>详细介绍<<< 7. 战略规划（Strategic Planning） 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。  8. 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 >>>详细介绍<<< 9. 知识管理（ Knowledge Management,KM） 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。 >>>详细介绍<<< 10. 使命书和愿景书 参见 企业使命说明书 和 企业愿景
  • 11. 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 >>>详细介绍<<< 12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关联：没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客；缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在，企业的投资者也不会再保持对企业的支持，顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此，商业忠诚实际上是三维的，即顾客、雇员、投资者三维，其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。 >>>详细介绍<<< 14. 六西格玛(6σ) 20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 >>>详细介绍<<< 15. 战略联盟（Strategic Alliance） 战略联盟（Strategic Alliance）近年来，已成为全球竞争策略的重要环节，其实起源于企业在面临国际竞争压力时，基于本身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，制定产业标准。 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。
  • 16. 基准管理（benchmarking） 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 >>>详细介绍<<< 17. 变革管理计划（Change Management） 变革管理的三项基本方法为： 　　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 　　二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。 　　三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 >>>详细介绍<<< 18. 增长战略（Growth Strategies） 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征： 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 >>>详细介绍<<< 19. 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
  • 20. 价格优化模型（Price Optimization Models） 21. 开放市场创新 22. 规模定制(Mass Customiza．tion，MC) 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(Mass Customiza．tion，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987 年，斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制(MC)。1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPinelI)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。” >>>详细介绍<<< 23. 情景设定和突发计划(Scenario Planning) 情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。 情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼?卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 >>>详细介绍<<<  24. 海外经营  25. 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID) RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。
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个人电脑安全秘技二十招 - 0 views

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网络安全

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  • 1.察看本地共享资源 　　运行CMD输入net share，如果看到有异常的共享，那么应该关闭。但是有时你关闭共享下次开机的时候又出现了，那么你应该考虑一下，你的机器是否已经被黑客所控制了，或者中了病毒。 2.删除共享(每次输入一个） 　　 　　net share admin$ /delete 　　 　　net share c$ /delete 　　 　　net share d$ /delete（如果有e，f，……可以继续删除） 3.删除ipc$空连接 　　在运行内输入regedit，在注册表中找到 HKEY-LOCAL_MACHINESYSTEMCurrentControSetControlLSA 项里数值名称RestrictAnonymous的数值数据由0改为1。 4.关闭自己的139端口，ipc和RPC漏洞存在于此。 　　关闭139端口的方法是在“网络和拨号连接”中“本地连接”中选取“Internet协议(TCP/IP)”属性，进入“高级TCP/IP设置”“WinS设置”里面有一项“禁用TCP/IP的NETBIOS”，打勾就关闭了139端口。
  • 10、账号密码的安全原则 　　首先禁用guest帐号，将系统内建的administrator帐号改名～～（改的越复杂越好，最好改成中文的），而且要设置一个密码，最好是8位以上字母数字符号组合。 (让那些该死的黑客慢慢猜去吧～） 　　如果你使用的是其他帐号，最好不要将其加进administrators，如果加入administrators组，一定也要设置一个足够安全的密码，同上如果你设置adminstrator的密码时，最好在安全模式下设置，因为经我研究发现，在系统中拥有最高权限的帐号，不是正常登陆下的adminitrator帐号，因为即使有了这个帐号，同样可以登陆安全模式，将sam文件删除，从而更改系统的administrator的密码！而在安全模式下设置的administrator则不会出现这种情况，因为不知道这个administrator密码是无法进入安全模式。权限达到最大这个是密码策略：用户可以根据自己的习惯设置密码，下面是我建议的设置（关于密码安全设置，我上面已经讲了，这里不再罗嗦了。 　　打开管理工具.本地安全设置.密码策略 　　1.密码必须符合复杂要求性.启用 　　2.密码最小值.我设置的是8 　　3.密码最长使用期限.我是默认设置42天 　　4.密码最短使用期限0天 　　5.强制密码历史 记住0个密码 　　6.用可还原的加密来存储密码 禁用
  • 13、用户权限分配策略: 　　打开管理工具 　　找到本地安全设置.本地策略.用户权限分配 　　1.从网络访问计算机 里面一般默认有5个用户，除Admin外我们删除4个，当然，等下我们还得建一个属于自己的ID 　　2.从远程系统强制关机，Admin帐户也删除，一个都不留 　　3.拒绝从网络访问这台计算机 将ID删除 　　4.从网络访问此计算机，Admin也可删除，如果你不使用类似3389服务 　　5.通过远端强制关机。删掉
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  • 11、本地策略: 　　这个很重要，可以帮助我们发现那些心存叵测的人的一举一动，还可以帮助我们将来追查黑客。 　　(虽然一般黑客都会在走时会清除他在你电脑中留下的痕迹，不过也有一些不小心的) 　　打开管理工具 　　找到本地安全设置.本地策略.审核策略 　　1.审核策略更改 成功失败 　　2.审核登陆事件 成功失败 　　3.审核对象访问 失败 　　4.审核跟踪过程 无审核 更多文章 5.审核目录服务访问 失败 　　6.审核特权使用 失败 　　7.审核系统事件 成功失败 　　8.审核帐户登陆时间 成功失败 　　9.审核帐户管理 成功失败 　　然后再到管理工具找到 　　事件查看器 　　应用程序：右键> 属性> 设置日志大小上限，我设置了50mb，选择不覆盖事件 　　安全性：右键> 属性> 设置日志大小上限，我也是设置了50mb，选择不覆盖事件 　　系统：右键> 属性> 设置日志大小上限，我都是设置了50mb，选择不覆盖事件
  • 12、本地安全策略: 　　打开管理工具 　　找到本地安全设置.本地策略.安全选项 　　1.交互式登陆.不需要按 Ctrl+Alt+Del 启用 [根据个人需要，? 但是我个人是不需要直接输入密码登陆的] 　　2.网络访问.不允许SAM帐户的匿名枚举 启用 　　3.网络访问.可匿名的共享 将后面的值删除 　　4.网络访问.可匿名的命名管道 将后面的值删除 　　5.网络访问.可远程访问的注册表路径 将后面的值删除 　　6.网络访问.可远程访问的注册表的子路径 将后面的值删除 　　7.网络访问.限制匿名访问命名管道和共享 　　8.帐户.（前面已经详细讲过）
  • 14、终端服务配置 　　打开管理工具 　　终端服务配置 　　1.打开后，点连接，右键，属性，远程控制，点不允许远程控制 　　2.常规，加密级别，高，在使用标准Windows验证上点√! 　　3.网卡，将最多连接数上设置为0 　　4.高级，将里面的权限也删除.[我没设置] 　　再点服务器设置，在Active Desktop上，设置禁用，且限制每个使用一个会话
  • 5．防止rpc漏洞 　　打开管理工具——服务——找到RPC(Remote Procedure Call (RPC) Locator)服务——将故障恢复中的第一次失败，第二次失败，后续失败，都设置为不操作。 　　XP SP2和2000 pro sp4，均不存在该漏洞。 　　6．445端口的关闭 　　修改注册表，添加一个键值 　　 　　HKEY_LOCAL_MACHINE\System\CurrentControlSet\Services\NetBT\Parameters在右面的窗口建立一个SMBDeviceEnabled 为REG_DWORD类型键值为 0这样就ok了 　　7．3389的关闭 　　XP：我的电脑上点右键选属性--> 远程，将里面的远程协助和远程桌面两个选项框里的勾去掉。 　　　Win2000server 开始--> 程序--> 管理工具--> 服务里找到Terminal Services服务项，选中属性选项将启动类型改成手动，并停止该服务。（该方法在XP同样适用） 　　使用2000 pro的朋友注意，网络上有很多文章说在Win2000pro 开始--> 设置--> 控制面板--> 管理工具--> 服务里找到Terminal Services服务项，选中属性选项将启动类型改成手动，并停止该服务，可以关闭3389，其实在2000pro 中根本不存在Terminal Services。 　　8．4899的防范 　　网络上有许多关于3389和4899的入侵方法。4899其实是一个远程控制软件所开启的服务端端口，由于这些控制软件功能强大，所以经常被黑客用来控制自己的肉鸡，而且这类软件一般不会被杀毒软件查杀，比后门还要安全。 　　4899不象3389那样，是系统自带的服务。需要自己安装，而且需要将服务端上传到入侵的电脑并运行服务，才能达到控制的目的。 　　所以只要你的电脑做了基本的安全配置，黑客是很难通过4899来控制你的。 　　9、禁用服务 　　打开控制面板，进入管理工具——服务，关闭以下服务 　　1.Alerter[通知选定的用户和计算机管理警报] 　　2.ClipBook[启用“剪贴簿查看器”储存信息并与远程计算机共享] 　　3.Distributed File System[将分散的文件共享合并成一个逻辑名称，共享出去，关闭后远程计算机无法访问共享 4.Distributed Link Tracking Server[适用局域网分布式链接? ?踪客户端服务] 　　5.Human Interface Device Access[启用对人体学接口设备(HID)的通用输入访问] 　　6.IMAPI CD-Burning COM Service[管理 CD 录制] 　　7.Indexing Service[提供本地或远程计算机上文件的索引内容和属性，泄露信息] 　　8.Kerberos Key Distribution Center[授权协议登录网络] 　　9.License Logging[监视IIS和SQL如果你没安装IIS和SQL的话就停止] 　　10.Messenger[警报] 　　11.NetMeeting Remote Desktop Sharing[netmeeting公司留下的客户信息收集] 　　12.Network DDE[为在同一台计算机或不同计算机上运行的程序提供动态数据交换] 　　13.Network DDE DSDM[管理动态数据交换 (DDE) 网络共享] 　　14.Print Spooler[打印机服务，没有打印机就禁止吧] 　　15.Remote Desktop Help& nbsp;Session Manager[管理并控制远程协助] 　　16.Remote Registry[使远程计算机用户修改本地注册表] 　　17.Routing and Remote Access[在局域网和广域往提供路由服务.黑客理由路由服务刺探注册信息] 　　18.Server[支持此计算机通过网络的文件、打印、和命名管道共享] 　　19.Special Administration Console Helper[允许管理员使用紧急管理服务远程访问命令行提示符] 　　20.TCP/IPNetBIOS Helper[提供 TCP/IP 服务上的 NetBIOS 和网络上客户端的 NetBIOS 名称解析的支持而使用户能够共享文件、打印和登录到网络] 　　21.Telnet[允许远程用户登录到此计算机并运行程序] 　　22.Terminal Services[允许用户以交互方式连接到远程计算机] 　　23.Window s Image Acquisition (WIA)[照相服务，应用与数码摄象机] 　　如果发现机器开启了一些很奇怪的服务，如r_server这样的服务，必须马上停止该服务，因为这完全有可能是黑客使用控制程序的服务端。
  • 15、用户和组策略 　　打开管理工具 　　计算机管理.本地用户和组.用户;只留下你更改好名字的adminisrator权限 　　计算机管理.本地用户和组.组 　　组.我们就不分组了
  • 16、自己动手DIY在本地策略的安全选项 　　1）当登陆时间用完时自动注销用户(本地) 防止黑客密码渗透. 　　2）登陆屏幕上不显示上次登陆名(远程)如果开放3389服务，别人登陆时，就不会残留有你登陆的用户名.让他去猜你的用户名去吧. 　　3）对匿名连接的额外限制 　　4）禁止按 alt+CRTl +del(没必要） 　　5）允许在未登陆前关机[防止远程关机/启动、强制关机/启动] 　　6）只有本地登陆用户才能访问CD-ROM 　　7）只有本地登陆用户才能访问软驱 　　8）取消关机原因的提示 　　A、打开控制面板窗口，双击“电源选项”图标，在随后出现的电源属性窗口中，进入到“高级”标签页面； 　　B、在该页面的“电源按钮”设置项处，将“在按下计算机电源按钮时”设置为“关机”，单击“确定”按钮，来退出设置框； 　　C、以后需要关机时，可以直接按下电源按键，就能直接关闭计算机了。当然，我们也能启用休眠功能键，来实现快速关机和开机； 　　D4、要是系统中没有启用休眠模式的话，可以在控制面板窗口中，打开电源选项，进入到休眠标签页面，并在其中将“启用休眠”选项选中就可以了。 　　9）禁止关机事件跟踪 　　开始“Start -> ”运行“ Run -> 输入”gpedit.msc “，在出现的窗口的左边部分，选择 ”计算机配置“（Computer Configuration ）-> ”管理模板“（Administrative Templates）-> ”系统“（System），在右边窗口双击“Shutdown Event Tracker” 在出现的对话框中选择“禁止”（Disabled），点击然后“确定”（OK）保存后退出这样，你将看到类似于Windows 2000的关机窗口
  • 17、常见端口的介绍 　 　　TCP 　　 　　21 FTP 　　 　　22 SSH 　　 　　53 TCP DNS 　　 　　80 HTTP 　　 　　135epmap 　　 　　138[冲击波] 　　 　　139smb 　　 　　445 　　 　　1025 DCE/1ff70682-0a51-30e8-076d-740be8cee98b 　　 　　1026 DCE/12345778-1234-abcd-ef00-0123456789ac 　　 　　1433 TCP SQL SERVER 　 　　5631 TCP PCANYWHERE 　　 　　5632 UDP PCANYWHERE 　　 　　3389 Terminal Services 　　 　　4444[冲击波] 　　 　　UDP 　　 　　67[冲击波] 　　 　　137 netbios-ns 　　 　　161 An SNMP Agent is running/ Default community names of the SNMP Agent 　　关于UDP一般只有腾讯QQ会打开4000或者是8000端口或者8080，那么，我们只运 行本机使用4000这几个端口就行了 　　23 TELNET 　　 　　25 TCP SMTP 　
  • 18、另外介绍一下如何查看本机打开的端口和tcp\ip端口的过滤 　　 　　开始－－运行－－cmd 　　 　　输入命令netstat -a 　　 　　会看到例如（这是我的机器开放的端口） 　 　　Proto Local AddressForeign AddressState 　　 　　TCPyf001:epmap yf001:0 LISTE 　　 　　TCPyf001:1025（端口号）yf001:0 LISTE 　　 　　TCP(用户名）yf001:1035yf001:0 LISTE 　　 　　TCPyf001:netbios-ssn yf001:0 LISTE 　　 　　UDPyf001:1129*:* 　　 　　UDPyf001:1183*:* 　　 　　UDPyf001:1396*:* 　　 　　UDPyf001:1464*:* 　　 　　UDPyf001:1466*:* 　　 　　UDPyf001:4000*:* 　　 　　UDPyf001:4002*:* 　　 　　UDPyf001:6000*:* 　　 　　UDPyf001:6001*:* 　　 　　UDPyf001:6002*:* 　　 　　UDPyf001:6003*:* 　　 　　UDPyf001:6004*:* 　　 　　UDPyf001:6005*:* UDPyf001:6006*:* 　　 　　UDPyf001:6007*:* 　　 　　UDPyf001:1030*:* 　　 　　UDPyf001:1048*:* 　　 　　UDPyf001:1144*:* 　　 　　UDPyf001:1226*:* 　　 　　UDPyf001:1390*:* 　　 　　UDPyf001:netbios-ns *:* 　　 　　UDPyf001:netbios-dgm *:* 　　 　　UDPyf001:isakmp *:* 　　现在讲讲基于Windows的tcp/ip的过滤 　　控制面板——网络和拨号连接——本地连接——INTERNET协议（tcp/ip)--属性－－高级－－－选项－tcp/ip筛选－－属性!! 　　然后添加需要的tcp 和UDP端口就可以了～如果对端口不是很了解的话，不要轻易进行过滤，不然可能会导致一些程序无法使用。
  • 20、避免被恶意代码 木马等病毒攻击 　　以上主要讲怎样防止黑客的恶意攻击，下面讲避免机器被恶意代码，木马之类的病毒攻击。 　　其实方法很简单，所以放在最后讲。 　　我们只需要在系统中安装杀毒软件 　　如 卡巴基斯，瑞星，金山独霸等 　　还有防止木马的木马克星和金山的反木马软件（可选） 　　并且能够及时更新你的病毒定义库，定期给你的系统进行全面杀毒。杀毒务必在安全模式下进行，这样才能有效清除电脑内的病毒以及驻留在系统的非法文件。 　　还有就是一定要给自己的系统及时的打上补丁，安装最新的升级包。微软的补丁一般会在漏洞发现半个月后发布，而且如果你使用的是中文版的操作系统，那么至少要等一个月的时间才能下到补丁，也就是说这一个月的时间内你的系统因为这个漏洞是很危险的。 　　本人强烈建议个人用户安装使用防火墙（目前最有效的方式） 　　例如：天网个人防火墙、诺顿防火墙、瑞星防火墙等等。 　　因为防火墙具有数据过滤功能，可以有效的过滤掉恶意代码，和阻止DDOS攻击等等。总之如今的防火墙功能强大，连漏洞扫描都有，所以你只要安装防火墙就可以杜绝大多数网络攻击，但是就算是装防火墙也不要以为就万事无忧。因为安全只是相对的，如果哪个邪派高手看上你的机器，防火墙也无济于事。我们只能尽量提高我们的安全系数，尽量把损失减少到最小。 　　安全意识也很重要，我们平时上网的时候都应该有一个好的安全意识。加上我们的不懈努力，相信我们的网络生活会更美好。 　　作者语 　　说这么多希望朋友们自己多学习，多实践，多钻研。尽情的享受网络给我们带来的便利和快捷，只有了解它，才能更好的利用它。 　　我坚信只有安全才能自由，只有自由才能快乐。
  • 19、胡言乱语 　　(1)、TT浏览器 　　选择用另外一款浏览器浏览网站.我推荐用TT，使用TT是有道理的。 　　TT可以识别网页中的脚本，JAVA程序，可以很好的抵御一些恶意的脚本等等，而且TT即使被感染，你删除掉又重新安装一个就是。 　　MYIE浏览器 　　是一款非常出色的浏览器，篇幅有险，不做具体介绍了。（建议使用） 　　(2)、移 动“我的文档” 　　进入资源管理器，右击“我的文档”，选择“属性”，在“目标文件夹”选项卡中点“移 动”按钮，选择目标盘后按“确定”即可。在Windows 2003 中“我的文档”已难觅芳踪，桌面、开始等处都看不到了，建议经常使用的朋友做个快捷方式放到桌面上。 (3)、移 动IE临时文件 　　进入“开始→控制面板→Internet 选项”，在“常规”选项“Internet 文件”栏中点“设置”按钮，在弹出窗体中点“移 动文件夹”按钮，选择目标文件夹后，点“确定”，在弹出对话框中选择“是”，系统会自动重新登录。 点本地连接> 高级> 安全日志，把日志的目录更改专门分配日志的目录，不建议是C:再重新分配日志存储值的大小，我是设置了10000KB。
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文化产业，版权登记流量入口下的商业模式如何走通？ - 0 views

36kr.com/...5120933.html

区块链 运营 商业模式

shared by ocean wu on 27 Feb 18 - No Cached
  • 业务开展初期，纸贵请到知名作家贾平凹等人登记作品版权，先培养市场认知。
  • 站在原创平台的角度，与纸贵的技术对接成本低、速度快（最快一周完成），因此愿意与纸贵一同改变文化产业版权现状。
  • 下一步规划是纵向与公证处、法院等司法机构加强合作，从存证向维权等后续环节延伸；横向扩展业务地域，将产品推向其他国家，同时考虑将古董等实物艺术品的数据上链。
  • ...3 more annotations...
  • 去年年底瞄向全行业，基于自主开发的联盟链底层技术，推出企业级区块链解决方案（BaaS），向企业提供定制化区块链解决方案，包括区块链存证、供应链管理及溯源、精准扶贫设施建设等服务。
  • 此外，纸贵还在研发文化资产交易平台。针对不少优质成长性IP有自己的粉丝群和孵化需求，但缺乏变现路径的情况，平台将利用智能合约实现安全、透明的版权交易，孵化IP，投资部分优质IP。
  • 纸贵的类似竞品有Media Chain、亿书、原本等。虽然版权登记是流量入口，但如果只做版权登记，商业模式很难走通，因此项目们纷纷向文化大数据、维权、付费转载等方向发展。纸贵希望搭建平台和联盟，将文交所、公证处、高校、研究院、媒体等上下游都接入到可信任节点上，保证权威性，并实现跨链查询和筛选，共同打击盗版、防止抄袭，也让文化产业的重心从资本向原创者适度转移。
ocean wu

一米好地野心在城市旧房改造的金融产品设计 - 0 views

www.cyzone.cn/...302593.html

商业模式 互联网金融

shared by ocean wu on 23 Aug 16 - No Cached
  • 而今中国房地产市场发展进入深水期，房产供给侧逐步进入饱和，一二线城市市中心可供新建开发的土地进入枯竭。同时，市中心存量房因建造年代久远，结构不合理，装修落后等原因，其内在价值被严重低估，开始进入需集中被改造升级的窗口期。而这些老旧物业的持有方因其视野局限、改造能力缺失、不具备运营能力等原因，无法充分释放物业内在价值。所以出现了越来越多中小微型开发商，甚至个人开始承租这些物业，以“二房东”的身份进行改造，将其变身青年公寓、联合办公、精品酒店、创意商铺等新型空间，在赚取租差or运营收入的同时，逐步带给城市更新的面貌。冯印陶认为，“这是一个非常巨大的长尾市场，然而也正是因为是长尾市场，所以这些中小微开发商也共同面临着一个问题，就是缺乏充沛资金进行后续更多项目的租入与改造。” 除了盯上联合办公、青年公寓、新型酒店外，一米好地更大的野心在于城市大量旧房改造上，“这是一个巨大的存量市场
  • 如今，所有的复杂金融产品都将逐步被互联网化，投资人可以通过互联网完成查看投资信息，鉴别投资主体，识别投资风险，及签订投资合同，完成投资支付的所有步骤。而产品的投资、转让、退出、获益，均可在线上完成
  • 新型地产品牌提供收益权众筹、租约贴现投资和固定收益产品的设计与打包。
  • ...3 more annotations...
  • 租约贴现产品，即YOU+将其已经对外签订的房租租约的预期租金收益作为资产进行贴现融资，而由于租约的确定性与稳定性，这类投资产品安全稳健。
  • 收益权融资，即酒店方将其未来运营收入作为资产向投资人进行收益权融资，由于融资主体在国内拥有的资产数量是融资额的数倍甚至数10倍，这类产品几乎是固定收益类的产品。
  • 一米好地使用新浪支付作为第三方资金存管平台，从资金流转上确保投资人资金安全保障。而在项目筛选上，一米好地作为新型空间收益权金融平台的优势也逐渐发挥出来，一米好地会对每个项目进行实地考察，进行产权调查、个人信用调查，取得企业三证、租赁合同等，确保项目的真实无瑕疵；并对房产周边市场进行调查分析，只有具有足够运营经验能力、满足风控标准的项目，才能发起融资。一米好地还通过与项目发起方建立财务共管账户监控资金流、向项目方收取履约保证金、法定代表人担保、母公司担保、股权质押，房产抵押、建立平台风险保障基金等举措进一步降低风险。
  • ocean wu on 23 Aug 16
     
    新型地产品牌提供收益权众筹、租约贴现投资和固定收益产品的金融设计
ocean wu

怎样激励用户做出最卓越的贡献_Yum.cn Design Studio - 0 views

hi.baidu.com/...999f60f46f8c71ddf2d3859d.html

网站运营

shared by ocean wu on 24 Mar 08 - Cached
  • 某些帖子，对于新手来说是没有权限浏览的，只有挣够了积分，有了正式会员的资格，才有的相应的权限，学习浏览到更多精彩的内容及评论，这就是天梯网激励机制的一部分，“挣够积分”这一外在形式的意义，是要一个新会员懂得有奉献才有收获，奉献越多收获越多，因为一个社区就是一个社会，如果一个社会，每个人只知道索取而不懂的奉献，只知道收获而不懂得分享，这个社会一定不是一个健康发展的社会；“挣够积分”这一外在形式的背后，是一位会员为其他会员提供了帮助、做出了贡献，或者，同其他会员分享了精彩的观点、精彩的内容等等，而随着一位会员分享的越多，他收获的越多，这就是一个良性发展的机制。
  • 在用户动机非常强烈的时候，给于适当的引导，聪明的用户就会将精力转移到交流、分享中来。
  • 在一个社区运营的过程中，适当、合理的目标是激励成员积极性的重要措施之一。 目标设置的原则： （1）精准 这个与网站的目标用户群及定位有关。所谓精准，就是充分迎合目标用户需求，其根本之道在于，此目标的实现对于目标用户是极其重要的，所以，目标用户才会重视此目标的实现，并进而出现采取行动的动机，这个时候，网站的引导就尤为重要。 （2）长远 既有分阶段可以实现的目标，又要让社区成员总有奔头，比如，在天梯网（www.tntbbs.com），预备会员、初级会员、高级会员.....钻石会员的权限是各不相同的。 初级会员在天梯网，就有阅读精华帖子的权限了，中级会员在天梯网可以下载附件......，到钻石会员级别，就可以自由进入VIP会员区和机密资源共享区，第一时间获取最有价值的咨询。（今后我们将着重建设VIP区，也希望各位VIP会员在VIP区多多分享内容）。 如果会员在初级会员阶段就实现了全部目标，可想而知，当升级到初级会员，可能很多会员就失去了继续进取的动力。 （3）合理 正像前面所分析的，如果会员升级到初级会员就畅通无阻，这个目标明显设置过低，缺乏挑战性，但如果所有的精华内容及服务只有升级到钻石会员才有权限获得，这样高的目标又使大多数社区成员望而却步。 所以，目标设置一定要合理，使成员在收获每一个阶段目标实现的喜悦同时，充满激情和憧憬的迎接下一个目标的挑战。 （4）多赢 如果目标的实现，意味着社区成员的利益受损，或者其他成员的利益受损，这样的网站运营机制设计，一定是有问题的，比如，对于会员刷分行为不予管理，使一些会员在没有为其他会员做出贡献的情况下，同样得到级别的提升，这在无形中就是对社区其他成员利益的损害，因此，务必以多赢的原则来设置社区的激励目标、措施与机制。
  • ocean wu on 24 Mar 08
     
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ocean wu

公关与传播的演变--赢媒体管理 - 0 views

www.199it.com/...794086.html

公关 品牌管理

shared by ocean wu on 10 Nov 18 - No Cached
  • 通过调研消费者情绪来了解消费者对该企业的认知，并利用相关数据点和研究，最终将AT&T重新定位成一家公共事业型企业。Arthur Page这一利用数据，成功驱动品牌营销的创举，更是开启了公关业的黄金时代，同时也将传播专业人士的职业定位提升至企业战略领导层的高度。
  • 但时值今日，支持决策制定的那些重要传播数据反而缺失严重。
  • 曾深受尊重的公关专业人士，为何现今却被董事会和高管会议拒之门外？传播专家的预算又为何会被付费媒体、自有媒体夺走？
  • ...16 more annotations...
  • 付费和自有媒体渠道的运营者们借着数字化和数据分析技术的崛起，来充分彰显他们的传播工作对企业业务目标的积极影响。
  • 但在传播领域，同样的技术变革还未出现。由于缺乏可衡量、能解读的数据以及相关处理技术，公关专业人士只能专注于成本付出较大的内容创制。
  • 传播专业人无力获悉他们的工作对业务层面的精准影响力，只能倚赖于赢媒体（Earned Media）数据和社交媒体分享、点赞数与粉丝数等常规的数据指标。这些维度看似抓人眼球，但深究其中，有多少能够与经营业绩有明确的关联呢？这也是没有人再向公关人咨询重要商业决策的原因之一。
  • 公关人士无法数据量明其工作价值，所以他们的预算被重新分配给付费和赢媒体。
  • 如若想重拾昔日的预算和决策权，公关人专业人士需采取系统化的方式来证明自身对业务层面的价值。
  • 智能化互动是一种内容与互动信息有效分发的方法，可评估每个受众个体，有机组合评估结果与内容互动相关性。智能化互动意味着传播人员需在以往常规的新闻稿发布战略上，更进一步采用可持续、更具针对性的策略，实现一对一传播。 智能化互动还意味着品牌所传递的信息需更专注于用户的沉浸感和娱乐体验。公关人士必须根据目标记者和影响者的具体情况，在媒体接洽或新闻稿发布过程中，综合考虑以何种方式植入图片、播客、互动和视频内容可取的最好的效果。
  • 若一个行业不能证明其价值，那么它最终将沦为不具备真正商业影响力的边缘性行业。
  • 一个全新的工作方式：即系统化地、利用数据来驱动传播工作，成为一名现代传播人。
  • 定义：赢媒体管理 1、履行公关与传播工作职能的一种全新的系统性方法 例如：现代公关传播人员使用赢媒体管理来证明其公关计划的价值。 2、技术、数据、数据处理和分析的战略性组合，旨在使传播职能实现从支出部门到业务驱动者的转变。 3、证明传播与公关人的工作在业务层面的影响力
  • 赢媒体管理（Earned Media Management）的优势恰在于，他们不仅不排斥“讲故事”，还会有更大的发挥空间。公关人士越了解影响力人群及其触达的目标受众，就越可能创作出更富吸引力的故事。
  • 赢媒体管理可将碎片化、难以衡量的公关传播过程系统化、组织化。赢媒体管理涵盖四大宗旨：影响者全图谱（Influencer Graph）、智能化互动（Smart Engagement）、精准化监测衡量（True Measurement）以及变革性传播转型（Comms Transformation）。
  • 现代公关人必须先分析目标受众的喜好，再定位重要影响者及其创作的内容，从而了解和分析二者的异同。 通过将关注重点聚焦于目标受众喜好的识别，而非影响者和记者，这改变了传统意义上的传播沟通和接洽的模式。
  • 正如付费媒体和自有媒体渠道近年来的经历，技术破局正逢其时。
  • 最重要的——赢媒体（Earned Media）带来的具体业务成果，帮助品牌真正实现传播绩效的有效衡量。 其基本理论依据是：基于内容质量，衡量内容如何带来具体业务成果。并且，这些成果需能归因于某些营销活动，归因分析使公关传播团队能够充分展示其营销活动的效果。
  • 同一支传播团队，在同一套工作流程下，使用同一个工作平台进行统一的媒体管理，包括将赢媒体与付费和自有媒体等更广泛的媒体渠道进行整合。
  • 帮助公关专业人士有效结合精准受众与人工智能技术，实现了传播职能的革命性转型，即不再闭门造车，而是使赢媒体与付费媒体和自有媒体渠道互为补充，和谐共处。
ocean wu

"搬运工"盛行的短视频，现在已经把版权保护提上了日程 - 0 views

mt.sohu.com/...128075764_116132.shtml

视频营销

shared by ocean wu on 08 Mar 17 - No Cached
  • 这是一个较为特殊的案例，和以往直接利用视频片段不同，冰点特稿将其拍摄的《生活在南京的日本人》用视频变文字的“洗稿”方式重新进行了表达。根据箭厂团队的描述，这是其花了近一年时间才最终产出的短视频，但经过两方争执之后，这件事情以书面道歉进行了和解。
  • 除了箭厂之外，国内几乎高产、精致一点的PGC短视频内容生产者都会遭遇到版权的问题，一条、二更这样的机构更是包括在内。一份调查数据显示，其实有高达94.94%的人愿意投入一定时间和精力进行版权保护，但无奈，仅凭内容创业者个人的力量根本无法完成。
  • 拿到这张版权证书之后，箭厂所上传的原创视频作品都将会有一个独一无二的DCI原创码，此外还有防止盗版识别的追踪码、版权交易功能，在接入DCI这套监测系统之后，原创视频流传出去无论多久都可以被跟踪且无论拆成一秒、几段都可以追踪到。 　　当然，短视频创意、剧本、背景音乐、演员，这些也都被算在网络短视频侵权的范围之内。
  • ...2 more annotations...
  • 在未来，视频化的内容生产和需求场景会越来越多元，所以需要为市场建立一个规则，让内容在有版权的情况下进入市场，这才能让短视频的原创作品更繁荣，更有市场价值。
  • “流量正在向头部内容倾斜”，少部分顶尖的PGC机构可能吸引走了大量的流量关注，而分发平台正需要这样的头部内容。因此，难说未来的短视频市场不会变为一场“IP”之争。
ocean wu

如何用正确的方法管理高效率的开发团队 - 0 views

www.duduwolf.com/...831.html

项目管理 文档 要素

shared by ocean wu on 10 Feb 09 - Cached
  • 1. 你们的项目组使用源代码管理工具了么？MVM：应该用。VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都可以。我的选择是VSS。 2. 你们的项目组使用缺陷管理系统了么？MVM：应该用。ClearQuest太复杂，我的推荐是BugZilla。 3. 你们的测试组还在用Word写测试用例么？MVM：不要用Word写测试用例（Test Case）。应该用一个专门的系统，可以是Test Manager，也可以是自己开发一个ASP.NET的小网站。主要目的是Track和Browse。 4. 你们的项目组有没有建立一个门户网站？MVM：要有一个门户网站，用来放Contact Info、Baselined Schedule、News等等。推荐Sharepoint Portal Server 2003来实现，15分钟就搞定。买不起SPS 2003可以用WSS (Windows Sharepoint Service)。 5. 你们的项目组用了你能买到最好的工具么？MVM：应该用尽量好的工具来工作。比如，应该用VS.NET而不是Notepad来写C#。用Notepad写程序多半只是一种炫耀。但也要考虑到经费，所以说是“你能买到最好的”。 6. 你们的程序员工作在安静的环境里么？MVM：需要安静环境。这点极端重要，而且要保证每个人的空间大于一定面积。 7. 你们的员工每个人都有一部电话么？MVM：需要每人一部电话。而且电话最好是带留言功能的。当然，上这么一套带留言电话系统开销不小。不过至少每人一部电话要有，千万别搞得经常有人站起来喊：“某某某电话”。《人件》里面就强烈谴责这种做法。 8. 你们每个人都知道出了问题应该找谁么？MVM：应该知道。任何一个Feature至少都应该有一个Owner，当然，Owner可以继续Dispatch给其他人。 9. 你遇到过有人说“我以为…”么？MVM：要消灭“我以为”。Never assume anything。 10. 你们的项目组中所有的人都坐在一起么？MVM：需要。我反对Virtual Team，也反对Dev在美国、Test在中国这种开发方式。能坐在一起就最好坐在一起，好处多得不得了。 11. 你们的进度表是否反映最新开发进展情况？ MVM：应该反映。但是，应该用Baseline的方法来管理进度表：维护一份稳定的Schedule，再维护一份最新更改。Baseline的方法也应该用于其它的Spec。Baseline是变更管理里面的一个重要手段。 12. 你们的工作量是先由每个人自己估算的么？MVM：应该让每个人自己估算。要从下而上估算工作量，而不是从上往下分派。除非有其他原因，比如政治任务工期固定等。 13. 你们的开发人员从项目一开始就加班么？MVM：不要这样。不要一开始就搞疲劳战。从项目一开始就加班，只能说明项目进度不合理。当然，一些对日软件外包必须天天加班，那属于剥削的范畴。 14. 你们的项目计划中Buffer Time是加在每个小任务后面的么？MVM：不要。Buffer Time加在每个小任务后面，很容易轻易的就被消耗掉。Buffer Time要整段的加在一个Milestone或者checkpoint前面。 15. 值得再多花一些时间，从95%做到100%好MVM：值得，非常值得。尤其当项目后期人困马乏的时候，要坚持。这会给产品带来质的区别。 16. 登记新缺陷时，是否写清了重现步骤？MVM：要。这属于Dev和Test之间的沟通手段。面对面沟通需要，详细填写Repro Steps也需要。 17. 写新代码前会把已知缺陷解决么？MVM：要。每个人的缺陷不能超过10个或15个，否则必须先解决老的bug才能继续写新代码。 18. 你们对缺陷的轻重缓急有事先的约定么？MVM：必须有定义。Severity要分1、2、3，约定好：蓝屏和Data Lost算Sev 1，Function Error算Sev 2，界面上的算Sev 3。但这种约定可以根据产品质量现状适当进行调整。 19. 你们对意见不一的缺陷有三国会议么？MVM：必须要有。要有一个明确的决策过程。这类似于CCB (Change Control Board)的概念。
  • 20. 所有的缺陷都是由登记的人最后关闭的么？MVM：Bug应该由Opener关闭。Dev不能私自关闭Bug。 21. 你们的程序员厌恶修改老的代码么？MVM：厌恶是正常的。解决方法是组织Code Review，单独留出时间来。XP也是一个方法。 22. 你们项目组有Team Morale Activity么？MVM：每个月都要搞一次，吃饭、唱歌、Outing、打球、开卡丁车等等，一定要有。不要剩这些钱。 23. 你们项目组有自己的Logo么？MVM：要有自己的Logo。至少应该有自己的Codename。 24. 你们的员工有印有公司Logo的T-Shirt么？MVM：要有。能增强归属感。当然，T-Shirt要做的好看一些，最好用80支的棉来做。别没穿几次就破破烂烂的。 25. 总经理至少每月参加次项目组会议MVM：要的。要让team member觉得高层关注这个项目。 26. 你们是给每个Dev开一个分支么？MVM：反对。Branch的管理以及Merge的工作量太大，而且容易出错。 27. 有人长期不Check-In代码么？MVM：不可以。对大部分项目来说，最多两三天就应该Check-In。 28. 在Check-In代码时都填写注释了么？MVM：要写的，至少一两句话，比如“解决了Bug No.225”。如果往高处拔，这也算做“配置审计”的一部分。 29. 有没有设定每天Check-In的最后期限？MVM：要的，要明确Check-In Deadline。否则会Build Break。 30. 你们能把所有源码一下子编译成安装文件吗？ MVM：要的。这是每日编译（Daily Build）的基础。而且必须要能够做成自动的。 31. 你们的项目组做每日编译么？MVM：当然要做。有三样东西是软件项目/产品开发必备的：1. bug management; 2. source control; 3. daily build。 32. 你们公司有没有积累一个项目风险列表？MVM：要。Risk Inventory。否则，下个项目开始的时候，又只能拍脑袋分析Risk了。 33. 设计越简单越好MVM：越简单越好。设计时候多一句话，将来可能就带来无穷无尽的烦恼。应该从一开始就勇敢的砍。这叫scope management。 34. 尽量利用现有的产品、技术、代码MVM： 千万别什么东西都自己Coding。BizTalk和Sharepoint 就是最好的例子，有这两个作为基础，可以把起点提高很多。或者可以尽量多用现成的Control之类的。或者尽量用XML，而不是自己去Parse一个文 本文件；尽量用RegExp，而不是自己从头操作字符串，等等等等。这就是“软件复用”的体现。 35. 你们会隔一段时间就停下来夯实代码么？MVM：要。最好一个月左右一次。传言去年年初Windows 组在Stevb的命令下停过一个月增强安全。Btw，“夯”这个字念“hang”，第一声。 36. 你们的项目组每个人都写Daily Report么？MVM：要写。五分钟就够了，写10句话左右，告诉自己小组的人今天我干了什么。一则为了沟通，二则鞭策自己（要是游手好闲一天，自己都会不好意思写的）。 37. 你们的项目经理会发出Weekly Report么？MVM：要。也是为了沟通。内容包括目前进度，可能的风险，质量状况，各种工作的进展等。 38. 你们项目组是否至少每周全体开会一次？MVM：要。一定要开会。程序员讨厌开会，但每个礼拜开会时间加起来至少应该有4小时。包括team meeting, spec review meeting, bug triage meeting。千万别大家闷头写code。 39. 你们项目组的会议、讨论都有记录么？MVM：会前发meeting request和agenda，会中有人负责主持和记录，会后有人负责发meeting minutes，这都是effective meeting的要点。而且，每个会议都要形成agreements和action items。
  • 40. 其他部门知道你们项目组在干什么么？MVM：要发一些Newsflash给整个大组织。Show your team’s value。否则，当你坐在电梯里面，其他部门的人问：“你们在干嘛”，你回答“ABC项目”的时候，别人全然不知，那种感觉不太好。 41. 通过Email进行所有正式沟通MVM：Email的好处是免得抵赖。但也要避免矫枉过正，最好的方法是先用电话和当面说，然后Email来确认。 42. 为项目组建立多个Mailing GroupMVM： 如果在AD+Exchange里面，就建 Distribution List。比如，我会建ABC Project Core Team，ABC Project Dev Team，ABC Project All Testers，ABC Project Extended Team等等。这样发起Email来方便，而且能让该收到email的人都收到、不该收到不被骚扰。 43. 每个人都知道哪里可以找到全部的文档么？MVM：应该每个人都知道。这叫做知识管理（Knowledge Management）。最方便的就是把文档放在一个集中的File Share，更好的方法是用Sharepoint。 44. 你做决定、做变化时，告诉大家原因了么？MVM： 要告诉大家原因。Empower team member的手段之一是提供足够的information，这是MSF一开篇的几个原则之一。的确如此，tell me why是人之常情，tell me why了才能有understanding。中国人做事喜欢搞限制，限制信息，似乎能够看到某一份文件的人就是有身份的人。大错特错。权威、权力，不在于 是不是能access information/data，而在于是不是掌握资源。 45. Stay agile and expect changeMVM：要这样。需求一定会变的，已经写好的代码一定会被要求修改的。做好心理准备，对change不要抗拒，而是expect change。 46. 你们有没有专职的软件测试人员？MVM：要有专职测试。如果人手不够，可以peer test，交换了测试。千万别自己测试自己的。 47. 你们的测试有一份总的计划来规定做什么和怎么做么？MVM：这就是Test Plan。要不要做性能测试？要不要做Usability测试？什么时候开始测试性能？测试通过的标准是什么？用什么手段，自动的还是手动的？这些问题需要用Test Plan来回答。 48. 你是先写Test Case然后再测试的么？MVM：应该如此。应该先设计再编程、先test case再测试。当然，事情是灵活的。我有时候在做第一遍测试的同时补上test case。至于先test case再开发，我不喜欢，因为不习惯，太麻烦，至于别人推荐，那试试看也无妨。 49. 你是否会为各种输入组合创建测试用例？MVM：不要，不要搞边界条件组合。当心组合爆炸。有很多test case工具能够自动生成各种边界条件的组合——但要想清楚，你是否有时间去运行那么多test case。
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  • 50. 你们的程序员能看到测试用例么？MVM：要。让Dev看到Test Case吧。我们都是为了同一个目的走到一起来的：提高质量。 51. 你们是否随便抓一些人来做易用性测试？MVM：要这么做。自己看自己写的程序界面，怎么看都是顺眼的。这叫做审美疲劳——臭的看久了也就不臭了，不方便的永久了也就习惯了。 52. 你对自动测试的期望正确么？MVM：别期望太高。依我看，除了性能测试以外，还是暂时先忘掉“自动测试”吧，忘掉WinRunner和LoadRunner吧。对于国内的软件测试的现状来说，只能“矫枉必须过正”了。 53. 你们的性能测试是等所有功能都开发完才做的么？MVM：不能这样。性能测试不能被归到所谓的“系统测试”阶段。早测早改正，早死早升天。 54. 你注意到测试中的杀虫剂效应了么？MVM：虫子有抗药性，Bug也有。发现的新Bug越来越少是正常的。这时候，最好大家交换一下测试的area，或者用用看其他工具和手法，就又会发现一些新bug了。 55. 你们项目组中有人能说出产品的当前整体质量情况么？MVM：要有。当老板问起这个产品目前质量如何，Test Lead/Manager应该负责回答。 56. 你们有单元测试么？MVM：单元测试要有的。不过没有单元测试也不是不可以，我做过没有单元测试的项目，也做成功了——可能是侥幸，可能是大家都是熟手的关系。还是那句话，软件工程是非常实践、非常工程、非常灵活的一套方法，某些方法在某些情况下会比另一些方法好，反之亦然。 57. 你们的程序员是写完代码就扔过墙的么 ？MVM：大忌。写好一块程序以后，即便不做单元测试，也应该自己先跑一跑。虽然有了专门的测试人员，做开发的人也不可以一点测试都不做。微软还有Test Release Document的说法，程序太烂的话，测试有权踢回去。 58. 你们的程序中所有的函数都有输入检查么？MVM：不要。虽然说做输入检查是write secure code的要点，但不要做太多的输入检查，有些内部函数之间的参数传递就不必检查输入了，省点功夫。同样的道理，未必要给所有的函数都写注释。写一部分主要的就够了。 59. 产品有统一的错误处理机制和报错界面么？MVM： 要有。最好能有统一的error message，然后每个error message都带一个error number。这样，用户可以自己根据error number到user manual里面去看看错误的具体描述和可能原因，就像SQL Server的错误那样。同样，ASP.NET也要有统一的Exception处理。可以参考有关的Application Block。 60. 你们有统一的代码书写规范么？MVM：要有。Code Convention很多，搞一份来发给大家就可以了。当然，要是有FxCop这种工具来检查代码就更好了。 61. 你们的每个人都了解项目的商业意义么？MVM： 要。这是Vision的意思。别把项目只当成工作。有时候要想着自己是在为中国某某行业的信息化作先驱者，或者时不时的告诉team member，这个项目能够为某某某国家部门每年节省多少多少百万的纳税人的钱，这样就有动力了。平凡的事情也是可以有个崇高的目标的。 62. 产品各部分的界面和操作习惯一致么？MVM：要这样。要让用户觉得整个程序好像是一个人写出来的那样。 63. 有可以作为宣传亮点的Cool Feature么？MVM：要。这是增强团队凝聚力、信心的。而且，“一俊遮百丑”，有亮点就可以掩盖一些问题。这样，对于客户来说，会感觉产品从质量角度来说还是acceptable的。或者说，cool feature或者说亮点可以作为质量问题的一个事后弥补措施。 64. 尽可能缩短产品的启动时间MVM：要这样。软件启动时间（Start-Up time）是客户对性能好坏的第一印象。
  • 65. 不要过于注重内在品质而忽视了第一眼的外在印象MVM：程序员容易犯这个错误：太看重性能、稳定性、存储效率，但忽视了外在感受。而高层经理、客户正相反。这两方面要兼顾，协调这些是PM的工作。 66. 你们根据详细产品功能说明书做开发么？MVM：要这样。要有设计才能开发，这是必须的。设计文档，应该说清楚这个产品会怎么运行，应该采取一些讲故事的方法。设计的时候千万别钻细节，别钻到数据库、代码等具体实现里面去，那些是后面的事情，一步步来不能着急。 67. 开始开发和测试之前每个人都仔细审阅功能设计么？MVM：要做。Function Spec review是用来统一思想的。而且，review过以后形成了一致意见，将来再也没有人可以说“你看，当初我就是反对这么设计的，现在吃苦头了吧” 68. 所有人都始终想着The Whole Image么？MVM：要这样。项目里面每个人虽然都只是在制造一片叶子，但每个人都应该知道自己在制造的那片叶子所在的树是怎么样子的。我反对软件蓝领，反对过分的把软件制造看成流水线、车间。参见第61条。 69. Dev工作的划分是单纯纵向或横向的么？MVM：不能单纯的根据功能模块分，或者单纯根据表现层、中间层、数据库层分。我推荐这么做：首先根据功能模块分，然后每个“层”都有一个Owner来Review所有人的设计和代码，保证consistency。 70. 你们的程序员写程序设计说明文档么？MVM：要。不过我听说微软的程序员1999年以前也不写。所以说，写不写也不是绝对的，偷懒有时候也是可以的。参见第56条。 71. 你在招人面试时让他写一段程序么？MVM：要的。我最喜欢让人做字符串和链表一类的题目。这种题目有很多循环、判断、指针、递归等，既不偏向过于考算法，也不偏向过于考特定的API。 72. 你们有没有技术交流讲座？MVM：要的。每一两个礼拜搞一次内部的Tech Talk或者Chalk Talk吧。让组员之间分享技术心得，这笔花钱送到外面去培训划算。 73. 你们的程序员都能专注于一件事情么？MVM： 要让程序员专注一件事。例如说，一个部门有两个项目和10个人，一种方法是让10个人同时参加两个项目，每个项目上每个人都花50%时间；另一种方法是5 个人去项目A，5个人去项目B，每个人都100%在某一个项目上。我一定选后面一种。这个道理很多人都懂，但很多领导实践起来就把属下当成可以任意拆分的 资源了。
  • 74. 你们的程序员会夸大完成某项工作所需要的时间么？MVM：会的，这是常见的，尤其会在项目后期夸大做某个change所需要的时间，以次来抵制change。解决的方法是坐下来慢慢磨，磨掉程序员的逆反心理，一起分析，并把估算时间的颗粒度变小。 75. 尽量不要用Virtual HeadsMVM： 最好不要用Virtual Heads。Virtual heads意味着resource is not secure，shared resource会降低resource的工作效率，容易增加出错的机会，会让一心二用的人没有太多时间去review spec、review design。一个dedicated的人，要强过两个只能投入50%时间和精力的人。我是吃过亏的：7个part time的tester，发现的Bug和干的活，加起来还不如两个full-time的。参见第73条。73条是针对程序员的，75条是针对 Resource Manager的。
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高效益数字营销的四种方法 - 数字营销 市场部网 - 0 views

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数字化营销 营销2.0 内容管理 内容营销

shared by ocean wu on 14 Jan 14 - No Cached
  • 从网站、博客、论坛到微博，大多数企业在尝试脑子里冒出来的各种营销想法，因为它们不能确定哪种方法会奏效。
  • “尽管推出这些新举措都觉得很有道理，但是，实施下来却并不合乎情理：它们只是被添加到其他的业务活动中，结果让我们在资金和运营方面战线越拉越长。”企业必须在战略、组织和运营等方面进行必要的深层次转型，成为高效益的数字营销者，这样才能变得更加灵敏、更具效率，进而加速收入增长。
  • 消费者采用他们认为适合自己的数字技术，正在从根本上改变着自己做出购买决定的方式。
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  • 企业在通过对端对端的体验进行密切协调来促进收入的增长。这些增长代表着以下4个因素的累积性影响，一是获得更多的在线访问流量，二是让消费者更为有效地参与，三是提升销售转化率，四在售后加深消费者与品牌的关系。
  • 　无论是接收营销电子邮件、搜索在线产品，还是使用移动设备寻找零售优惠券，今天的消费者在做出购买决定的过程中，不断地与品牌进行互动。但是，这种与品牌之间的互动却往往由企业中完全不同的部门管理。数字渠道可以使消费者的体验统一协调起来，避免错失良机。
  • 首先，它们对自己的活动进行协调，使消费者全程参与日益流行的数字化购买之旅。 　　第二，它们利用消费者对其品牌的兴趣，在各种媒体上发布有助于消费者树立自己个人营销身份形象的内容，并在这一过程中充当品牌大使。 　　第三，它们认识到，在管理为产品、细分市场、渠道和促销活动所创作的数量惊人的内容时，需要像大规模的多媒体出版商一样去思考。 　　最后，这些营销商需要从战略上谋划，如何收集和利用如今已经多到泛滥程度的数字数据。以前习惯于从家人或朋友处了解产品口碑并获得建议的消费者，现在开始阅读在线评论，在网站上对产品特性和价格进行比较，并通过社交网站对各种选择进行讨论。这种信息流不仅增强了消费者的能力，而且还使营销部门在消费者积极地了解产品种类并对选择进行评估时，能够参与与消费者的对话。
  • 我们来看一家全球性消费品企业，该企业在推出新产品时，传统上通常依靠大规模的媒体宣传活动。但是，由于该企业的品牌已经广为人知，因此，这样的活动无法提高实际销售额：该企业在基本上被消费者忽视了的广告营销预算上的花费高得不成比例。该企业认识到需要做出很大的转变——做出有可能波及其预算流程、组织结构和代理商阵容的转变。它将营销支出转向到消费者实际评估产品的阶段，以图在这个环节对消费者产生影响，它采取的措施有：加强其产品在商店和互联网上的展示、提高搜索引擎排名、为零售商网站开发内容、在博客写手等在网络中有重要影响的人士中培养口碑，培育来自他们的推荐。该公司花费在传统媒体中的支出下降了，广告代理预算转向在线内容开发。这样做的结果是：顾客考虑该公司前三大顶尖品牌之一的比例翻了一倍，商店内销售人员对其产品的推荐率增长了两倍，从而显著提高了其市场份额。
  • 从产品介绍类的静态内容、到游戏、再到其他多媒体内容。营销商正在其他组织和人员的各种网站与移动平台上同时发布大量内容和应用
  • 传统的营销者将60%的预算花费在“工作媒体”(或付费媒体)上，20%花在内容创建上，其余的花费在员工和代理机构上。数字渠道有着自身的社会属性，颠覆了传统营销者的经济规则，它主要关注参与人群中数量较少的一个核心层，他们能够向广泛的受众散布正面的印象或分享信息。
  • 积极的数字营销商倾向于将营销预算的30%用于付费媒体，而50%用于创建内容。
  • 在消费者体验的整个过程中，对内容进行协调并非易事，但如果不能成功地进行这种协调，所产生的后果则更加难以应对。
  • 消费者可通过一个中心网站来参与活动，该网站提供创建介绍事业的博客工具以及进行分发的Widget工具，从而让更广泛的群体能够展示他们之间的联系，还有一个中心系统让会员能够对各项事业进行评分。
  • 为消费者决策历程提供支持需要大量的内容，涉及的内容广阔且范围不断增大，远非传统广告那么简单。
  • 允许消费者制造自己的品牌，不可避免地会在企业中引起越来越多的对于丧失品牌控制权的担忧。关键是要在保留控制权和为消费者创造机会接受你的内容之间实现一种平衡。
  • 多数企业现在已经变成出版商，它们在成本和质量方面有着更为复杂的担忧，但其行为却依然像单纯的广告客户
  • 大多数营销商没有能够采用多媒体出版商使用的规则，他们没有意识到在进一步的经营中，他们面临着快速攀升的生产成本、不必要的重复、不一致的内容质量，而且与消费者的互动也处于二流水平。
  • 一家全球性B2B软件供应商，为其每个地区的每种产品制造越来越多的内容，从广告到拥有成本分析工具、销售支持材料、再到使用手册，所有这些内容都针对不同类型的受众、不同的在线投放位置进行定制。陈旧过时的内容在网络中继续存在。许多有用的内容没有得到合适的标注，或者没有与相关的内容链接，使得消费者难以寻找。比如，该企业自己网站中的产品介绍常常不同于经销商网站中相同产品的介绍。最后，内容创建的预算被分散埋藏在各个业务部门，没人能弄清楚如何才能减少内容的数量，或按照统一的标准创建内容。 　　这家软件公司的解决之道是，对内容创建采用全面的、基于产品组合的方法，以降低生产成本，使其内容可重复使用，寻找新的途径，以改善所提供内容对消费者的体验和感受。该公司对于整个企业的活动进行深入研究，计算总的内容发布成本，并了解其多媒体出版形象的传播情况。在此基础上，该公司对系统进行合理化，实施了新的流程，创建了新的机构对内容进行协调、编辑和管理。他们还制定了绩效衡量指标，对内容推动销售的情况进行追踪。一个中心仓库存储着产品介绍等可重复使用的核心内容物件。销售人员和用户可自动接收到根据其特殊需求定制的产品更新通知。为了更好地在适当的时间向适当的消费者提供有针对性的适当内容，他们还创建了数据库和分析工具，这种对内容进行的外科手术式的精准投放，使内容所产生的影响最大化。 　　像这样转变视野——从传统的广告商转变为有理有节的个性化出版商——帮助该公司将每年的运营成本减少数千万美元。与以往相比，通过提供更加及时、更加个性化和更实用的内容，其网站产生的潜在客户群有了大幅度增加。在指导客户在购买的过程中使用公司网站进行研究和获取支持时，该软件公司的销售人员感觉更加自信了。通过改善客户体验，新的方法提高了效率，同时还提升了资产和投资的回报率。
  • 当潜在的客户积极地评估各种产品选择时，要立即在恰当的位置提供恰当的信息。当网络聊天开始诋毁你的品牌时，你所做的反应多快都不为过。当你需要针对比以往变化更快的周期(最终变为以日计算)优化搜索和其他媒体支出时，你没有任何时间可以浪费。
  • ，一家管理着4万多条检索词的电信运营商，开发了数十种算法来发现并接触相关的消费者，该运营商专门设立了一个“作战室”，来发现网络上的抱怨或谣言，并对之做出迅速反应。获得这种机动反应能力需要对数据工具进行明智的投资，需要一组训练有素的分析师和能够做出快速行动的灵活流程。完全不需要召开若干天的会议，然后产生冗长的业绩报告，来最终取代行动。精明能干的数字营销商能够熟练地运用情报收集工具和流程，通过研究搜索结果中的排名或主要零售网站上的报道，分析出客户正在看些什么。这些营销商通过分析客户的在线行为、解读他们所说的话、对在线讨论内容进行数据挖掘、持续诚心征求反馈意见，了解消费者正在做些什么。这样的情报是在数字营销中赢得领先优势的活力源泉，它们将深入的见解在整个企业中广为传播，推动其不断优化，并提升必要的个性化，使消费者觉得这个品牌正是自己所需要的(图表2)。
  • 企业常常会发现，它们需要提升自己的技术基础架构、扩展分析技能、打破业务部门的界线，调整组织结构，并为实施新的经营规则构建流程。企业需要做出艰难的决策，比如由谁来领导制定新的产品推出计划;如何重新调整全球、地区和本地部门中内容创建的预算;如何重新平衡传统媒体和数字媒体的作用等。技术和营销职能部门需要密切合作，与IT部门达成明确的服务水平协议，为信息密集程度极高的数字营销活动提供足够的支持。重塑营销职能始于接受一个新的观点：即营销需要完成什么任务。营销新视野要求负责营销的高管更上一层楼，成为责任更为广泛的、能够跨职能协调的一个角色，对消费者正在经历的决策历程要有真知灼见，并擅长使用所需工具，指导消费者完成这一历程。
ocean wu

对社会图Brad的思想 - 0 views

bradfitz.com/social-graph-problem

社群

shared by ocean wu on 29 Apr 11 - No Cached
  • 人们越来越讨厌现场登记和重新申报的每个朋友。 ，而且： 开展“社会应用”的工作太多了 。
  • 目标： ¶ 最终使社会图一个社会的资产 ，利用不同地点的数据，从所有的，但不依赖于任何公司或业主组织“这个”中央图。 ¶ 建立一个非盈利性和开放源码软件 （与利润版权持有的非），收集，合并，并重新分配图的图表汇总成一个由全球所有其他社会网络网站。 background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; font-size: 1
  • 非目标： ¶ 我们的目标是 不 更换注册。 事实上，大多数注册Facebook！人，我已经谈过恋爱，只是想多一点资料他们已经公开更方便，并希望减轻对任何单一的数据网站所有者的恐惧/平台锁定。 与Facebook的早期谈判有关项目参与对此一直非常看好。 ¶ background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-wi
  • ...2 more annotations...
  • 假设： ¶ 社会图包含一个边缘节点结合公共，私人节点，公共边和私人的。 重点是只对公共数据现在，因为这是你可以在网上自由地喷到其他各方。 虽然数据集中在公共不能解决100％的问题，它解决，也就是说，10％的复杂性在90％的问题。 私人数据可以补充后，也许在一个更高的层次。 现在，唯一的公共数据。 ¶ 此外，重点主要放在朋友的数据，看不到数据，如照片（ <font
  • 发展现状： ¶ 截至2007年8月16日，一对上述地段已原型： 得到的数据，5大社会网络，他们在图形建模 上述工作原型的API实现（很多性能优化，缓存和并行的余地，但要得到正确的第一次） 能够找到我所有的失踪LiveJournal和Vox的朋友，根据我在其他地方的关系。 启动一个Firefox插件工作与MySpace background-image: initial; background-attachment: initial; background-origin: initial; background-clip: initial; background-color: transparent; border-top-width: 0px;
ocean wu

社区化工具到工具化社区：豆瓣的乾坤大挪移 - 自投罗网|鲁公子的IT咖啡馆 - DonewsBlog - 0 views

blog.donews.com/...1228710.aspx

信息架构 社群

shared by ocean wu on 20 Nov 07 - Cached
  • 建站初期，无疑这样的互动只有评论一种而已。评论也成为了信息交互的唯一平台。此时的豆瓣处于信息中心化的阶段，所有的信息活动完全仰仗于items的建立和评价，人们间不存在所谓的社交活动。我猜，豆瓣的初衷是希望能够成为电子商务的媒介，成为用户和B2C的交互平台，而非社区。因此豆瓣在最初最吸引人的地方是按照人们的选择相关度产生起推荐项目。无论是推荐还是评论，甚至包括评分，都是豆瓣赋予给用户权力或者帮助用户围绕信息产生活动的方式。
  • 这首先是一个信息的重构过程。但是很快，重构的不只是信息，“人”这一坐标也由此产生集聚效应。这个效应的产生是由于人们在某一方面的属性类似甚至相同。豆瓣成功地利用其独特的个性和定位激励用户产生小组并为其添加内容增加收藏。一个社区化的良性循化就这样构成了。个人的社群性和信息的重构在这个循环中彼此加强。此后，九点、“去过哪”这些产品都是作为个人社群化和信息重构的标志。此时的豆瓣处于信息和人两种因素的中间地带。
  • 豆瓣正式从社区化工具转向了工具化社区。之后，广播的引入再次证实了社区化的判断。虽然广播仍然整合了用户与item之间的信息，比如“蟾宫读过《昌耀诗集》”等等；但是这一应用的产生的确促使社群化的瞬间加剧，同时也保证了item并不会被边缘化。相反，item的存在反而成为了人际间的加固栓，利用item定义的相似identity，将本应很松散的人群集合成为黏性极高的社群，并且长期相互加强。
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  • 整个过程，信息流动并未因这些举措和功能的推出而阻断，反而很成功地和用户互动起来。豆瓣完成了从工具到社区的转化，同时能够保证其平滑程度，和人与信息之间的协调性，这才是其最出色的地方。&nbsp;
  • 豆瓣的群组上线，意味着社群化的正式展开。当然，群组的存在也并非由于其具有足够的人际liability，群组的基础也无非是一个组名。群组只是一个在item间信息整合的方式，我们可以随便从一个小组收藏的item中看到这个方式的效果。
  • 再后来，豆瓣终于迈出了很关键的一步：人本的偏移。两个人间有哪些共同爱好，这个很小的应用似乎和以上的应用没有太大差别。真的这样么？如果真是这样，为什么这一个功能会放在我浏览他人profile时的最顶端？答案只有一个：豆瓣终于从信息中心转移到了人本中心。
  • 社区的存在前提是信息的有效性和内涵价值，即一种综合意义上的liability。如果平台能够提供有价值的信息，或者平台能够激励其使用者提供有价值的信息，liability才会产生。社区的建立很大程度上取决于信息的liability。我们能够将社区的交际进行下去，是因为我们将信息的liability置换为其提供者的liability。只有这样，社区的诚信机制才有可能建立起来，人们间的关系才不会仍然松散。信息的价值成为社群性的粘合剂。
  • 很严格的规范来完成，少任何一个element都无法建立起item的profile。同时为了提高其信息的liability，豆瓣也引进了wiki的思想：通过对item的信息投票来规约信息的准确性。又一个UGC的应用。我们需要注意到，这个投票和更改的过程本身就已经是信息在人们间流动的开始了。
  • 观察豆瓣的举措。豆瓣的架构是一个矩阵。他们将高度结构化的items——书目、电影、音乐专辑等等——作为一个坐标，同时将完全去结构化的用户作为另一个坐标。我们可以看到这是两种规范方式，一种是信息至上主义，一种是人本主义。信息的管理需要高度的标准规范，而对用户的管理却必须更加敏捷。豆瓣在这一问题上处理得相当得当。
  • 流动并未因这些举措和功能的推出而阻断，反而很成功地和用户互动起来。豆瓣完成了从工具到社区的转化，同时能够保证其平滑程度，和人与信息之间的协调性，这才是其最出色的地方。
  • ：人本的偏移。两个人间有哪些共同爱好，这个很小的应用似乎和以上的应用没有太大差别。真的这样么？如果真是这样，为什么这一个功能会放在我浏览他人profile时的最顶端？答案只有一个：豆瓣终于从信息中心转移到了人本中心。为什么这么说？在这个应用中，item终于成为了彻头彻尾的工具，并且这个应用产生了一种精确的人际关系的定义。群组的确如此，但是我是否会和群组中的人们有相似的爱好，或者有相似的认知程度，这个无从判断。而共同爱好这一功能可以将这一问题完全解决。这是社群的基础，即信息的liability彻底转化为人际的liability的实际应用。从这一步开始，豆瓣正式从社区化工具转向了工具化社区。之后，广播的引入再次证实了社区化的判断。虽然广播仍然整合了用户与item之间的信息，比如“蟾宫读过《昌耀诗集》”等等；但是这一应用的产生的确促使社群化的瞬间加剧，同时也保证了item并不会被边缘化。相反，item的存在反而成为了人际间的加固栓，利用item定义的相似identity，将本应很松散的人群集合成为黏性极高的社群，并且长期相互加强。&nbsp;
  • 豆瓣的群组上线，意味着社群化的正式展开。当然，群组的存在也并非由于其具有足够的人际liability，群组的基础也无非是一个组名。群组只是一个在item间信息整合的方式，我们可以随便从一个小组收藏的item中看到这个方式的效果。比如拉康的小组中有很多拉康和关于拉康的著作，这首先是一个信息的重构过程。但是很快，重构的不只是信息，“人”这一坐标也由此产生集聚效应。这个效应的产生是由于人们在某一方面的属性类似甚至相同。豆瓣成功地利用其独特的个性和定位激励用户产生小组并为其添加内容增加收藏。一个社区化的良性循化就这样构成了。个人的社群性和信息的重构在这个循环中彼此加强。此后，九点、“去过哪”这些产品都是作为个人社群化和信息重构的标志。此时的豆瓣处于信息和人两种因素的中间地带。
  • ocean wu on 20 Nov 07
     
    社区化工具到工具化社区
ocean wu

客户世界-客户接触与互动的市场趋势和行业变革 - 0 views

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客户服务

shared by ocean wu on 07 Aug 14 - No Cached
  • 传统上，客户接触中心很少意识到扩展自己工作范围的可能性，这往往意味着技术只局限于处理基本的呼入和呼出服务，而非重要的战略工具。为了将客户接触中心的角色转变成战略事业部，主管需要考虑改变接触中心团队的作用，从事务性的本质转变为顾问和合作伙伴，实现创收及维持客户忠诚度。
  • 有一个引擎处理大部分的客户服务交易，有一个客户体验专家小组协助直线管理者提供诸如客户声音分析、营销计划、销售转化率和忠诚度计划等支持。通过使用数据、分析工具及软件，客户中心主管可以了解生产力和客户预期需求之间的缺口，同类最佳接触中心技术应该支持业务创造价值，实现卓越的团队工作和成果。
  • “自助服务”也会变得日益普遍，以至于这个概念将会消失，因为所有的普通客户服务交易都将通过客户中心来完成。技术供应商正在创造智能技术让自助服务变得更加简单。这将为客户中心专业人员节约相当大一部分时间，让他们能够专注于帮助他们的客户购买。
  • ...10 more annotations...
  • 微信的出现已经开始影响人们的生活，这种最类人化的交互工具催生了以微信为核心的新的多媒体服务体系，同时组织架构也必然随之调整，语音业务正逐步成为呼叫中心的传统业务
  • 移动互联网的出现使销售和服务的界限变得更加模糊不清，服务中，销售和服务水乳交融。呼叫中心在整个销售和服务链条中和客户距离最近，也最能把握客户的需求，因此传统的服务由中后台逐步走到前台，并开始扮演和销售同样重要的角色，这是一个最重要的变化。
  • 在客户群逐步适应移动互联网化的过程中，企业呼叫中心还需要围绕三个原则来改善自身的管理能力和服务能力，第一是提高效率，大量新技术的应用必然带来呼叫中心人力的减少，甚至传统语音业务也可能面临萎缩，同时对呼叫中心的服务能力和人员素质提出了更高的要求，因此呼叫中心在新的形势下转型、调整、减人就会逐步变成必然。第二是降低成本，大量服务开始以手机为核心进行流程设计，人们的观念也逐步改变，对纸质凭证的依赖变得越来越小，未来也许企业会为客户建立一个保管箱，客户可以在指定的网络地址查询自己所有的凭证甚至是合同；第三是控制风险，传统的业务风险控制主要是通过各种各样的流程来实现，今天在移动互联网上的服务或者交易使流程变得至简，这样客户体验才会达到极致，那么流程的风险控制作用就会被降低。
  • Sentiment Metrics 提出了 “社会客户服务十步法”路线 ，帮助企业发展社会客户服务和建立社会接触中心。这十步可简要叙述为：
  • 客户中心实时把握好每一个客户接触的机会，同时要进行多渠道平台的共享和连接。
  • 客服中心新的服务渠道（微博、微信、即时通讯工具等）的服务指标如何设定和衡量，单次接触处理时长、客户满意度等标准如何设定，这些与以往衡量标准相比有所变化的，才是呼叫中心行业标准重新考量和研究的范畴。
  • 大多数呼叫中心的挑战是，能否跟上这一社会化革命的步伐，以及演化他们的组织和技术架构去适应新的变化。
  • 如何来控制风险呢？答案就是：客户行为大数据分析。我们必须通过客户的行为来判断或推断客户的风险等级，因此非结构化数据的作用变得极其重要，其本质就是对客户行为的综合分析和挖掘，和结构化的数据相互佐证，对风险起到预警、控制的作用。
  • 1. 选择通道行动前先摸清客户在谈论些什么？主要在哪些通道上？您是否有处理这些的能力和资源？确保有的放矢；2. 选择合适工具选择合适工具，帮助建立社会媒体的监控和倾听程序，推动客户参与和实施社会客户关系管理；3. 建立倾听程序仔细考虑和规划应倾听哪方面与您品牌或产品有关的话语或键词，包括想挖掘的可能问题；4. 授权和强化您的服务人员应放手让社会客户服务团队能迅速作出自己决策和响应，让他们感觉得到支持；5. 连结多通道应能灵活运行不同通道，虽然社会客户服务起始于公众场合，但问题解决可不必如此，常可离线解决，尤其是对一些严重或敏感的问题；6. 优先级确定对发现的问题重要性和影响排出优先级，考虑是否应马上响应；7. 自动化能自动和智能地将问题处理直接指向相关团队成员，一些重要问题能直接送到高层；8. 满足客户预期建立有效的倾听程序，让客户的需求能得到实时的响应和解决；9. 礼仪考虑听到问题，先不急于马上与客户在社会媒体上对话，要在确定客户需要帮助时再进入；10. 获取客户见解通过社会媒体收集客户信息是非常有用的，并将它们归类和筛选，有许多信息常常在日常对话中难以得到，对商务有很大参考价值。
  • 今天的客户服务和关系管理必须考虑新的通道，关注社会媒体的价值。对社会客户服务，我们也需要建立新的质量管理体系，包括引进新的相关的KPI指标
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