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Group items matching
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Aurialie Jublin

Zappos supprime tous les postes de managers et opte pour l'holacratie - Le Journal du Net : e-Business, Informatique, Economie et Management - 2 views

m.journaldunet.com/...-postes-de-managers-0114.shtml

management travail

shared by Aurialie Jublin on 09 Jan 14 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 09 Jan 14
     
    L'e-marchand de chaussures a décidé d'adopter une organisation totalement agile. Exit les managers, le travail est effectué par des équipes auto- organisées.
Aurialie Jublin

Management: les cinq tendances de 2014 - L'Express avec L'entreprise - 0 views

lentreprise.lexpress.fr/...q-tendances-de-2014_45310.html

management innovation neurosciences

shared by Aurialie Jublin on 16 Jan 14 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 16 Jan 14
     
    Utiliser l'apport des neurosciences, susciter l'innovation de son équipe et savoir en tirer partie, expérimenter des solutions avec des bouts de ficelles, être bienveillant et visionnaire. De belles résolutions pour la nouvelle année ? Plus que cela: les nouveaux courants de pensées que doivent connaître les managers.
abrugiere

RH, People Analytics et servitude volontaire: et si on parlait management ? | McGulfin - 0 views

mcgulfin.wordpress.com/...re-et-si-on-parlait-management

travail

shared by abrugiere on 07 Feb 14 - No Cached
  • abrugiere on 07 Feb 14
     
    Google Analytics  Depuis 2011, la firme de Mountain View innove et fonde toute sa politique en Ressources Humaines sur des statistiques, ce qui donne naissance à un département: le « People Analytics ». Un schisme quant à la fonction RH telle que pratiquée au 20iéme siècles. Selon l'entreprise de Mountain View, l'innovation dépends du cumul de trois facteurs: l'apprentissage, la collaboration et le « fun ». Aussi, dans le cadre de son projet « Oxygen », qui a ensuite donné naissance au fameux département « People Analytics », Google a mis en lumière les comportements vertueux qui doivent animer ses managers, et qui sont transposables dans toutes les entreprises (source The New York Times): Des RH prédictives. De même, Google a élaboré un algorithme qui peut prédire « le moment où un collaborateur sera tenté d'aller voir ailleurs, et donc d'agir en amont pour éviter la fuite de talents. » En d'autres termes, en perpétuelle évolution et remise en question:« Le management est le plus vieux des métiers et la plus récente des professions. »(Lawrence Lowell).
Aurialie Jublin

Il faut supprimer le statut de cadre | Slate - 2 views

www.slate.fr/...cadres-disparition-managers

travail cadre statut manager

shared by Aurialie Jublin on 10 Apr 14 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 10 Apr 14
     
    "Il est devenu une fausse promesse, voire un cadeau empoisonné, ce qui alimente le malaise d'une partie de cette population. Il est temps d'y mettre fin au profit d'une distinction entre managers et non-managers qui aurait plus de sens."
Aurialie Jublin

In Head-Hunting, Big Data May Not Be Such a Big Deal - NYTimes.com - 0 views

www.nytimes.com/...ay-not-be-such-a-big-deal.html

tictravail travail RH bigdata data

shared by Aurialie Jublin on 21 Jun 13 - No Cached
  • Years ago, we did a study to determine whether anyone at Google is particularly good at hiring. We looked at tens of thousands of interviews, and everyone who had done the interviews and what they scored the candidate, and how that person ultimately performed in their job. We found zero relationship. It’s a complete random mess, except for one guy who was highly predictive because he only interviewed people for a very specialized area, where he happened to be the world’s leading expert.
  • On the hiring side, we found that brainteasers are a complete waste of time. How many golf balls can you fit into an airplane? How many gas stations in Manhattan? A complete waste of time. They don’t predict anything. They serve primarily to make the interviewer feel smart.
  • We found that, for leaders, it’s important that people know you are consistent and fair in how you think about making decisions and that there’s an element of predictability. If a leader is consistent, people on their teams experience tremendous freedom, because then they know that within certain parameters, they can do whatever they want. If your manager is all over the place, you’re never going to know what you can do, and you’re going to experience it as very restrictive.
  • ...2 more annotations...
  • One of the applications of Big Data is giving people the facts, and getting them to understand that their own decision-making is not perfect. And that in itself causes them to change their behavior.
  • the manager treats me with respect, the manager gives me clear goals, the manager shares information, the manager treats the entire team fairly. These are fundamental things that turn out to be really important in making people feel excited and happy and wanting to go the extra mile for you.
  • Aurialie Jublin on 21 Jun 13
     
    Interview de Laszlo Bock, senior vice president of people operations à Google. Il revient sur l'utilisation de Big Data dans la gestion du personnel.
  • Aurialie Jublin on 21 Jun 13
     
    Résumé d'Hubert : Intéressante interview de Laszlo Bock responsable des ressources humaines de Google sur l'utilisation des Big Data par Google pour le recrutement. Google a regardé les entretiens passés avec ses cadres pour constater qu'il n'y avait pas de relation avec la façon dont ils ont finalement effectuer leur travail. Chez Google, la taille d'un groupe idéal est de 6 personnes et Google cherche à comprendre pourquoi les équipes fonctionnent et d'autres ne fonctionnent pas. Pour l'embauche, les casses-têtes auquel Google soumettait les candidats (combien de balles de golf peut-on faire entrer dans un avion ?) sont une perte de temps. Les entrevues comportementales où les gens parlent de leur expériences sont plus cohérentes, permettant de savoir comment il réagit en situation et ce qu'il considère comme une situation difficile. Pour les dirigeants, il est important qu'ils soient cohérents, cela donne de la liberté aux équipes. Chez Google, les managers sont évalués par leurs employés. L'information amène les gens à modifier leurs comportements, suggère Laszlo Bock et leur donner des faits issues de données les amène à les modifier. Le fait que le responsable traite les gens avec respect, qu'il donne des objectifs clairs, qu'il partage des informations de gestion et qu'il traite l'équipe de manière équitable sont fondamentales. Les résultats scolaires n'ont finalement pas grande importance, et le nombre de gens qui ne sont jamais allé à l'université augmente chez Google. Pour Laszlo Bock, cela s'explique parce que les milieux académiques sont des environnements artificiels où il faut apporter la réponse qu'on attend de vous. C'est beaucoup plus dur que de résoudre des problèmes là où il n'y a pas de réponse évidente. Les Big data ne suffisent pas, nous avons aussi besoin d'un élément de compréhension humain. Le succès dépend du contexte et ce qui fonctionne chez Google n'est peut-être pas la même chose que ce
Aurialie Jublin

Compétences numériques des salariés : la France peut mieux faire - Actualité RH, Ressources Humaines - 0 views

www.myrhline.com/...a-france-peut-mieux-faire.html

compétence étude

shared by Aurialie Jublin on 22 Jul 15 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 22 Jul 15
     
    Télécom Ecole de Management dévoile une étude qui montre la nécessité de mieux accompagner les salariés dans la transformation numérique des organisations. L'étude, intitulée « Numérique et évolution des compétences des salariés », a été réalisée par une équipe des étudiants de Télécom Ecole de Management (TEM) et dirigée par Emmanuel Baudoin, responsable de la majeure Management des Ressources Humaines à TEM. Effectuée dans le cadre du projet  « Pour un grenelle du Numérique »  de la société CGI et de la publication du livre blanc « le numérique est une chance à saisir pour la France », l'étude a été menée auprès de 255 salariés de différents secteurs. 90% des salariés sont impactés par le numérique dans leur métier et compétences
Aurialie Jublin

Lessons from converting to no-management company-- in just two days - 1 views

www.fastcolabs.com/...ement-company-in-just-two-days

holocratie autonomie management hiérarchie travail

shared by Aurialie Jublin on 12 Mar 14 - No Cached
  • According to Aaron Dignan, the CEO of the management consultancy Undercurrent in New York, holacracy's minimization of hierarchies enables companies to react faster in the marketplace. His own company converted to holacracy six months ago, and it now works with companies such as GE and American Express. "It's freed us up to be faster and be more adaptive in the long run," he says.
  • Contrary to popular belief, Holacracy does not eliminate hierarchies altogether. Each circle has a designated leader, who has the authority to appoint others into roles within the circle, but changes to the circle's governing policies must be agreed upon by all of its members. Employees may belong to several circles, but no one--not even Dignan--belongs to them all.
  • Undercurrent's new structure has changed how employees' overall responsibilities are assigned. By defining each role in the company independent of job title, it is easier to bundle roles more logically and ensure that employees aren't juggling an unmanageable number of responsibilities. Most employees at Undercurrent, Dignan says, have five to seven discrete roles in their positions.
  • Aurialie Jublin on 12 Mar 14
     
    "Six months ago, a New York-based consulting company named Undercurrent took a dose of its own medicine by becoming a holacracy: the management structure used by GitHub and Zappos. Here's how they did it."
Aurialie Jublin

Les employés d'abord : 3 questions à Vineet Nayar, père du management par la confiance - 2 views

www.manpowergroup.fr/-cest-de-la-croissance-v-nayar

management confiance employés interview

shared by Aurialie Jublin on 22 Nov 12 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 22 Nov 12
     
    La confiance est un élément important de la relation employé-salarié. Dans le cadre de la journée du Tour de France du télétravail à Marseille, c'était également dit. Donc le management par la confiance est sûrement une notion à creuser.
Aurialie Jublin

What Value Creation Will Look Like in the Future - Jack Hughes - Harvard Business Review - 1 views

blogs.hbr.org/...l_look_like_in_the_future.html

valeur management créativité

shared by Aurialie Jublin on 27 May 13 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 27 May 13
     
    The value of products and services today is based more and more on creativity - the innovative ways that they take advantage of new materials, technologies, and processes. Value creation in the past was a function of economies of industrial scale: mass production and the high efficiency of repeatable tasks. Value creation in the future will be based on economies of creativity: mass customization and the high value of bringing a new product or service improvement to market; the ability to find a solution to a vexing customer problem; or, the way a new product or service is sold and delivered. Organizational structure will have to change to meet the new reality of creativity as a core component of value and continuous innovation as the mechanism to sustain it. The new organization will include structures that support innovation 24/7/365 and at increasing scale. They will be more like organisms than machines. They'll be structurally fluid - bringing individuals together in creative networks designed to adapt to an ever changing landscape of customer needs and desires, often at a moment's notice. Management will be the job of those who oversee creative economies, ecosystems, and communities; it will be the job of managing innovation on a continuous basis where scale is used to create differentiated products and services to solve problems and meet needs on a customer by customer basis - all in real or near real time.
Aurialie Jublin

La génération Z sera plus difficile à manager que les Y - Les Echos Business - 1 views

business.lesechos.fr/...26-les-z-seront-pires-4461.php

génération management tictravail travail

shared by Aurialie Jublin on 31 Jan 13 - No Cached
  • L’entreprise entre dans l’ère de la coresponsabilité, en matière de gestion et de détention de l’information et de sa réputation. On commence seulement à comprendre qu’elle a partiellement perdu les moyens de maîtriser son image. Grâce aux réseaux sociaux, beaucoup moins prévisibles que les médias de masse, d’autres peuvent s’immiscer dans leurs discours. Mais à l’inverse, elle pourra transformer cette faiblesse en force en jouant sur l’effet démultiplicateur de ses propres salariés, eux-mêmes émetteurs d’information.
  • Les Z pourront parfaitement faire cohabiter statut de salarié et statut d’entrepreneur par exemple. Du cumul d’emploi pour survivre ou mieux vivre, les Z passeront à la multiplicité simultanée des expériences de vies. En ce sens, il y a urgence à rompre avec les clichés archaïques du temps partiel souvent synonyme aux yeux des politiques, mais aussi d’une part de l’opinion publique, de précarité et de petits jobs. Entre temps partiel subi et temps partiel choisi, il y a un monde !
  • Aurialie Jublin on 31 Jan 13
     
    "Ils ont moins de 20 ans aujourd'hui, ils sont nés avec Internet et croient au partage, à la sincérité ou à l'exemplarité... La génération Z sera difficile à manager, peut-être même plus que la génération Y. Dans son livre "Le prix de la confiance", Didier Pitelet décrit ces futurs salariés et donne les clés aux entreprises pour anticiper leur arrivée." L'expert les voit cependant comme de bons éléments pour l'entreprise : « Ni matéralistes ni carriéristes, les Z ne saucissonnent pas, ils trimbaleront leur maison au bureau et leur bureau à la maison. Au final, ils travailleront autant que leurs aînés à condition d'y trouver un intérêt et de donner du sens à leur quotidien. »
Aurialie Jublin

L'intégration réussie de la génération Y en pratique - 0 views

management-durable-et-intelligence-emotionnelle.overblog.com/de-la-generation-y-en-pratique

travail generation management

shared by Aurialie Jublin on 14 Feb 13 - No Cached
  • C'est ce qu'a analysé Augustin Paluel-Marmont, cofondateur de Michel et Augustin, : “La mise en place des 35 heures a selon moi profondément modifié le rapport entre le salarié et son job : on ne travaille plus par devoir, mais par envie et par passion.”
  • “Je remarque également que mes salariés veulent et ont un très fort niveau d’autonomie et de responsabilisation. Chacun gère son propre chantier comme son propre patron”, soulève le cofondateur de Michel et Augustin.
  • Pour appliquer ce nouveau standard, Patrice Roussel identifie 4 clefs d'ingénierie managériale, dont 3 liées au sentiment de justice, à développer pour l'arrivée des Y en entreprise et le management du changement de l'entreprise : La justice distributive, par rapport à la rémunération et aux primes équivalentes au travail fourni.La justice procédurale, qui donne le sentiment d’être traité avec des méthodes équitables et que la mise en place des procédures et décisions est juste.La justice interactionnelle, à savoir celle qui naît de la qualité du rapport entre manager de proximité et collaborateur.La culture du feedback ou la communication positive de façon plus générale
  • ...2 more annotations...
  • La relation au manager de proximité devient primordiale dans ce cas la mais pas seulement. La mise en scène du travail l'est tout autant. Lieux informels de rencontre, déjeuners en équipe à intervalles régulières, tutoiement,... sont des caractéristiques qui permettent d'identifier l'entreprise "Y friendly" et donc de créer un climat favorable à une histoire d'amour entre l'entreprise et ses jeunes collaborateurs.
  • Je considère que ce n’est pas forcément moi qui recrute, mais le collaborateur futur qui juge si ce que nous lui offrons correspond à ce qu’il recherche.” Autant de démarches destinées à assurer non seulement une bonne entente au moment de l’entrée en entreprise, mais également une coïncidence des attentes à la fois du salarié Y et de la structure qui l’embauche."
  • Aurialie Jublin on 14 Feb 13
     
    Bonne nouvelle pour les membres de la génération Y, la marque alimentaire Michel et Augustin spécialisée dans les biscuits et les yaourts à boire, ainsi que le site internet leetchi.com viennent d'affirmer leur engagement "Y friendly".
Aurialie Jublin

Guillaume Gibault (Le slip français) : «Je contourne le droit pour embaucher» - Le Figaro - 0 views

www.lefigaro.fr/...ne-le-droit-pour-embaucher.php

tictravail travail management AE droit vidéo

shared by Aurialie Jublin on 25 Jun 13 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 25 Jun 13
     
    "Cette semaine, le jeune patron de la marque «Le slip français» dévoile son secret : le «démerde management». Très génération Y." Le «démerde management», c'est ce recours aux statuts spéciaux pour embaucher des jeunes gens à qui il promet une aventure, des responsabilités et une vraie expérience dans un délai rapide. Il y apprend d'ailleurs à diriger: imposer des horaires, faire vite et bien, ne pas se perdre dans le perfectionnisme, faire comme il dit «les choses dans le bon ordre». Sans faire de généralité, le fondateur de «Le slip français» et sa petite bande incarnent une partie non négligeable de cette génération Y: celle qui va éviter de finasser pour s'en sortir. Avec ou sans droit du travail.
Aurialie Jublin

Voici comment Google note ses employés. Vous devriez faire pareil - JDN Management - 1 views

www.journaldunet.com/...-des-employes-par-google.shtml

travail management évaluation

shared by Aurialie Jublin on 21 Feb 14 - No Cached
  • Selon Klau, Google effectue des ORC sur une base annuelle et trimestrielle. L'ORC annuel fixe en cadre pour l'année et n'est pas immuable, il peut évoluer au fil des mois. Les ORC trimestriels, eux, ne changent pas. Toujours d'après lui, Google établit des ORC au niveau de l'entreprise, de l'équipe, de la direction et à un niveau personnel. Tous vont ensemble dans la même direction. Pour Klau, les employés devraient avoir 4 à 6 ORC par trimestre. Si vous en avez plus, vous allez exploser en vol. À la fin du trimestre, vous notez vos résultats-clés. Google utilise une échelle de 0 à 1. Le but n'est pas d'obtenir 1 sur chaque résultat-clé. Concrètement, vous devez viser un 0,6 ou un 0,7. Si vous obtenez 1 c'est que vous avez fixé un résultat-clé trop facile (ou comme il le dit : "Si vous obtenez 1, vous faites seulement du remplissage".) Si vous obtenez un résultat en dessous de 0,4, alors vous devez sérieusement réexaminer ce qui ne va pas.
  • Chez Google, tous les ORC sont publics, de Larry Page (fondateur de Google) au salarié tout en bas de l'échelle. Vous pouvez consulter les ORC de vos collègues dans l'annuaire des employés. Ils sont simplement là, comme leurs profils internes. Non seulement vous voyez leurs ORC mais vous voyez également les résultats de leurs ORC au fil des ans. Cela peut sembler intimidant, mais cela aide Google à comprendre sur quoi tout le monde travaille.
  • Aurialie Jublin on 21 Feb 14
     
    Dans la firme américaine, les collaborateurs s'autoévaluent plutôt que d'être jugés par leurs managers en établissant des ORC "Objectifs et résultats-clés" au trimestre
Aurialie Jublin

L'entreprise idéale de demain | Marque employeur et nouveaux enjeux RH - 2 views

www.agnes-duroni.com/lentreprise-ideale-de-demain

travail entreprise étude management

shared by Aurialie Jublin on 23 Jul 13 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 23 Jul 13
     
    Résultat d'une étude fait par Deloitte auprès de 1065 étudiants. - entreprise = lieu d'épanouissement personnel - valeurs prépondérantes : esprit d'équipe et de communauté, savoir-faire, qualité de service, satisfaction client. - plébiscitent : travail en équipe, autonomie/liberté, le management participatif - manager idéal : un organisateur (fiable, ordonné, efficace) et un promoteur (enthousiaste, communicatif); avec qualité relationnelles plutôt qu'organisationnelles - facteur d'actractivité : 1) intérêt du travail 2) développement des carrières 3) niveau de rémunération
hubert guillaud

Microaggression et Management - Medium - 0 views

medium.com/...65d4740f7a2f

internetactu fing internetactu2net digiwork travail management

shared by hubert guillaud on 30 Aug 13 - No Cached
  • hubert guillaud on 30 Aug 13
     
    Les microagressions quotidiennes sont souvent un mode de management permettant d'asseoir le contrôle et les hiérarchies dans l'entreprise. L'auteur de l'article dresse la liste des formes de microagression dans l'entreprise.
  • hubert guillaud on 30 Aug 13
     
    Les microagressions quotidiennes sont souvent un mode de management permettant d'asseoir le contrôle et les hiérarchies dans l'entreprise. L'auteur de l'article dresse la liste des formes de microagression dans l'entreprise.
hubert guillaud

Google : comment les gens travaillent - Quartz - 3 views

qz.com/...-to-figure-out-how-people-work

internetactu2net internetactu fing digiwork travail management

shared by hubert guillaud on 02 Apr 14 - No Cached
  • hubert guillaud on 02 Apr 14
     
    Si beaucoup a été dit sur l'organisation du travail chez Google, le grand changement récent repose sur l'utilisation de données pour la politique d'embauche et le management. S'inspirant de l'étude longitudinale Framingham Heart - http://www.framinghamheartstudy.org , qui depuis 1948 suit quelques 5000 Américains pour comprendre sur le long terme leur santé et leur bonheur - Google a lancé le gDNA, une étude sur deux ans pour comprendre comment les gens travaillent, estime Laszlo Bock, le responsable des ressources humaines de Google : http://blogs.hbr.org/2014/03/googles-scientific-approach-to-work-life-balance-and-much-more/ En se basant sur une enquête concernant quelques 4000 employés qui vient compléter le dispositif de management piloté par les Big Data de l'entreprise : à savoir le projet d'analyse des recrutements - http://qz.com/180247/why-google-doesnt-care-about-hiring-top-college-graduates/ - et le projet Oxygen : http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/10/how-google-uses-data-to-build-a-better-worker/280347/ L'étude de Google a permis d'identifier 2 approches concurrentes pour équilibrer sa vie personnelle et sa vie professionnelle. Il y a les "Segmentors", ceux qui tracent une ligne stricte entre les deux. 31% des employés de Google seraient de ce type. Et les "Integrators", ceux qui confondent les deux... 69% des employés de Google seraient dans ce cas et la moitié d'entre eux voudraient être "Segmentors". Pour résoudre cela, Google envisage de lancer un programme empêchant ses employés d'emmener leurs appareils chez eux...
abrugiere

« Souvent, les salariés estiment passer de 20% à 30% de leur temps à quantifier leur travail pour les besoins de l'évaluation. » - Observatoire des multinationales - 0 views

multinationales.org/e-leur-temps-a-quantifier-leur

digiwork mesure quantification reporting évaluation

shared by abrugiere on 29 Jun 15 - No Cached
  • C’est un mouvement social qui affecte tous les métiers, y compris immatériels et relationnels. Le service public, depuis le passage à la LOLF (loi organique relative aux lois de finances, en 2006) expérimente ce passage au « tout quantitatif ». Chaque mission doit être déclinée en actions suivies avec des indicateurs quantifiés. Dans les hôpitaux, la « tarification à l’acte » imprime, par exemple, une logique comptable et marchande à tous les actes médicaux et de soin. Dans le travail social, arrive une logique de comptage du nombre d’entretiens réalisés, du nombre de problématiques abordées, de cases « cochées »…
  • Pourquoi, dans leur grande majorité, les salariés semblent coopérer à ce management par les chiffres ? Existe-t-il des résistances ? Dans un premier temps la quantification peut être comprise comme une promesse de reconnaissance : « Ils vont enfin se rendre compte du boulot qu’on abat ! », « Il faut savoir tout ce que l’on fait ! », entend-on. C’est une première raison de coopérer. Ensuite, la mise en concurrence sur des moyens crée une forme d’obligations à jouer le jeu, si on ne veut pas tout perdre, tout de suite. Lorsque le classement des individus, des équipes, des services ou même des pays se fait à partir de mesures, et qu’elle alimente une comparaison automatique, chacun a intérêt à produire les meilleurs chiffres possibles, même à contrecœur et à contresens. Pour contester ce management, il faudrait que tous ceux qui sont mis en compétition par ces chiffres arrêtent simultanément de les fournir.
  • Ces chiffres sont centralisés, et servent à fabriquer des tableaux de bord généraux, permettant de comparer des individus, les équipes, les organisations sur des critères quantitatifs
  • ...12 more annotations...
  • Les travailleurs perçoivent très bien l’enjeu de faire remonter les « bons chiffres »
  • chacun va donc consacrer du temps à la fabrication de ces chiffres, à leur arrangement, de sorte qu’ils soient « bons »
  • « pour mesurer la performance, il faut commencer par la dégrader ». Car pour fabriquer un bon « reporting », il faut tordre le réel.
  • incommensurable : la compétence collective, la confiance, les routines discrètes, la qualité de l’écoute, la justesse d’un sourire
  • . Ils sont pourtant décisifs pour la performance, la santé des travailleurs et le sens du travail.
  • La quantification prétend ainsi rendre compte de situations complexes, mouvantes et plurivoques au moyen de chiffres simples, stables et univoques : ils donnent une image partielle du réel. Étonnamment, cette réduction de la réalité, et finalement son amputation, sont réputées « objectiver » la connaissance qu’il est possible d’en avoir
  • Les pratiques dites « d’évaluation » dans le management ne cherchent généralement pas à créer les cadres d’une délibération permettant de savoir « ce que vaut » ce que l’on est en train de produire et comment.
  • Pourtant, travailler, c’est aussi évaluer
  • Elles réalisent plutôt une mesure du travail
  • Or cette évaluation de la valeur du travail fourni, qui demande du temps et de la délibération, est régulièrement découragée par le management
  • ’évaluation qualitative, délibérative et contradictoire perd du terrain face à une quantification bureaucratique réputée indiscutable
  • Nous assistons à un conflit social sourd, entre ceux qui expérimentent des situations professionnelles concrètes et ceux qui la saisissent et pensent la connaître au moyen de chiffres. Les premiers disent être du côté du « réel », tandis que les seconds disent agir au nom du « réalisme économique ».
  • Aurialie Jublin on 29 Jun 15
     
    "Des chaînes de production aux salles de classes, des plateformes téléphoniques aux hôpitaux, le management par les chiffres, les « entretiens d'évaluation » et le reporting, ont envahi le monde du travail. Une tendance qui s'appuie sur la quête d'une traduction financière rapide et qui frappe le secteur public comme le secteur privé. Cette évaluation du travail uniquement quantitative demeure « partiale et partielle », explique la chercheuse Marie-Anne Dujarier. Et nuit à l'activité, quand elle ne dégrade pas la santé des salariés. Entretien."
  • abrugiere on 13 Jul 15
     
    la mesure quantitative a progressivement gagné du terrain dans les pratiques managériales, au point de devenir omniprésentes et banalisées. le salariat saisit l'activité humaine comme produit, échangé sur le marché du travail La sélection des travailleurs sur des critères physiques, sociaux et maintenant psychologiques a été progressivement étendue et rationalisée avec la mise en place de tests et d'épreuves visant à mesurer les qualités des hommes au regard des compétences attendues pour les postes.  mesurée, tracée, commentée lors « d'entretiens d'évaluation » et finalement comparée Ces quatre formes de quantification ont ouvert la voie à la comparaison, et finalement à la compétition, qu'il s'agisse des produits, du salaire, de l'accès à l'emploi, ou enfin, de la légitimité des équipes et organisations. « pour mesurer la performance, il faut commencer par la dégrader ». Car pour fabriquer un bon « reporting », il faut tordre le réel Ce qui pose problème, c'est la réduction qu'opère la quantification.  L' incommensurable : la compétence collective, la confiance, les routines discrètes, la qualité de l'écoute, la justesse d'un sourire…. Ils sont pourtant décisifs pour la performance, la santé des travailleurs et le sens du travail.
Aurialie Jublin

Travailler chez google n'offre pas que des avantages - L'Express L'Entreprise - 1 views

lentreprise.lexpress.fr/...que-des-avantages_1721795.html

google management

shared by Aurialie Jublin on 05 Oct 15 - No Cached
  • Aurialie Jublin on 05 Oct 15
     
    "Pour beaucoup, décrocher un job chez Google, c'est le Graal. La réalité serait pourtant plus nuancée. Dans un fil de discussion lancé sur le site américain Quora, des employés racontent la partie moins reluisante de leur entreprise." - Un management trop distant - Une entreprise qui prend toute la place dans leur vie - Une entreprise trop grande pour être agile - Trop de gens "formidables" mais surqualifiés... (d'où difficile de progresser rapidement; oubli réalité extérieure) - Des esprits trop conformistes (embauchent les mêmes profils, issus des 10 mêmes universités, avec la même vision du monde, les mêmes centres d'intérets, ...)
Aurialie Jublin

Travail nomade et contrats de projets: vers l'entreprise sans toit ni loi? - 3 views

www.paristechreview.com/...ravail-nomade-contrats-projets

management entreprise dialogue social contrat projet

shared by Aurialie Jublin on 01 Dec 14 - No Cached
  • La question de la légitimité du manager et donc du partage du pouvoir et de la démocratie dans l’entreprise sera aussi posée. Rêvons un peu : dans une entreprise construite non plus comme une pyramide hiérarchique mais comme un réseau d’associés, elle pourrait pousser jusqu’à organiser un processus d’élection des managers, voire du patron. A minima, il y aura une évaluation du management par l’ensemble des salariés, comme le suggère déjà la généralisation du 360°. Ce sera le prix à payer pour s’assurer de l’engagement des salariés, leur permettre de travailler ensemble et… les garder !
  • Si elle veut perdurer sous sa forme actuelle et s’assurer de l’engagement de ses salariés, l’entreprise devra repartir de ce qu’ils sont réellement c’est-à-dire des individus à la fois déliés et renouant sans cesse de nouveaux liens autour des projets successifs qu’elle leur proposera. C’est ce que rend possible l’arrivée massive du numérique : travailler à distance dans une sorte de nomadisme coopératif. Évidemment, cela ne concerne ni toutes les structures, ni tous les métiers. Mais c’est une tendance de fond, qui devrait à terme concerner un nombre grandissant de travailleurs, bien au-delà des professionnels et managers globalisés et hautement qualifiés dont c’est le cas aujourd’hui.
  • L’entreprise de demain sera précisément l’inverse : une unité de temps, celui d’un projet, d’un contrat, d’un marché, mais sans unité de lieu puisque les salariés embauchés pourront se trouver à des milliers de kilomètres de distance, dans des bureaux disjoints ou chez eux en télétravail etc. Cette dé-spatialisation du travail est la grande nouveauté. Travailler, ce n’est plus se retrouver avec d’autres dans un lieu construit pour cela, mais se mettre en réseau avec d’autres et organiser une sociabilité commune.
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  • Qu’on le veuille ou non, la société de l’activité, de l’autonomie individuelle ou du travail libéré sera plus que jamais une société de consommation et de travail invisible. On touche ici à l’un des paradoxes les plus secrets du processus d’individualisation : l’autonomie et l’épanouissement de l’individu dans et hors du travail se paient d’une double aliénation. L’une liée au besoin de consommer et l’autre liée à la nécessité de faire appel à un travail invisible, souvent pénible et précaire, nécessaire à cette consommation. Ce paradoxe des sociétés démocratiques ne va pas se défaire demain : le post-matérialisme, qui se lit dans l’autonomie des individus, libère totalement la figure du consommateur alors même que l’individu croit s’en affranchir en se libérant du travail.
  • Aurialie Jublin on 01 Dec 14
     
    "L'organisation du travail a connu depuis quarante ans des évolutions majeures, mais nous ne sommes qu'au début du chemin. Si elle veut perdurer sous sa forme actuelle et s'assurer de l'engagement de ses salariés, l'entreprise devra repartir de ce qu'ils sont réellement, c'est-à-dire des individus à la fois déliés et renouant sans cesse de nouveaux liens autour des projets successifs qu'elle leur proposera. C'est ce que rend possible l'arrivée massive du numérique : travailler à distance dans une sorte de nomadisme coopératif. La généralisation du travail en mode projet pourrait avoir pour conséquence l'avènement de « contrats de projet ». Jusqu'à ces dernières décennies, l'entreprise disposait d'une unité de lieu. L'entreprise de demain sera marquée par une unité de temps, celui d'un projet, d'un contrat, d'un marché, mais sans unité de lieu puisque les salariés pourront se trouver à des milliers de kilomètres de distance, dans des bureaux disjoints, ou chez eux en télétravail. Travailler, alors, ce n'est plus se retrouver avec d'autres dans un lieu construit pour cela, mais se mettre en réseau et organiser une sociabilité commune. L'idée même de l'entreprise y survivra-t-elle?"
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