2、批发市场存在的依据在于品类齐全和小额批发,这是比订货制效率更高的分销模式;3、互联网是如何改造实体批发市场的:一方面,基于互联网的网上批发平台不但可以突破门店物理空间限制,实现海量商品在线,而且通过分类索引、搜索,让找货、组货轻而易举。另一方面,通过交易在线化,建立评价和信用体系,倒逼商户改善品质、交期等问题;4、批发市场本质上是一个Marketplace,其承担的信息汇聚与价格发现、交易和物流功能在互联网的影响下逐步分离;5、总体上,批发市场将大大减少。与产业集群紧密融合,能够辐射全球/全国的“产地型”批发市场,仍有一定发展空间,自身就在演化;纯集散地型、二三级批发市场,依据品类(终端需求的波动性)出现两级分化:部分转型零售,部分转型物流园。
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5个观点看批发市场的产业终局是什么 - 0 views
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中国的批发市场(又称为商品交易市场、专业市场)是个很有意思的存在:数量众多、体系庞杂,既有国外普遍存在的农产品市场,也有中国独有的消费品、五金建材、工业品MRO等市场;既有产地型的货源地市场,也有纯集散地型和销地型市场。根据中国商业联合会的数据,到2013年底,全国有9万多家商品交易市场,其中年交易额亿元人民币以上的专业市场5089家,总交易规模达到9.7万亿,从业人员超过数千万。
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批发市场做的是ToB的生意,上游是生产制造商,下游面对的客户是经销商、零售商和其他企业客户,本质上承载的是供应链中的“分销”功能。既然是一种分销体系,批发市场就与其他分销体系在“流通效率”上存在竞争和替代关系。只有通过“流通效率”的比较,我们才能看清实体批发市场的长期走向。其他主要的分销体系包括:(1) 品牌连锁加盟模式(订货制)(2) 品牌直营模式(3) 大型专业化分销商体系(4) 网络分销平台
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如果大量的品牌企业全部都搞连锁加盟模式,批发市场将被“边缘化”。但后来发现这种担心是多余的,一方面,中国市场巨大,需求层级多样,大多数的商品还是以杂牌、白牌存在,需要依托批发市场—这样一个巨型的分销体系;另一方面,品牌企业也需要形象展示,而知名的批发商城是个不错的选择。同时,实体市场依然可以引流、带新客户上来。因此,很多品牌企业即使已经告别批发,走上了代理加盟模式,依然在批发市场开设一个旗舰店。
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“直营模式”,由品牌商直接管理分销体系和零售体系,是完全将分销体系内化的模式,不同于连锁加盟这种社会化的分销体系。直营模式能实现产供销的一体化的整合和优化,但对供应链管理能力和IT系统要求较高,快时尚的Zara、GAP、无印良品、百丽等都采用这种模式。近年来,以“直营”为主要特征的SAP(品牌商全程参与设计、生产、物流和零售)模式有大获全胜的趋势,比如都市丽人、安踏,以及最近的李宁等等纷纷从批发转向直营。
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在国外,大型专业化分销商的出现事实上替代了实体批发市场。比如,工业品领域的固安捷(Grainger)、汽车配件市场的NAPA、紧固件领域的Fastenal、食品领域的Sysco等。在发达国际,真正意义上的批发市场只有农产品了。
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大部分批发市场的经营管理者意识到电子商务是大势所趋,一方面为商户提供电商方面的培训,帮助他们转型;另一方面开辟了专门的网供区来留住客户,并针对性引入了美工、摄影、代运营、模特经纪、电商快递等电商服务业。在某种程度上,一些批发市场已经演变成“电子商务产业园”。与此同时,一大批专注在线分销批发的国内B2B平台在兴起,比如找钢网、我的塑料网、衣联网、宋小菜、掌合天下、义乌购等等。
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批发市场存在的依据在于品类齐全和小额批发,这是比订货制效率更高的分销模式供求两端高度分散的市场格局是批发市场形成的产业基础,但这不是其立足根本。而品类齐全和小额批发模式正是实体批发市场存在的主要依据。
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批发市场中的小额批发是效率更高的分销行为。批发既然做的是分销的工作,那么就应当承担供应链该有的职责。一个完美的分销功能要实现的是:1、如果是纺织服装、日用百货等品类,批发面对的客户主要是零售商,批发的使命在于保障零售商不断货,又要尽量减少库存;2、如果是五金建材、工业品MRO等品类,面对的客户主要是生产商,批发的责任是保障客户不停工待料,同时又要减少资金占压。而小批量、多频次批发正好可以很好地实现以上功能。批发市场最大的优势就在于小额批发、小额混批、现货供应。
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第二,批发市场的“不靠谱”还体现在品质、交期和补货能力等各个方面。批发市场商家背景各异(既有工厂,也有批发商),商品良莠不齐(同款商品,原材料做工不同),价格时高时低,还有炒货、塞货(款式规格不对、颜色数量不对等情况)、各种潜规则等,导致客户在选购时候耗费大量的搜寻、研究、比较、谈判等交易成本。同时,补货能力很差,爆款商品往往卖断货。这些问题,导致供需关系极不稳定,常常都是一次性交易,背离了2B交易稳定性、重复性的要求。
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互联网是如何解决这两个问题的:一方面,基于互联网的网上批发平台不但可以突破门店物理空间限制,实现海量商品在线,而且通过分类索引、搜索,让找货、组货轻而易举。另一方面,通过交易在线化,建立评价和信用体系,倒逼商户改善品质、交期等问题。
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互联网将驱动实体批发市场承载功能的逐步分离批发市场本质上是一个Marketplace。它具体承担了“市场”的三个功能:实物商品展示和搬运(物流)、信息汇聚和价格发现(信息流)、交易(资金流)三个功能。这三个功能在互联网的影响下,将出现重大分化。
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最后就剩一个商流的问题。对于非标品的部分商品,比如纺织服装、珠宝首饰、工艺品等等,仅仅依靠网上的图片、文字描述还不足以支持,部分还需要现场展示和看货,检测原材料、款式风格、品质和工艺质量,需要现场看货、选货、组货。而对于建材、五金、工业品等规格统一、标准化程度高的商品,现场展示几乎都没有必要了,重要的是建立一套基于互联网的信用体系来甄别良莠。
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例如,服装批发市场,市场内商铺仅作款式展示,交易利用手机端“云市场”解决,而所订购商品直接从几公里外的电商库存发货。在汽配城,市场内商户只备常规库存,就地为客户提供安装维护服务,每天零售后统一从大仓调配零部件。要实现物流的分离,就需要为批发市场所有商户建立统一的、专业化的电商仓储,大宗商品集中存放于总仓管理,通过统一标准化信息化管理,全部商品上架编号。这可以实现:展示、交易是在店内谈,线上支付,大宗提货在总仓统一调配,当在办公区洽谈完可以直接网上下单,等去大仓提货已经配好,或总仓直接发物流给客户,安全快捷,提高交易效率。
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让我们对批发市场的产业终局做一个判断。随着信息和交易完成线上迁移之后,现货库存和配套服务就成为批发市场存在的主要依据。现货库存从本质上讲是对需求不确定的一种保护。由于生产周期和批量问题,必须有现货库存。这种现状决定了,周边有制造业支撑的“产地型”批发市场存在的必然性和合理性,不仅是展厅还有现货库存,可以随时拿货。这类市场包括永康的五金市场、上海的钢铁市场、广西凭祥红木市场、安徽亳州的中药材市场、狮岭的皮具市场、葫芦岛泳装市场等等。但是,就像前面所分析到的,这类批发市场本身也在不断升级演化中:一方面,网上市场兴起,推动“信息流、交易、物流”不断分离;另一方面,网供在市场内崛起,电商服务生态日益繁荣,商户多业态经营成为常态。对着这类批发市场的管理者来说,需要做的是顺应技术发展趋势,在市场规划、经营环境、配套支持、技术保障、知识培训方面做好顶层设计和精心实施,确保长久吸引力。
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(1)对于需求稳定(基于数据可做相对准确需求预测)的商品,且物流成本占货值比例高的商品。比如,粮油、蔬菜水果、大宗原材料、工业品、五金建材、日用百货等商品,在需求地集货、备现货库存有经济效率上的合理性。因此,未来,这类批发市场还有继续存在必要性,会形成全国总仓(一级批发)+区域分仓(二级批发)+零售点的格局。
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(2)对于标准化程度低、需求波动较大(对于一个狭小本地市场很难准确预测)的商品,且物流成本占货值比例较低的商品,例如纺织服装、鞋帽箱包、玩具、珠宝、工艺品、海鲜市场等,有全国一级批发市场(总仓),少数几个大型区域批发市场(分仓)就够了,其他的将逐步消失,有些转为零售,从而形成“全国总仓+少数二级批发市场+零售点”的格局。
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零售本质只看四点 - 0 views
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零售商是产品的供应链,价值链条更倾向于“B2C:预测决策——生产——库存——分销——销售”。但互联网时代,形成了客户流量平台,客户更容易聚集,客户需求更容易归集,客户更容易连接,因此,以客户为中心的需求链经营会越来越凸显,价值链条更倾向于“C2B:客户——预订——组织产品——交付”或“C2B:客户——组织产品——交付”。
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(2)智能化 大数据的背后是智能化,如果不能实现智能化,大数据是没有价值的。客户需求与产品组织的精准就在于C2B,比如预订式销售以及大数据的智能化,精准会带来销售更快、周转更快、库存更低、损耗更少等等,而供应链效率的提升也在于智能化,更少人工、更少浪费环节、更好的匹配等等。
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(3)网络协同与生态协同 效率的另一个重要因素就是供应链效率。供应链效率的关键在于“集散”、连接效率和人工成本。所谓“集”就是大规模的集中,效率肯定就高,比如工业产品的生产是“集”,干线运输是“集”,但我们一家一户去送,那就“散”了,这个效率肯定就低了,成本急剧提升,所以,干线、支线、城配、宅配的物流成本应是几何倍数提升的。
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(1)用户社区化。新零售企业不仅仅是经营产品,更是经营用户。用户的流量平台就是一个社区,如何更有粘性、更有活性,是需要经营的。 (2)价值一体化。为用户提供一体化产品服务,打造一种生活方式,可能成为现实。 (3)经营复合化。为用户提供一体化价值,意味着围绕用户价值进行品类和业务的创新与整合。 (4)协同生态化。未来新零售会是一个生态体,是生态体的协同。
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乐晴智库精选 - 0 views
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大量第三方微信小程序在微信生态中轻松获得了几千万甚至上亿的累计活跃用户。
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新零售有别于过去传统的门店零售及线上零售,其将互联网上的用户数据应用到传统零售中,并通过人工智能、物联网等新技术实现更高效的零售。高效不仅体现在物流效率上,更体现在消费者与商家的沟通效率及选择效率上:通过积累的用户数据,新零售可以通过人工智能为用户筛选出最理想的商品,降低用户选择时间的同时也为商家提供了更多的盈利空间。
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电商新模式,B2R的优势与劣势 - 0 views
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B2R是英文Business-to--Retailer(商家对零售商)的缩写,就是商家或者厂家直接与终端零售商之间的一种贸易。也就是采用“仓储+互联网”针对零售批发商,采购商通过网络采购,货品直接从各地仓储基地发送。
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B2R模式将可能在中国批发流通领域掀起一场革命性的创新:①减少流通成本,提高企业利润;②推动外销型企业成功转向内需市场,提升产品品质,有助于大数据的收集分析,帮助企业了解消费者需求,实现创新突破。③如何凝聚越来越分散的上游产业链,如何推动产品品质升级,如何以便捷高效方式帮助客户成交。
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百度的进攻"有啊" - 0 views
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“We have everything here”,是百度对其互联网销售平台有啊的英文标语,它可以形象地表达出百度有啊的定位,即以丰富多样的商品,聚合网络交易的人气,最终形成一个繁荣的互联网零售商圈。从百度陆续推出的聊天工具百度Hi、支付工具百付宝等产品,不难看到百度正在着力于构建互联网销售的核心主体部分,成为一家互联网销售的基础服务提供商。
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10月18日,百度有啊平台的内测版正式上线,此次内测只对百度邀请的6万名核心用户开放,其中包括了1万名从淘宝等互联网销售平台“挖”来的顶级卖家,他们实际上就是已经活跃在中国互联网上的商家,另外还有5万名来自百度旗下贴吧、知道等社区平台的活跃用户,这部分也是活跃的个人卖家。
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从金字塔底层往上,依次是活跃卖家、主力商圈卖家、核心卖家、精品卖家4个层级。不同层级的卖家标注有特殊标记,以吸引不同层次的消费者。对于企业卖家和个人卖家,百度有啊会在店铺申请入驻时就有区别,企业需要提供营业执照等相关证件复印件及对公的账号,有啊进行核实后同意入驻。通过认证的企业店铺会在店铺有“商家实名认证”的标志。
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从9月份将阿里妈妈整合进淘宝开始,淘宝将几个独立的业务模块整合在一个统一的后台上,即阿里妈妈、淘宝商城以及淘宝C2C部分都采用同一个后台,这样将为买家和卖家带来更方便的用户体验。 “尽管后台打通了,但是在前台,我们对不同的卖家有不同的管理方式。”
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由以前的C2C和B2C转换为C2B,即从消费端驱动商家,而淘宝的管理政策也将更多地倾向于消费者,比如用技术提升消费者体验、提供更精准的搜索技术、降低交易成本、提高购物效率等。 通过对消费者的关注,淘宝旨在营造一个更繁荣的商圈,通过强大的客户抓获能力去吸引各类合作伙伴,从而建立一个多层级的商业生态系统,这也是大淘宝的目标所在。
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淘宝的商业生态系统分为3个层次: 一是核心层,主要包括淘宝、卖家和买家,它们是网络交易的主体。特别说明的是,阿里巴巴集团的其他子公司阿里巴巴B2B公司、支付宝、阿里软件、阿里妈妈和中国雅虎、口碑网,与淘宝之间具有密切的联系,它们分别提供网络零售交易相关的支付、软件、广告、搜索等服务,并通过不同方式集成到淘宝平台上以服务卖家和买家,因此这几家企业也属于核心层的组成部分。
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陈威如:未来的新零售时代,"看十年做一年" - 0 views
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大家可以用“人货场的重构”来帮助我们思考新零售的本质。 进一步地想一想,在朝向新零售迈进的时候,“人”这个部分,到底是拉新,还是让老客户更加活跃,在战略上哪一个更重要? “货”的部分,可以思考在全流程的生命周期里,如果是标准品,应该配置一个什么样的“场”?如果是非标品又应该配置什么样的“场”? “场”就是所谓的线上跟线下的布局。线下要变成智慧门店,线上要去了解各个销售平台的规则,品牌商也可以自己做一个公众号、小程序或是销售网站,等等。 但是光了解这些还不足够让大家落地实操,我们应该用什么来重构人货场呢?
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比如销售,一个人专门负责智慧门店的研发,一个人运营App和官网,一个做电商,维新又是另外一个人来负责运营,他们分属不同的团队,由不同的人管理,因此数据根本没有打通,都是独占的,也就不可能形成合力。 再往外扩延还有一堆问题:是产品主导还是销售主导?谁来主导产品研发?供应链要不要参与讨论?
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严选模式电商,未来电商第三极 - 0 views
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易观智库日前发布的《中国网络零售B2C综合年报2017》指出,“在国内消费升级的市场环境下,以网易严选为代表,通过ODM、C2M等制造方式向上游制造商渗透的品质化电商,将成为网上零售业升级的一个重要趋势。”
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5月26日,淘宝在淘宝APP上试运营与网易严选类似的自营生活类品品牌“淘宝心选”,6月4日,母婴电商平台蜜芽上线自有品牌“兔头妈妈甄选”,通过ODM模式,挑选优质、高性价比的产品向用户销售。在此之前,小米也上线了“模仿”网易严选的电商项目。
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欧睿信息咨询发布的《2016年全球消费者十大趋势》报告中指出,消费者需求在发生着一些变化:他们更愿意花钱买时间;吃得越来越健康;越来越“挑剔”,更喜欢有价值创新的高性价比的产品……消费者对于消费品的选择不再以低价、量大的“淘宝式”为特征,而是转向品牌、质优的“精品”属性。
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好的工厂是一个好基础。网易严选是深度参与每个链条,原料、工艺、设计、质检等等。 比如质检这一部分,在商品选品进入流水线生产前,网易严选会要求制造商先行打样。网易严选自费将样品送往全球权威的第三方检测机构——Intertek、Bureau Veritas、SGS其中一家进行质检。更有产中检测、产后检测、入库检测、巡检、抽检等诸多环节。业内人士还透露,检测标准方面,网易严选正聚力打造企业质检的最高标准。
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2016年,网络零售市场深入成熟期发展。2017年中国网络零售市场将呈现品质化升级向上游供应链延伸趋势:新兴电商通过向上游供应链延伸,由买手选品、产品设计、原料及产地控制等专注于商品品质的创新电商模式呈现高速成长。对于消费者个性化、定制化、优质商品的需求持续高涨,品质电商将成为满足市场消费升级的首要选择;对于供应商,随着国内制造业升级,C2B、ODM生产模式也将帮助制造商降低市场需求的不确定性,从而制定更高效的生产计划,并将库存保持在更为健康的水平;而对于电商平台,通过与制造商更密切的合作缩短价值链,以提供削减品牌溢价的优质商品及实现更为稳定、完善的服务。未来,向上游制造商渗透的品质化电商将成为网上零售业升级的一个重要趋势。
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2018年3月26日 | 数字趋势 - 0 views
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1、顺丰布局“新零售”:未来对标12万亿大物流市场; 2、雄安新区首家双创中心挂牌 首批11家企业入驻; 3、沃尔玛部分门店暂停使用支付宝 专家:有损公平交易; 4、人人车被指凭空收取服务费; 5、北京出租车试点实名制计价器 支持移动支付和银行卡付费; 6、苹果或发布一款新配色iPhone X来提振销量; 7、孙宏斌:乐视网已成妖股,散户亏钱别骂我; 8、微信屏蔽抖音?官方:不存在,防刷屏机制一直都有; 9、九鼎回应停牌3年内情 跨境收购富通保险耗时较长; 10、美团点评CEO王兴表示,美团打车业务已经在所进入的城市拿到1/3的市场份额。
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怎样吸引用户到店?Target、耐克和阿迪达斯的答案是"本地化"_36氪 - 0 views
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这些小店的选品策略都会有所不同,将与当地需求匹配。比如在有许多年轻家庭的社区,会配置更多家庭用品和儿童用品;而混合型的社区,会放更多样的食物。为了做到这一点,Target 会深入社区做研究,同当地消费者、社团等开会来听取意见。
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耐克推出了“现场概念店”:NIKE BY MELROSE,该店利用数据和技术来为当地消费者量身定制店内产品。他们使用了来自 Nike.com 以及 NikePlus 的本地客户线上购物数据,从而决定店内选品,消费者甚至还可以使用 NikePlus 的应用程序来让耐克了解他们在穿着耐克服装时都在做什么。
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内容IP的线上下电商运营之策 - 0 views
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日食记的首家线下店今日开始试营业,11 月初将正式开业。门店面积 380 平,主要分四个部分:1.水吧:基于日食记冲饮类目的零售产品,做咖啡特饮的现制体验;2.面档:由线上细分栏目《深夜一碗面》节目延伸,侧重面食、酱料和餐具的体验;3.线下零售板块:自营和优选品牌产品,用于线下引流,打通线上和线下的销售;4. 线下活动空间:用于主题展览、跨界合作、用户活动等。
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国美综合体验馆:打造实体零售新样本 - 0 views
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不仅有丰富齐全的家电商品,还引进了美景舒适猫、南虹舒适家、松下卫浴厨房、林内全屋采暖、A.O.史密斯全屋采暖、虎牌小家电、双立人、霍尼韦尔新风系统、德贝、志邦、华帝、美大等满足全屋家具定制、新风空调、采暖净水家居家装需求的一流品牌入驻。除了家电购买,消费者还可以在厨房体验区亲手操作,将实用的技巧、功能的感受融入真实的操作中。孩子在这里也能找到自己所属——乐高深受孩子们的喜爱,萌萌哒皮卡丘引人注目。锻炼思维能力手脑并用起来,还有年轻人也不会失望的二次元主题,在益智的环境中启发着对生活的热爱。
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“家·生活”体验中心以“家电馆+家装馆+家庭系统+场景式超市”为核心,引进小米全品类生活馆、日本大创生活馆、remax数码潮品生活馆等全新的场景体验馆,并增开VR游戏对战专区、VR电影专区、电竞专区、健康穿戴专区等极具特色的主题专区。在经营品类上,新增全屋净水、全屋暖通、中央空调、新风系统、成套橱柜、家居家装等新业务以及双立人、福腾宝(WMF)、小熊家电、摩恩卫浴、欧派橱柜等新品牌。此外,瑞辛咖啡、重庆首家海尔卡萨帝超级旗舰店、重庆首家海尔冰箱超级旗舰店、主城首家海信激光体验厅等亦相继入驻。
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国美还搭建了数据中台,通过收集消费者在门店的消费轨迹数据,精准描绘用户画像,并同时通过IoT物联技术链接家电,形成跨品牌、品类的互联互通,在“家·生活”体验中心给到消费者超越期望的、智慧化的全生命周期服务。
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高效益数字营销的四种方法 - 数字营销 市场部网 - 0 views
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“尽管推出这些新举措都觉得很有道理,但是,实施下来却并不合乎情理:它们只是被添加到其他的业务活动中,结果让我们在资金和运营方面战线越拉越长。”企业必须在战略、组织和运营等方面进行必要的深层次转型,成为高效益的数字营销者,这样才能变得更加灵敏、更具效率,进而加速收入增长。
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企业在通过对端对端的体验进行密切协调来促进收入的增长。这些增长代表着以下4个因素的累积性影响,一是获得更多的在线访问流量,二是让消费者更为有效地参与,三是提升销售转化率,四在售后加深消费者与品牌的关系。
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无论是接收营销电子邮件、搜索在线产品,还是使用移动设备寻找零售优惠券,今天的消费者在做出购买决定的过程中,不断地与品牌进行互动。但是,这种与品牌之间的互动却往往由企业中完全不同的部门管理。数字渠道可以使消费者的体验统一协调起来,避免错失良机。
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首先,它们对自己的活动进行协调,使消费者全程参与日益流行的数字化购买之旅。 第二,它们利用消费者对其品牌的兴趣,在各种媒体上发布有助于消费者树立自己个人营销身份形象的内容,并在这一过程中充当品牌大使。 第三,它们认识到,在管理为产品、细分市场、渠道和促销活动所创作的数量惊人的内容时,需要像大规模的多媒体出版商一样去思考。 最后,这些营销商需要从战略上谋划,如何收集和利用如今已经多到泛滥程度的数字数据。以前习惯于从家人或朋友处了解产品口碑并获得建议的消费者,现在开始阅读在线评论,在网站上对产品特性和价格进行比较,并通过社交网站对各种选择进行讨论。这种信息流不仅增强了消费者的能力,而且还使营销部门在消费者积极地了解产品种类并对选择进行评估时,能够参与与消费者的对话。
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我们来看一家全球性消费品企业,该企业在推出新产品时,传统上通常依靠大规模的媒体宣传活动。但是,由于该企业的品牌已经广为人知,因此,这样的活动无法提高实际销售额:该企业在基本上被消费者忽视了的广告营销预算上的花费高得不成比例。该企业认识到需要做出很大的转变——做出有可能波及其预算流程、组织结构和代理商阵容的转变。它将营销支出转向到消费者实际评估产品的阶段,以图在这个环节对消费者产生影响,它采取的措施有:加强其产品在商店和互联网上的展示、提高搜索引擎排名、为零售商网站开发内容、在博客写手等在网络中有重要影响的人士中培养口碑,培育来自他们的推荐。该公司花费在传统媒体中的支出下降了,广告代理预算转向在线内容开发。这样做的结果是:顾客考虑该公司前三大顶尖品牌之一的比例翻了一倍,商店内销售人员对其产品的推荐率增长了两倍,从而显著提高了其市场份额。
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传统的营销者将60%的预算花费在“工作媒体”(或付费媒体)上,20%花在内容创建上,其余的花费在员工和代理机构上。数字渠道有着自身的社会属性,颠覆了传统营销者的经济规则,它主要关注参与人群中数量较少的一个核心层,他们能够向广泛的受众散布正面的印象或分享信息。
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一家全球性B2B软件供应商,为其每个地区的每种产品制造越来越多的内容,从广告到拥有成本分析工具、销售支持材料、再到使用手册,所有这些内容都针对不同类型的受众、不同的在线投放位置进行定制。陈旧过时的内容在网络中继续存在。许多有用的内容没有得到合适的标注,或者没有与相关的内容链接,使得消费者难以寻找。比如,该企业自己网站中的产品介绍常常不同于经销商网站中相同产品的介绍。最后,内容创建的预算被分散埋藏在各个业务部门,没人能弄清楚如何才能减少内容的数量,或按照统一的标准创建内容。 这家软件公司的解决之道是,对内容创建采用全面的、基于产品组合的方法,以降低生产成本,使其内容可重复使用,寻找新的途径,以改善所提供内容对消费者的体验和感受。该公司对于整个企业的活动进行深入研究,计算总的内容发布成本,并了解其多媒体出版形象的传播情况。在此基础上,该公司对系统进行合理化,实施了新的流程,创建了新的机构对内容进行协调、编辑和管理。他们还制定了绩效衡量指标,对内容推动销售的情况进行追踪。一个中心仓库存储着产品介绍等可重复使用的核心内容物件。销售人员和用户可自动接收到根据其特殊需求定制的产品更新通知。为了更好地在适当的时间向适当的消费者提供有针对性的适当内容,他们还创建了数据库和分析工具,这种对内容进行的外科手术式的精准投放,使内容所产生的影响最大化。 像这样转变视野——从传统的广告商转变为有理有节的个性化出版商——帮助该公司将每年的运营成本减少数千万美元。与以往相比,通过提供更加及时、更加个性化和更实用的内容,其网站产生的潜在客户群有了大幅度增加。在指导客户在购买的过程中使用公司网站进行研究和获取支持时,该软件公司的销售人员感觉更加自信了。通过改善客户体验,新的方法提高了效率,同时还提升了资产和投资的回报率。
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当潜在的客户积极地评估各种产品选择时,要立即在恰当的位置提供恰当的信息。当网络聊天开始诋毁你的品牌时,你所做的反应多快都不为过。当你需要针对比以往变化更快的周期(最终变为以日计算)优化搜索和其他媒体支出时,你没有任何时间可以浪费。
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,一家管理着4万多条检索词的电信运营商,开发了数十种算法来发现并接触相关的消费者,该运营商专门设立了一个“作战室”,来发现网络上的抱怨或谣言,并对之做出迅速反应。获得这种机动反应能力需要对数据工具进行明智的投资,需要一组训练有素的分析师和能够做出快速行动的灵活流程。完全不需要召开若干天的会议,然后产生冗长的业绩报告,来最终取代行动。精明能干的数字营销商能够熟练地运用情报收集工具和流程,通过研究搜索结果中的排名或主要零售网站上的报道,分析出客户正在看些什么。这些营销商通过分析客户的在线行为、解读他们所说的话、对在线讨论内容进行数据挖掘、持续诚心征求反馈意见,了解消费者正在做些什么。这样的情报是在数字营销中赢得领先优势的活力源泉,它们将深入的见解在整个企业中广为传播,推动其不断优化,并提升必要的个性化,使消费者觉得这个品牌正是自己所需要的(图表2)。
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企业常常会发现,它们需要提升自己的技术基础架构、扩展分析技能、打破业务部门的界线,调整组织结构,并为实施新的经营规则构建流程。企业需要做出艰难的决策,比如由谁来领导制定新的产品推出计划;如何重新调整全球、地区和本地部门中内容创建的预算;如何重新平衡传统媒体和数字媒体的作用等。技术和营销职能部门需要密切合作,与IT部门达成明确的服务水平协议,为信息密集程度极高的数字营销活动提供足够的支持。重塑营销职能始于接受一个新的观点:即营销需要完成什么任务。营销新视野要求负责营销的高管更上一层楼,成为责任更为广泛的、能够跨职能协调的一个角色,对消费者正在经历的决策历程要有真知灼见,并擅长使用所需工具,指导消费者完成这一历程。
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高效益数字营销的四种方法 - 0 views
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“尽管推出这些新举措都觉得很有道理,但是,实施下来却并不合乎情理:它们只是被添加到其他的业务活动中,结果让我们在资金和运营方面战线越拉越长。”企业必须在战略、组织和运营等方面进行必要的深层次转型,成为高效益的数字营销者,这样才能变得更加灵敏、更具效率,进而加速收入增长。
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首先,它们对自己的活动进行协调,使消费者全程参与日益流行的数字化购买之旅。 第二,它们利用消费者对其品牌的兴趣,在各种媒体上发布有助于消费者树立自己个人营销身份形象的内容,并在这一过程中充当品牌大使。 第三,它们认识到,在管理为产品、细分市场、渠道和促销活动所创作的数量惊人的内容时,需要像大规模的多媒体出版商一样去思考。 最后,这些营销商需要从战略上谋划,如何收集和利用如今已经多到泛滥程度的数字数据。以前习惯于从家人或朋友处了解产品口碑并获得建议的消费者,现在开始阅读在线评论,在网站上对产品特性和价格进行比较,并通过社交网站对各种选择进行讨论。这种信息流不仅增强了消费者的能力,而且还使营销部门在消费者积极地了解产品种类并对选择进行评估时,能够参与与消费者的对话。
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企业在通过对端对端的体验进行密切协调来促进收入的增长。这些增长代表着以下4个因素的累积性影响,一是获得更多的在线访问流量,二是让消费者更为有效地参与,三是提升销售转化率,四在售后加深消费者与品牌的关系。
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为了确保营销投资与对潜在客户的购买决定所产生的影响能够成比例,需要采取类似的严格措施。我们来看一家全球性消费品企业,该企业在推出新产品时,传统上通常依靠大规模的媒体宣传活动。但是,由于该企业的品牌已经广为人知,因此,这样的活动无法提高实际销售额:该企业在基本上被消费者忽视了的广告营销预算上的花费高得不成比例。该企业认识到需要做出很大的转变——做出有可能波及其预算流程、组织结构和代理商阵容的转变。它将营销支出转向到消费者实际评估产品的阶段,以图在这个环节对消费者产生影响,它采取的措施有:加强其产品在商店和互联网上的展示、提高搜索引擎排名、为零售商网站开发内容、在博客写手等在网络中有重要影响的人士中培养口碑,培育来自他们的推荐。该公司花费在传统媒体中的支出下降了,广告代理预算转向在线内容开发。这样做的结果是:顾客考虑该公司前三大顶尖品牌之一的比例翻了一倍,商店内销售人员对其产品的推荐率增长了两倍,从而显著提高了其市场份额。
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如果做得好,电视广告至少应该做到激发消费者进行关键字搜索。出色的搜索排名应该提供易于寻找的网络链接,指向在其他媒体中正在促销的特定产品。链接还应该深入到特定的地方,以帮助消费者了解并购买产品。零售商网站应该以相同的图片和丰富的描述来展示同一种产品,并提供库存信息。而且,所有这些图片和信息都应该保持一致。
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运用出版商的准则来控制成本
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一家全球性B2B软件供应商,为其每个地区的每种产品制造越来越多的内容,从广告到拥有成本分析工具、销售支持材料、再到使用手册,所有这些内容都针对不同类型的受众、不同的在线投放位置进行定制。陈旧过时的内容在网络中继续存在。许多有用的内容没有得到合适的标注,或者没有与相关的内容链接,使得消费者难以寻找。比如,该企业自己网站中的产品介绍常常不同于经销商网站中相同产品的介绍。最后,内容创建的预算被分散埋藏在各个业务部门,没人能弄清楚如何才能减少内容的数量,或按照统一的标准创建内容。 这家软件公司的解决之道是,对内容创建采用全面的、基于产品组合的方法,以降低生产成本,使其内容可重复使用,寻找新的途径,以改善所提供内容对消费者的体验和感受。该公司对于整个企业的活动进行深入研究,计算总的内容发布成本,并了解其多媒体出版形象的传播情况。在此基础上,该公司对系统进行合理化,实施了新的流程,创建了新的机构对内容进行协调、编辑和管理。他们还制定了绩效衡量指标,对内容推动销售的情况进行追踪。一个中心仓库存储着产品介绍等可重复使用的核心内容物件。销售人员和用户可自动接收到根据其特殊需求定制的产品更新通知。为了更好地在适当的时间向适当的消费者提供有针对性的适当内容,他们还创建了数据库和分析工具,这种对内容进行的外科手术式的精准投放,使内容所产生的影响最大化。 像这样转变视野——从传统的广告商转变为有理有节的个性化出版商——帮助该公司将每年的运营成本减少数千万美元。与以往相比,通过提供更加及时、更加个性化和更实用的内容,其网站产生的潜在客户群有了大幅度增加。在指导客户在购买的过程中使用公司网站进行研究和获取支持时,该软件公司的销售人员感觉更加自信了。通过改善客户体验,新的方法提高了效率,同时还提升了资产和投资的回报率。
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大多数营销商没有能够采用多媒体出版商使用的规则,他们没有意识到在进一步的经营中,他们面临着快速攀升的生产成本、不必要的重复、不一致的内容质量,而且与消费者的互动也处于二流水平。
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比如,一家管理着4万多条检索词的电信运营商,开发了数十种算法来发现并接触相关的消费者,该运营商专门设立了一个“作战室”,来发现网络上的抱怨或谣言,并对之做出迅速反应。获得这种机动反应能力需要对数据工具进行明智的投资,需要一组训练有素的分析师和能够做出快速行动的灵活流程。完全不需要召开若干天的会议,然后产生冗长的业绩报告,来最终取代行动。精明能干的数字营销商能够熟练地运用情报收集工具和流程,通过研究搜索结果中的排名或主要零售网站上的报道,分析出客户正在看些什么。这些营销商通过分析客户的在线行为、解读他们所说的话、对在线讨论内容进行数据挖掘、持续诚心征求反馈意见,了解消费者正在做些什么。这样的情报是在数字营销中赢得领先优势的活力源泉,它们将深入的见解在整个企业中广为传播,推动其不断优化,并提升必要的个性化,使消费者觉得这个品牌正是自己所需要的
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构建以"经营顾客"为中心的新营销体系 - 0 views
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是由经营经营商品转换到经营顾客;是由商品创造价值的传统营销理念转换到顾客创造价值的新营销理念。也就是经营的核心要素变了,原来是洞察顾客需求,指导做好商品经营;现在需要转换到围绕经营顾客价值,用适合的商品、服务、营销去有效经营顾客价值。
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未来经营顾客的营销体系就是靠链接方式。看谁能用更多有效率的方式链接目标顾客、有效影响目标顾客。 要完成顾客注册,建立用户账户体系,把你的目标顾客变成可以经营、可以触达,变成实时在线的关系;要通过商品赋码方式去链接顾客,把所有能够触达消费者的要素尽可能变成链接消费者的入口;要用新传播的方式去链接顾客,有效影响顾客;要用社群的方式去链接顾客,有效影响顾客。
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重磅报告 | 未来数字化发展的9大趋势 - 0 views
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地产商从卖楼变为卖服务 房屋正从居住价值向生活价值转变,地产商逐渐从空间提供商向生活服务运营商转变。白天上班,家中老人和小孩的情况可以通过智能设备实时掌握,紧急状况下可实现医疗急救服务自动呼叫。私人医生、私人厨师等将成为智能社区标配。
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居住的小区会认识你是谁 用声音就可以控制电视、灯光、空调等。伴随使用时间的增长,房屋还能智能学习主人的生活习惯,变得“能听会看”,认识、陪伴、照顾主人。社区将被打造成一个认识你的朋友,刷脸通行、刷脸取快递、刷脸购物等逐渐普及。同时,物联网系统将监控环境是否适宜,并主动控制能耗、降低污染。
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京东便利店急速扩张~规模化焦虑 - 0 views
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仅依靠京东商城的C端销售业务,面临很大的流量增长压力,且很多毛利较低的商品根本负担不了仓库周转、物流配送成本。如果增添了广大B端商户为销货渠道,销货速度和体量都会明显提高,在小店网点密度足够、形成规模的时候,也将大幅均摊物流成本。
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京东在供应链上的积累优势明显,尤其是对商品数据的掌握很深,但在消费者数据的积累上却还存在短板。对于零售商来说,考验的是消费者数据和商品数据的综合管理能力,深入顾客身边的小店网络肯定也能带来更全面、丰富的消费者数据反馈。
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7-11花了几十年的时间才建立起一套强大的连锁加盟管理系统、培训体系,京东本身线下管理经验并不多,要构建自己线下的规模化管理能力、系统能力肯定还需要时间,因此快速扩张所面临的品牌、管理风险也必然存在。另外,京东的供应链体系能否支撑便利店的多样化商品需求也有待考验,线上平台可以承载大量SKU,但是放到小小的便利店里,精准高效的选品能力将十分重要。