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无论是ODM还是C2M，其所宣称的性价比都是通过剔除中间商，把消费者与工厂的距离拉近来实现的，区别在于，C2M电商只是一个平台，把用户的需求整合起来，再提供给制造商。而目前网易和蜜芽的ODM模式是电商团队自己去选品，在平台上面售卖，平台和品牌合一。　　近年来，整个零售行业都在想办法缩短零售链条，达到更高的效率，由此减少成本，赚取更多利润。但是这种做法是否真的能实现“大牌的品质、平民的价格”呢？

它否定和抹杀了品牌商在产品开发过程中的一切努力，对市场的丰富度、用户的选择权都是很大损害。

品牌商的品牌溢价中不仅包含品牌营销、策划等附加值，同时还有很多其他因素共同提升产品品质，大牌代工厂未必代表大牌的品质。　　“代工厂通常有好几条生产线，有很多种不同的生产工艺、不同的生产标准、不同的原材料。

物流成本高企、客户需求相对低频、盈利模式不明朗

一个渠道是没有前途的，全链路和全渠道，线上与线下的整合和专业升级后，才能满足消费者不断升级的产品需求。

8月，1药网与九州通达成战略合作，双方将在采购渠道、互联网联合营销、物流配送等方面进行合作。分析人士认为，双方联手后，将在一定程度上实现双向引流，1药网也可以依托九州通线下的实体药店，提升覆盖范围缩短配送时间。

沱沱工社、一米鲜等宣传“产地直供”、“原产地直采”高品质供应模式的电商平台，均是在新发地设立采购与物流中心，甚至将筛选、分拣、包装等重要品控程序全部委托给了第三方经销商，在批发市场档口直接发货给消费者。

“水果走的还是新发地直采直供模式，以冲量（销售额）为主。”老冯告诉新京报记者，沱沱工社的水果等产品还是依赖新发地的众多经销商，“具体采购数量跟品种还是根据网站那边需求量，比如猕猴桃、车厘子热销，在市场上就主要采这些产品，价格和用量都在随时变动，有时候会一次性采购7天的货。”

“只有少部分高端产品走的是产地直供路线。”老冯称，受限于采购成本，目前沱沱工社的主要模式是采用批发市场直供，只有像江西赣橙这样的特色水果，才会派专人到产地种植园采购。

科技进步、经济波动、全球化三大浪潮，导致静态的商业模式已经消亡

万维商业时代如何升维创新、战略卡位是生死存亡的关键。

重新调整了策略，上线了大额的充值返现活动，结果用户接受度远高于最开始收会员费的形式。

在一线2、3年前非常流行的一些进口快消品（尤其是洗护、美妆类）在当下的C县是非常标准的爆品，属于“不买就是土”这种程度。

以宝洁系这种超级广告品牌为主，具备最高级别的知名度），却被C县用户嫌弃为“只有大妈才买这些”。

美国的企业在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态，因为遇到市场红利枯竭，它就要寻求自己的效率成本和创新，它要寻求自身的效率成本和创新的时候就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣。

六、供应链产业的结构太差了。供应链产业结构是什么呢？比如说中国，任何一个餐厅，他从哪儿进货，没有专业的供应商，在欧美都是有专业公司的，所以他们的效率极高。　　这些都是我们整个供给侧现在存在的巨大问题。面对这些供给侧存在的巨大问题，跟我们有什么关系呢？关系巨大。

如果要做改革的话，可能有哪些变化，有哪些变化能实现他们的创新，实现效率成本改变。　　一、管理。其实我们中国企业的管理水平是非常非常差的，你们难以想象。我原来也挺自卑的，觉得我们互联网企业，因为发展速度太快了，管理很差，而且很多传统企业的HR，那些大牌公司的HR，一问我们互联网企业的情况都面露鄙夷之态，你们互联网企业太糟糕了。所以我内心一直对于我们互联网企业的管理包括美团点评的管理非常自卑，但是过去的几年，我对这个问题的看法有一个极大的变化。　　二、战略差。跟很多传统企业的老板交流，问他们说你们公司战略是什么，大概有一半回答这个问题很明显是现场随口讲的，有90%的回答出的那个战略，那句话的陈述方式就明显是战略的陈述方式，有90%的。在剩下的10%里面，那个战略不是一个可行战略，中国企业的战略能力太差了。　　三、营销太差。都是无差别营销，都是效率极低的营销。　　四、经营水平太差。帐算不清，我们这个行业应该见很多餐饮商家，你们认为你们服务的这些餐饮商家里有几个能够把他的帐算清的？我认为在餐饮行业里能够把帐算清楚的商家不超过1%，很多商家莫名其妙的倒闭了，而且看起来很牛逼的品牌，你跟他聊聊，他连帐都算不清，经营水平太差了。　　五、技术理解能力、技术应用太差了。过去这些商家根本就没有科技意识，为什么到互联网来的时候，中国的电商把中国的零售全部打惨了，美国虽然零售业压力很大，但是美国的沃尔玛和亚马逊打了很多年，原因非常简单，沃尔玛这家企业，美国的传统企业技术实力是非常强的。

全民共赢提供扫码支付、小票二维码返现、红包/券发放以及其他定制服务的技术支持，一方面让消费者沉淀为商户的微信服务号粉丝，另一方面通过DMP（Data Management Platform，数据管理平台）对消费者的性别、地域、消费品类、复购次数等信息进行采集和打标。用户数据和粉丝的沉淀仅仅是第一步，全民共赢还搭建了SSP（Sell-side Platform，销售方平台），基于微信服务号，为商户提供精准营销服务。举例来说，商户可以在SSP上，选择用户的标签，结合商品和营销活动信息，生成不同的推广资讯，向不同人群进行推送，实现“千人千面”的推送效果，从而打破微信服务号每月四条信息的限制。另外，全民共赢的DMP还可以识别营销时机，在用户完成某些行为之后触发不同的推送，如消费者重复消费满5次，会自动推送红包，累计金额大于一定金额，则会推送充值或者白条分期的信息。

企业生存，不是靠标签，生鲜电商的本质是零售，消费者不会因为你是生鲜电商而买单，他在乎的是消费诉求有没有被真正满足

我国的基础农产品是过剩的，甚至优质农产品同样过剩，基础农产品主要满足全国人民的生存，这是民生问题，不许溢价，更难溢价，且流通成本高，这些决定了我国农产品的痛点太多。

首先，产地端，产品仅仅是初级品，没有分级、没包装、没品牌，各个地方的产品并没有足够的差异化，即同质化严重，又涉及仓储、打包和远距离运输等问题，业内所谓的产地直供基本停留在概念阶段。其次，生鲜电商的体量有限，消化能力有限，面对庞大的产地，生鲜电商也无能为力，生鲜电商自身都缺少足够的客源和流量，所以这是他们不断问BAT要流量的原因

电商企业进军农村市场，需充分利用互联网技术，调动本地农业资源，号召电商人才下乡。而真正能全面达到这种效果，并非单纯依靠某一种B2C、或C2C或是O2O电子商务模式，就能定夺农村市场这片“蓝海”。归纳来讲，成功的农村电子商务模式不仅要打造一个“工业品下乡”和“农商品进城”的双轨B2C电商服务平台，即工业品制造商、农产品厂家凭借互联网平台直接面向全国各地消费者售卖商品和生活服务的商业零食模式；更需构建一个线下（实体店）体验，线上（农村电子商务平台）购买的020服务环境。卖货郎则通过在全国各市级铺设独立运营管理中心、在各县镇村级区域开设子级电子商务服务站（小卖部），与当地资源丰富的社区展开深度战略合作，进而铺天盖地完善农村消费市场设施，潜移默化改变农村用户消费习惯。让农村消费者以半自助形式在本地村级服务站买卖商品，从而根本解决传统农村市场商品价格高、选择少，以及农产品滞销难卖的问题。

卖货郎农村电商平台坚持采用内部集采B2R系统模式，所有商品都通过正规渠道审核批准后，直接由各地运营管理中心在商城集采专区批购，并自建仓储和物流，实现代销一体化管理系统，形成具有本地特色的区域化农村电商服务平台模式。此外，运营中心还自主推荐一些优质农特产，由总部统一筛选后，展示在商城首页专区，卖向全国各地消费者和其他区域运营中心、村县级服务站。

卖货郎农村电商通过与大型物流公司协作，订制“全国快递巨头+县级物流公司”抱团取暖的整合模式，打通电商下乡“最后一公里”。商品在终端机村级电子商务服务站（体验店）下单后，由区域内市县级运营管理中心，直接配送指定货品到该终端机所在服务站后，“站长”或相关负责人统一通知下单者前来签收即可。基于各终端村级体验馆所选购的商品均由所属上级的市运营中心仓库管理配送，切实开创了厂家直接面向零售商的B2R新型电商模式，真正减少流通环节，做到了让农村消费者就近购物、就近提货。

生鲜产品有三大难点需要突破： 1） 物流成本和损耗成本较高，以为生鲜的客单价相比服装等标品较低，所以，平均物流成本要占到20%以上，运输的损耗则高达20%； 2） 线上的引流成本，相比综合的B2C平台，垂直类B2C的平台没有平台流量的规模效应，只能依靠会员和复购率支撑，平均下来获客的成本和客户的UV价值低于综合型平台； 3） 产品标准和质量的不确定性，生鲜的综合类和垂直类平台，相当一部分产品都采取轻模式，不入仓、不质检、不管控模式，而生鲜商家本身对质量和标准管控能力较弱，这导致了消费者的生鲜消费体验普遍都不满意。

生鲜的O2O模式，集中在创业O2O和生鲜流通企业O2O两种模式，生鲜的创业O2O与所有创业O2O一样遇到了模式本身的局限性，退出了市场的竞争。生鲜 流通企业的O2O主要借助互联网的流量和理念将线下的门店资源和线上流量进行匹配，给消费者提供一站式的下单、配送服务，这成为包括沃尔玛、家乐福等连锁 商超巨头的主要战略选择。

生鲜的B2B模式有两种，一种是农产品交易的信息撮合平台，以一亩田为代表，颠覆对象是传统的农产品一级批发市场，撮合农户基地和下游的流通贸易商之间的交易，虽然面对的是大市场，但是却由于缺乏对于平台企业的核心强服务，导致了平台本身价值主张不清晰，在快速崛起后，遇到了模式持续价值的制约。

黑夜中，商店里那巨大的光亮让人自觉地抬头注目。灯光里，仿佛是进行着一场静止演出，

她正在盛情地邀请路人进入那个世界，穿上和她同样精致的衣着，化上和她同样细腻的妆容，再造属于自己的情景剧。

既展示商品的特色和定位，又渲染商品创造的商业气氛，最终的目的只有一个：来，买我吧！

1990年，美国营销大师罗伯特·劳特朋就提出了传统的4C理论，分别指代满足消费者的需求(customer"s　need);以消费者能够接受的成本(cost)去定价;本着方便购买(convenience)的原则进行渠道规划;变单向促销为双向沟通(communication)，他认为在营销时需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。

宝洁的新“4C”理论，依然是以消费者为中心，但是更加注重对网络渠道的重视，更全面地拥抱消费者。

提供免运费、提供在线帮助、开始每日一团、提供有效的订单跟踪、推荐客户可能喜欢的产品、提供365天保修政策、EMAIL中提供优惠吗、有丰富资源譬如介绍视频、列出最畅销产品、让你的邮件营销广告过目难忘、通过社交媒体提供给客户服务、提供多种物流选择、给新注册用户优惠折扣、当客户分享他们的体验评价的时候提供赠券或折扣代码、提供比较购物、针对重视客户，给重视客户提供交易来增加他们的品牌忠诚度、提供推荐奖金、网站上有社区论坛、跟进第一次购买客户、鼓励用户评论、支持慈善事业、退款保证、低价保证、购买达一定数量免运费、摆脱照本宣科的回应、发送生日赠券、有知识丰富的客户支持、展示节约的成本、陈列你的不同之处、让你网站搜索比竞争对手做的更好。

目前,应用在商业中的技术有智能定位引擎,可通过WIFI、蓝牙、手机自主传感器、地图等对消费者进行定位;有O2O全渠道运营,包括一键支付、定制和精准定位、导航等;大数据分析方面,可构建出消费者的全景视图、时空商业分析等,能根据客流动线热度图、品牌喜好、品牌关联度等数据,找出吸引消费者的方式方法。

微信公众号内搜索,属于正佳广场的公众号有7个,包括“正佳广场”、“正佳预约”、“正佳签到”、“正佳停车小助手”等

微信前端显示是7个公众号,但其实后台都是同一个系统,如果想合并技术上也不难实现。时机成熟,这些服务也可以统一到一个终端,这个终端可以是一个APP,也可以是一个微信号。

苏宁在转型互联网的路上采取了比较彻底迅速的转型方式，包括线上线下同价，其定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的路径。

从2014年上半年及第二季度财报来看，京东、苏宁都在亏损，但是苏宁的亏损幅度在下降。

亏损主要由于在物流配送、信息技术和互联网人才储备等方面数百亿的大笔投资

1. 品牌擔任資訊管理者 數位平台的出現，讓品牌能夠取代記者的角色，成為資訊來源的提供者。

利用社群媒體創造、編輯並散播任何文字、影片和照片等資訊內容，成為資訊的創造及管理者。

接手傳統媒體的工作。藉由網路平台整合管理，不僅能將資訊去蕪存菁，也能解決資訊過多的問題，對於以B2B和銷售服務為主的企業而言，透過議題設定，更能有效傳遞與呈現其品牌獨特優勢。