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PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。 作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。 PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。 产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。

产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方经常辩论谁应该负责定义产品特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为他们花了时间来研究用户需求并直接与客户和用户互动。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计， PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这中转变。

平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。

推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)取得支持。仅仅只是开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，你在这个位置上同样需要影响其他产品。你也会同其他公司内的其他PM交流，你需要考虑公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。

在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。 作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，但是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点。相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。 从产品的整体性上协助确定用户的焦点，不只是设计 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。

学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。 还有其他组织提供类似的训练营活动，包括: • 实务营销 • 280小组 • Blackbot • ZigZag营销 • 硅谷产品小组 有大量非常好的Blog在讨论产品管理，你也可以从中选择: • Roger Cauvin的博客 • 实务营销的博客 • SVPG博客 • 产品管理观察 • Tyner Blain • Michael的产品管理与营销 • 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash) 还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍，这些都应该作为PM的珍藏: • 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper • 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver • 产品经理手册, 作者Linda Gorchels 此外，有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书，包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。 产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。 同时，你还可以利用你的一些职业网络，也许能从类似LinkedIn — 帮你寻找能建立联系并回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你，况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。 正因为你学习产品管理并思考如何迈向这一步，可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助你的职业化成长，即使这也许意味着你将进入公司的其他岗位。

作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接向你汇报。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。 你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验， 因为还需要考虑其他重要的因素(比如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解做出这样的决定或许有损用户，但最终有益于产品往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往回推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… … PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都应该是委派给其他人(来做)，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这不是紧要的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，做出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定即可。 PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要决定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。 从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。

产品管理与用户体验的冲突 最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。 最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。 然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。 好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。 好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的"内阁成员" --- 用户体验、市场营销、技术等 --- 去做出决策。 从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。 在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。

产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。

PM对产品的核心问题不只是建议 这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。 PM不是艺术家或专家型实践者 PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。 由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。

作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情 成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些"新职责": 关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因) 你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。 沟通、政策以及定价都必须整合成为"客户体验"的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。 平衡各方力量 确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于: • 销售目标 • 市场/品牌目标 • 技术趋势 • 文档管理 • 预算管理 • 市场趋势 • 竞争力 • 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等) 做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。 推广产品 你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。 向组织中的其他产品提供策略投入 如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。 你面临的挑战与压力 PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是"带刺的玫瑰" --- 你同样必须应付挑战和压力。 作为PM，你的权力很有限 Guy Kawasaki形容PM是"一个背负全部职责却没有任何权力的人"。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 --- 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。

你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 --- 但这并不容易! UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户"最好"的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。 你将经常处在利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合... ... PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。 成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。 管理层需要从你这里得到关于产品的信息 PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。 作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情 从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面: PM不必插手过多细节 这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 --- PM需要关注的是战略层而不是战术层。 PM并不追求尽善尽美和理论上的完美 有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说"这个取决于…"。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。 你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。

第二章 在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。 现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。 在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。

从现在起更好地配合你的PM 如果知道"幕后"产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。 有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。 领导力 不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。 向PM问清楚他们的产品目标是什么 问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。 第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。 帮助PM评估设计的各方面因素 不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。 提出带有远期规划的强烈建议 你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。 展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 --- 不管你现在的角色是什么。 帮助PM走出办公室 PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。 如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。 如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。

学习并准备成为PM 因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。 想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。 成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。

Avatar服务的成功关键，在于其展示机会要多。用户花钱买头像，就是为了展示自己。如果曝光度不足，购买的意愿就会降低。这就是「有钱，要让大家知道」的心理，经营者首先必须制造曝光机会。

你写的Blog与上传的相片都是有形财产，无形财产则可带入「信用」的概念，亦即在一个社会中被认可的程度。例如，社区网站实行多年的积分及等级制度，就是一种被社区成员公认的个人信用。 一个用户在Web 2.0 网站中的活动必须要累积成财产，最后，除了在此地形成的关系链以外，用户还会因为这些虚拟财产的累积而再也无法离开。简单来说，「搬家」变得困难。 然而，这些制度大部分没有被好好运用，积分与等级仅是无关重要的数字罢了。经营者其实没有注意到，适当制造「穷人」以及「阶级不平等」才是一个社区网站进步的关键；而实体社会其实也是如此。

而经营者该做的事情是，定义出你的社区中，哪些是用户的虚拟财产，包含了有形与无形的。是所谓的活跃程度？关系链的多寡？还是被其他人推荐的次数？积分如何累积，如何变成等级？ 其次，等级与积分该如何被展示，被消耗，以创造真正的被拥有的价值，让用户自然的感觉阶级不平等的存在，适当的呈现这种不平等以促进整个社会（社区）向上的动力，进入正面循环？

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WAP用户的特征： WAP用户分布很广，也会有高低用户之分，例如有大城市用户和中小城市的用户；有高端机型用户和低端机型用户；有白领用户和农民工用户。但是，WAP仍然有一个主要消费人群。一般来说，低端用户虽然收入很低，但是却为WAP业务（图铃等）付费的主要人群；高端用户（高端收入、高端机型、大型城市）虽然是WAP的浏览用户，但是他们很少会为WAP业务付费（例如付费图铃业务等）。 高端机型用户一般为白领，销售人员，还有部分大学生，这一类人群中技术发烧性用户比较多；WAP的低端机型的用户一般为务工人群，例如广东外来务工人群，他们住集体宿舍，没有电脑上网，没有电视。 WAP用户有一个共同特点是：群居；在公司和公车上，外地出差中使用WAP；其中学生和打工仔都是没有电脑和电视的宿舍中使用，一般会集中在晚上临睡前上下班的公车上（铃声下载类的操作一般不会在地铁里，因为信号不太好）使用业务。

1、用户的地域分布 WAP主要分布在广东、北京、上海、江浙等发达省份和城市。

2、上网条件       之前说过，WAP是无聊经济，是在没有电视和电脑上网的情况下才被迫使用的。根据WAP用户的使用动机，用户通常都会在闲暇无聊的情况下浏览WAP门户网站，拥有无聊闲暇时间最大的是经常跑外的销售人员，以及公车上班一族，以及上课时无聊的学生一族。

4、年龄 WAP 用户中，年龄在18～24 岁的比例超出了一半，为51.6%，年龄在25～30 岁的比 例也超出了1/4，为27.8%，31～40 岁的比例为13.1%， 40 岁以上的比例仅有2.2%。值得 一提的是，“80 后”的用户占到所有用户的73.2%。与传统互联网网民相比，WAP用户的年龄更加年轻，也更加集中于18～30 岁年龄段。

但是WAP却不属于最高端人群的业务，而是这些地方的中低端人群消费的业务。以广东为例，广东WAP用户占1/4，但是WAP业务规模却占全国一半以上。这是因为广东外来务工人群居多，一般都是封闭式的工厂，工人住宿舍，WAP是这个人群特有的消遣方式，是一个专门为低收入人群服务的市场。

3、性别 WAP用户中，男性占到了8成，女性仅为2成（目前有调查说女性WAP用户在增加的趋势），而传统互联网网民中男性的比例为58.3%，女性为41.7%，可以发现WAP用户男性用户的比例更高。这和WAP的主要群体的职业也有关系。

2、WAP内容单调。内容方面是导致使用者放弃手机上网的原因。 内容上的单调、匮乏致使目前使用者新鲜感逐渐消失，导致每次上网都是无特别目的，而内容或服务的介绍文字非常古板，千篇一律缺乏特点与个性。内容更新慢，主要从铃声图片感觉明显－－1－2个月才有些变化。 用户对全曲下载的内容要求比彩铃要挑剔的多。使用频率更活跃，也更容易退订因为彩铃用户听不到自己的歌曲，所以很容易沉默。全曲用户需要天天有新东西，因为近半数的用户会天天浏览。 

4、WAP 用户使用频率 对WAP的使用频率分布中，每天使用多次的比例为13.8%，每天一次的比例也有15.3%， 每周至少一次的比例为28.3%，这三者汇总的比例占到了57.4%，这说明WAP用户对WAP 的使用频率较高，近6 成的用户使用WAP的频率不低于每周一次。学生用户的使用频率略 高于非学生用户。 WAP 用户平均每次使用WAP 的时间以10～30 分钟的比例最高，为31.8%，在5～10 分钟的比例也超过了两成，总体上看WAP 用户每次的使用时间都不长，平均在30 分钟以内的比例为64.7%，在1 小时以内的比例为80.9%。非学生用户平均每次使用时间要略高于学生用户。将WAP使用频率与每次使用时长交叉可以发现，使用频率较高的用户平均每次的使用时间长度也比较长，这是由于用户的使用习惯受到惯性影响。

1、WAP用户形象目前手机上网的形象目前被认为是时尚一组。即便是农民工兄弟的使用，其形象也是在农民工群体中相对时尚新潮一组。 目前使用群体特征：时尚、对新鲜事物感兴趣、容易接受新事物，对资讯需求大，对技术感兴趣的男性年轻用户居多。

3、WAP 上网的使用特征分析 WAP 用户中新增用户的规模较大，一年内的新增用户占到所有用户的47.5%；6成的用户使用WAP的频率不低于每周一次，平均每次使用WAP的时间以10～30 分钟最多，重度用户占所有用户的40.4%；有54.3%的用户只上或者尽量选择免费的网站，31.6%的被访者表示无所谓收费和免费，14.2%的被访者表示只上手机内置的网站。 WAP 用户认知WAP 站点主要通过三大途径：手机内置、口碑相传和传统互联网；用户使用较多的WAP服务有手机图铃下载、WAP 搜索、在线游戏、在线音乐和在线图书；WAP 用户对目前手机上网的意见主要集中在速度和资费方面；用户经常访问的WAP 网站中，排名前十名的为（按照中文名称拼音排序）：3G 门户、空中网、乐讯网、手机百度、手机搜狐网、手机腾讯网、手机新浪网、网易WAP、易查搜索和移动梦网；

5、职业 WAP 用户中，学生和基础职业（保安、军人、工人）占大部分。其中学生的比例超过了2 成，企事业单位普通员工的比例约为1/4，企事业单位的管理人员的比例也达到了10.8%，专业技术人员的比例也达到了16.2%，农民工虽然在这里面的比例不是太大，但是农民工却是WAP付费业务消费的中坚力量。 WAP 用户中，文化程度为高中的比例最高，为35.8%，文化程度为大学本科和大专的比例则分别为27.1%和21.7%。

7、PC以及手机操作水平 很多用户都是没有接触过互联网而直接使用WAP的。WAP用户的PC操作水平分三部分人，一是技术型用户，玩家级别的；二是初级水平；三是不会上网的。除了少量技术型用户，大部分用户对PC的操作水平都不是太高。

7、用户经常访问的WAP站点 WAP 用户经常访问的WAP 网站中，排名前十名的网站为（以下排名不分前后，按照中文名称拼音排序）： n 移动梦网 n 3G 门户 n 空中网 n 乐讯网 n 手机百度 n 手机搜狐网 n 手机腾讯网 n 手机新浪网 n 网易WAP n 易查搜索

6、使用WAP 的平均每月花费 WAP 用户使用WAP 的平均每月花费在11～20 元间的比例占所有用户的1/4 强，在21～50 元间的比例超过了1/5，6～10 元的比例也达到了1/5，超过2/3 的用户每月花费在WAP上的费用在6～50 元之间。

手机图铃下载使用状况：最近半年内使用过WAP 下载手机图铃的比例占到了所有WAP 用户的63.0%，那么意味着半年内使用WAP下载图铃的用户约为2460万人。调查发现通过WAP下载手机图铃的用户典型特征为男性、24～30 岁、月收入为1001～3000 元的企事业单位普通员工。 WAP 音乐使用状况：最近半年内通过WAP 在线试听/下载音乐的比例为40.2%，那么意味着半年内通过WAP玩在线试听/下载音乐的用户约为1570 万人。文化程度为高中及以下，年龄在18～24 岁之间的用户更倾向于通过WAP 在线试听/下载音乐。

6、收入 WAP 用户的个人月收入在1000-2000 元的比例最高，达到了29.5%，2000-3000元的比例为16.2%，而无收入的比例达到21.1%是由于学生用户占有相当的比例。WAP用户中月 收入在3000元以下的比例达到了78.1%，月收入在3000元以上的比例仅为21.9%。      WAP中高收入的人群是白领阶层，属于技术发烧型的人群。他们无论是电脑还是手机，还是其他数码产品都比较精通。WAP中的中收入人群可能是销售人员，上网条件不太便利。 WAP用户中，每月话费消费在100元以内的占56%。这也证明WAP是为特定的低收入用户服务的业务，他们钱不多。但是有闲，并且很少有其他可替代的娱乐项目；而高收入用户一是时间比较繁忙，有钱无闲；二是有其他的可替代WAP的娱乐项目。

5、WAP 用户对站点选择的态度 27.5%的被访者表示只上免费的WAP网站，还有26.8%的被访者表示尽量选择免费的网站，此两者占到了所有被访者的54.3%。有31.6%的被访者表示无所谓收费和免费，只选择上自己喜欢的网站，此外还有14.2%的被访者表示只上手机内置的网站。

为所有用户行为提供即时反馈能够减少用户的焦虑感。有效地使用布局、信息设计、排版、交互设计和信息架构可以平衡挑战感和用户的技能等级。

心流：当用户在完成交互行为时需要高技能水平，并且通知感知到高挑战，且两者达到某种平衡时就会有心流的体验产生。最生动的例子莫过于玩游戏。任何游戏一定会提供一定的难度给玩家，并常常伴有过关打boss等设计来让玩家感知挑战。 控制：在驾车的时候，是需要高的技能——驾驶的，但是挑战感并不强，这时，能够感觉的就是控制感。当然，提高挑战感，例如赛车，能让某些人着迷，从图上可以看出原因，因为他们进入了心流状态。 放松：放松性的阅读和品美食就属于高技能和低挑战。 无聊：做家务，需要有一定的技能水平，但是却不能让人感觉到挑战，所以做家务事一件很无聊的事情。 冷漠：当交互行为的技巧低而面对的挑战也低的时候，但是这样就无法产生持续上升的心流，也会出现心流体验。这种情况下是一种冷漠。例如看电视，我们沉浸于其中，但事实上整个身体、心理并没有很激动地参与，而表现出了冷漠、无感情。 忧虑：在不参加太多逻辑的争论的过程中(当然不是参加辩论赛)，有一定的挑战却没有要求很高的技能。表现出的就是忧虑的情感。 焦虑：在做一些例如重复性的工作，死记硬背文章的时候，由于技能水平低却完成高挑战的任务，就会出现焦虑。 激励：当工作技能提升或者学习水平提高等，有一定的驾轻就熟之感，这时，工作和学习就有一种激励的感觉。

心流通道的概念。

将心流理论应用到我们的实践中去，我在这里根据心流产生的原因来一一阐述。 清晰的目标 首先，我们要理清我们设计的流程，将我们的逻辑信息构架、导航、搜索路径尽可能清晰地展示给用户。尽量的让每一个页面只完成一个目标，且清晰。减少选择，让用户能够很快地做决策。强大的网站应该是像在一个高档的餐厅，客户用餐，除了体验到美食，也同时体验到了优质的服务。可惜，现在的大多数网站都像是在做自助餐，在你面前摆上无数种选择，认为这是在尊重用户意愿。就像自助餐一年难得吃几次一样(大部分人认为自助餐是性价比高，在利益的驱动下去吃。)，这样的自助餐模式网站开始看起来不错，但他们忽略了用户总是懒惰的这个事实，用户总是期望有人一步步告诉他该做些什么，于是慢慢地用户就会失去兴趣——因为他们总是不知道该干些什么。 提供及时的反馈 Donald博士在《设计心理学》这本书中 在说明执行/评估周期(Excution/Evaluation Action Cycle)时，有对反馈做比较深入的阐述。在这个周期的评估阶段，用户会去比较现实发生的和他们预期发生的事件之间的差别。及时的反馈有助于用户评估之 前所作的操作是否有助于更进一步地接近目标，以便用户重新调整操作或者进入下一个操作步骤。所以在页面上我们会关注页面加载速度，加快反馈时间。另外，我们应当尽量及时且清晰地让用户了解计算当前在做些什么，用户刚才的操作有哪些影响。例如在进行某些操作的时候，用户总能获得刚才的操作成功与否的反馈。 尽量设计相应的挑战以迎合用户的操作技能 在上述关于心流通道的概念中，我们已经解释了在一定的挑战感结合一定的用户的操作技能下，用户才能进入“心流”状态。在《软件观念革命》中 所述的针对新手、中间用户和专家用户设计的观点与这点其实是类似的。这就要求我们在每个流程、每个页面设计之初要理解该页面为谁设计，以便来制定界面的复 杂程度。对新手访问的页面，设计简单、清晰的结构，以便他们迅速学会界面。对于专家用户，除了增加页面的复杂度，同时可以加入页面定制的功能。在白鸦的只把20%拿出来中，白鸦说：“不要试图一下子把什么都抛给用户，他们根本接受不了。需要用你20%的对用户最有吸引力的东西在0.3秒内搞定她的神经，然后勾引她自己去发现另外的80%”。这也是在平衡挑战感和用户操作技能。广泛地，《和谐界面》提出的“5W+H启发式(5W+H heuristic)”中的“谁/为什么(Who/Why)”也如出一辙。

「关系」！B2C 购物网站的购物者之间存在什么关系？有必要建立关系吗？会因为什么而开始第一次搭讪？建立起来的是甚么关系？能够长久维持吗？ 「关系」，是Web 2.0 唯一需要思考的关键

并不是所有的Web 2.0 服务都会走向交友服务。但是关系的建立与维持却是Web 2.0 赖以生存的基础。而其实，多想想人与人之间的关系是如何产生的，以及背后的人性心理是甚么，是很有帮助的。

在娱乐资源匮乏的二线城市，这是他们唯一消费得起的文化娱乐活动。任何Web 2.0 网站只要占住这个广大的下层社会就发了。尽管工资水平不高，这些人对网络服务的付费冲动以及付钱的速度奇快无比。

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