Group items tagged

Parmi ses atouts, je peux citer qu'il est consultable de partout en interne comme en externe, qu'on y trouve toutes les actualités RH du mois, une bibliothèque de communications, du e-learning... Ensuite, comme sur tous les réseaux sociaux, il est possible de créer, à l'initiative des utilisateurs, des communautés d'intérêt, par région ou par métier par exemple. Les salariés des RH du groupe peuvent communiquer avec elles directement.

nouvelle philosophie

échanges et du partage d'informations.

Comment mobilisez-vous autour de la démarche ?E. G. : On a fait la promotion du dispositif à travers tous les outils : newsletter, affichage, flyers, site et réseaux sociaux. L’affichage dans les lieux publics est un levier extrêmement important : les gens sont réceptifs au message de la consultation quand il est porté sur le lieu du quotidien : une  école ou un conservatoire par exemple, parce que ça concerne directement ce qu’ils sont en train de faire. Sur les retours, je suis surpris par la convergence des analyses : à 90 % on partage les mêmes diagnostics sur les dysfonctionnements. Il faut qu’on travaille sur la restitution de tout cela. Les agents nous disent souvent qu’ils ne comprennent pas pourquoi on leur demande de faire telle ou telle action, même si l’organisation a bien été réfléchie et qu’elle est pertinente. C’est important d’expliquer les choses. On doit avoir un gros travail avec la communication interne pour rendre compte aux agents des résultats.

Si la règle est bien posée, la démarche transparente, les syndicats acceptent la relation directe entre  les politiques et les agents. Et on les repositionne sur leurs missions premières autour des risques psycho-sociaux, des rémunérations, des statuts… La participation des agents, c’est pas bien de le faire, c’est essentiel.

Nous n’avons pas eu à réinventer un usage et nous avons pu faire mieux qu’avant » rappelle Marc Devillard qui active le convecteur temporel pour remonter bien avant 2011.

Sans doute s’agit-il d’abord d’une question de méthode et non d’outil. « Il y avait à mon sens deux façons de traiter cela. La première c’était d’aller voir les utilisateurs finaux et de comprendre ce qui expliquait cette infobésité. Puis, ensuite, de réfléchir à ce qu’il était possible d’inventer comme bon outil pour travailler à plusieurs. En partant du besoin des utilisateurs, il n’y a jamais eu besoin de coercition » assure Marc Devillard.

Des gens très intelligents vont encore réfléchir dans les grandes boîtes pour trouver comment rendre les utilisateurs heureux, mais ne réaliseront pas que la plupart d’entre eux sont déjà équipés de moyens collaboratifs, et pas ceux de la maison […] Les comportements collaboratifs existent déjà » martèle le patron de Motivation Factory.

Si les technologies de la relation sont au cœur de la crise du salariat et bouleversent en profondeur l’organisation du travail héritée de l’ère industrielle, elles ouvrent parallèlement la voie à la transformation des métiers et au développement de nouvelles formes de « faire ensemble » : en effet, ces technologies favorisent l’émergence de structures qui allient ancrage local et marchés globaux, ciblent des marchés de niche tout en reposant sur des communautés actives sur un plan mondial. De taille humaine, organisées en réseau, elles proposent des modes de fonctionnement plus collaboratifs. Au plan individuel, elles font évoluer la relation au travail, multipliant des expériences qui, dans la durée, prennent tendanciellement le pas sur les logiques de carrière.

Trois formes de coordination managériale se chevauchent désormais au sein des grandes entreprises : les coordinations réalisées par la hiérarchie, par le projet et en réseau. Cette hybridation perturbe les grilles de définition et d’évaluation des résultats (Mallard, 2011).

De la création des logiciels métiers au déploiement de l’email et de la messagerie instantanée, ces outils réclament une adaptation des salariés ; en effet, leur mauvaise maîtrise produit des effets pervers et contre-productifs, l’email en étant un exemple frappant (fragmentation des tâches, conduites compulsives, surcharge informationnelle, stress, etc.)