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Première faiblesse  : Notre compétitivité-coût vis-à-vis des pays de l’OCDE s’est détériorée au cours des 5 dernières années. Cette dégradation est générale au sein des pays européens, sauf l’Allemagne.

Deuxième faiblesse : notre position en termes de dépenses de R&D est honorable certes, mais doit encore progresser, en particulier la R&D des entreprises. Ces progrès sont nécessaires pour améliorer notre productivité et notre croissance, mais aussi pour renforcer la présence française à l’international Les dépenses consacrées à la R&D rapportées au PIB s’élevaient en France en 2005, dernies chiffres disponibles, à près de 37 milliards d’euros, soit 2,13 % du PIB. L’effort de R&D de nos entreprises est clairement insuffisant (1,12 % du PIB), notamment en comparaison de l’Allemagne (1,68 %), les Etats-Unis (1,68 %) ou le Japon (2,53 %). En particulier, les dépenses consacrées à la R&D et à l’innovation dans nos PME est nettement en retrait.

Slide 18 : Troisième faiblesse , relative à la structure de notre tissu d’entreprises : Premier constat : le nombre d’entreprises exportatrices baisse. Après avoir crû continument jusqu’en 2001, le nombre d’entreprises exportatrices a sensiblement baissé ces dernières années. Il se stabilise depuis 2006 à environ 98 000 entreprises mais pourrait à nouveau baisser. Pour l’essentiel, les entreprises qui ont disparu sont des PME indépendantes, de petite taille et qui ne parviennent pas à pérenniser leur activité d’exportation. Deuxième constat : l’essentiel de nos exportations est réalisé par une très faible proportion de nos exportateurs. Il est symptomatique de constater que les 100 premières entreprises exportatrices représentent 40% de nos exportations, ou encore que 1% des quelque 100 000 entreprises exportatrices concentrent 70% de la valeur de nos exportations. Or l’on sait que la croissance de nos exportations repose sur les entreprises aptes à exporter de façon régulière.

la cause principale de cette fragilité réside dans le nombre insuffisant de nos entreprises moyennes. Nous manquons de PME suffisamment grosses et innovantes pour profiter à plein des marchés à l’exportation. La différence avec l’Allemagne est nette : le Mittelstand allemand est parfaitement adapté à la conquête des marchés à l’exportation, y compris quand ceux-ci sont lointains. Il nous faut bâtir un « Mittelstand à la française ».

Conclusion intermédiaire : Certes, notre problème d’exportation ne vient pas que des PME : les grands groupes exportent moins et c’est aussi une difficulté. Toutefois, la baisse de nos entreprises exportatrices doit appeler une réaction politique. Car des travaux récents du CEPII en France et de Bruegel au niveau européen montrent que ces problèmes de démographie des entreprises exportatrices sont importants : pour augmenter nos exportations, il est plus efficace d’essayer d’augmenter le nombre d’exportateurs que la valeur moyenne exportée par chaque entreprise.

J’y vois un encouragement à renforcer notre action et une justification aux mesures que je vais maintenant vous présenter.   4e partie : Une politique structurelle pour restaurer la compétitivité des entreprises françaises

Pour répondre à ces défis, nous avons décidé de nombreuses mesures structurelles.

Pour inciter nos entreprises à innover davantage, nous avons réformé le CIR en le triplant, fusionné OSEO et l’AII, lancé un audit des pôles de compétitivité afin de mieux les soutenir et adopté une loi-phare en matière de propriété industrielle. Nous avons mis en place l’autonomie des Universités.

Enfin, pour améliorer la compétitivité-coût de nos entreprises, nous avons entamé une réforme : - de la fiscalité (suppression de l’IFA, révision générale des prélèvements obligatoires - du coût du travail, par l’exonération des heures supplémentaires Nous avons enfin obtenu la mise en place d’un Small Business Act européen, annoncée par M. Barroso en décembre dernier et sur lequel j’ai récemment remis des propositions au Commissaire Verheugen. Je proposerai avec Christine Lagarde au printemps, au sein de la Loi de modernisation de l’économie, une série de mesures structurelles pour l’entrepreneur : transmission, financement, simplification…

5e partie : Une mobilisation générale pour l’exportation

Slide 23 : deux grands principes animent ces 10 mesures j’ai souhaité tout d’abord que la France se hisse au niveau des meilleurs dispositifs d’aides européens. J’ai demandé une étude précise des dispositifs de nos concurrents allemand, italien, britannique, espagnol, voire même japonais sur certains aspects. J’en ai tiré des enseignements qui inspirent certaines de ces mesures. deuxième principe : recentrer nos efforts sur les PME et entreprises moyennes, dont l’analyse qui précède montre bien qu’elles doivent constituer le socle de nos exportations et de nos emplois.

Slide 24 : 1re mesure : nous réformons les procédures de la Coface en les simplifiant et en favorisant leur utilisation par les PME et les entreprises innovantes

Slide 27 : 4e mesure : nous mobilisons les grands groupes pour soutenir les PME à l’export. les grands groupes peuvent servir de tremplin à nos PME sur les marchés étrangers, de multiples façons, dès lors qu’ils peuvent y trouver un intérêt. J’ai perçu une réelle volonté de mobilisation de la part des dirigeants de grands groupes exportateurs que j’ai rencontrés et je réunirai donc les 15 premiers d’entre eux à Bercy le 3 mars pour prendre des engagements réciproques sur des objectifs de portage de PME.

6e mesure  : Nous renforçons l’approche sectorielle, en lien avec les pôles de compétitivité. Les plans d’actions sectoriels ont connu un réel succès en termes de nombre d’opérations mais aussi par leur capacité à fédérer des actions collectives Nous en conservons le principe, mais je souhaite en renforcer le pilotage et lancer de nouveaux plans, dans d’autres secteurs : l’ingénierie, le ferroviaire, l’automobile, l’architecture, notamment, qui sont autant de secteurs porteurs à l’étranger et où le savoir-faire de nos entreprises n’est plus à démontrer.

Innovation policies: increased focus on tax incentives and industry-university linkages

In 2006, 20 OECD countries offered tax relief for R&D compared to 12 in 1995

many OECD governments have encouraged universities to patent their inventions

While decreasing slightly, to about 7%, in the countries that pioneered such policies (Australia, Canada and the United States), the share has increased markedly in Japan and the European Union, notably in France and in Germany, although levels remain modest (1.5% in Japan, 3% in the EU, but more than 5% in France).

Co-operation between industry and public research institutions

The Nordic countries (especially Finland) and Belgium are ahead of other countries

S&T and innovation performance: the rise of new players

In terms of specialisation, patent data show that emerging economies (India, China, Israel, Singapore) and the United States focus their innovative efforts on high-technology industries (computers, pharmaceuticals) while continental Europe concentrates on medium-high-technology industries (automobiles, chemicals).

Innovation surveys show that large firms have a greater tendency to innovate than small ones.

California and Tokyo are by far the most inventive regions in ICT and biotechnology

The United States has the most biotechnology firms (close to 2 200), followed by Japan and France (around 800 each). In most countries, biotechnology represents 2 to 6% of business R&D but the share is higher in the United States, Switzerland and Canada, and above all in some smaller countries where it exceeds 20% (Denmark, New Zealand, Iceland).

The United States and Japan have a comparative advantage in biotechnology and nanotechnology patenting and in the relevant scientific fields, while the EU is the world leader in environment-related technologies (solid waste, renewable energy and motor vehicle abatement), with Germany playing a very active role. Japan is second to the EU in all three environmental technology fields. However, while patenting in renewable energy and motor vehicle abatement has been increasing rapidly since the mid-1990s, patenting in solid waste technologies has declined.

High- and medium-high-technology manufacturing accounts for significant shares of exports from Ireland, Japan and Switzerland (shares of over 75%) as well as from Germany, Hungary, Korea and the United States. Among the BRIICS (Brazil, Russia, India, Indonesia, China and South Africa), these industries' exports are most important in China and Brazil, accounting for 55 and 32%, respectively, of total exports of manufactured and primary products. Because of the globalisation of value chains, a economy such as China imports more high-technology goods than it exports; much of these imports are components that are assembled in Chinese factories.

A l'ère de Google et de Wikipedia, au lieu de pratiquer des échanges marchands avec l'Inde en y exportant des biens manufacturés, la France doit entreprendre ce que Warren Buffett appelle le « vrai commerce » - l'échange d'idées et de talents avec l'Inde. Cela suppose l'adoption d'un nouveau paradigme de coopération et d'intégration économique qui permettrait à l'Hexagone d'approprier les innovations disponibles dans les pays partenaires riches en talent comme l'Inde.

Pour l'Inde, une telle approche créative pourrait reposer sur une nouvelle structure de marché collaborative qui serait formés de « réseaux d'innovation franco-indiens (Rifi) ». Les Rifi formeraient un écosystème fluide et dynamique reliant talents, idées et capitaux français et indiens pour satisfaire la demande locale et internationale. A la place des échanges commerciaux rigides et entre « importateurs » et « exportateurs », les Rifi supposent la collaboration plus riche de quatre acteurs : les inventeurs (organismes de recherche et universités scientifiques), les transformateurs (développeurs, commerciaux), les financiers (banquiers, capital-risque) et les intermédiaires (experts, médias, facilitateurs). Dans ce modèle fluide, les entreprises françaises collaborant avec leurs partenaires indiens adopteraient, en fonction de leur stratégie et selon les projets, le rôle de l'inventeur, du transformateur, de l'intermédiaire ou du financier.

Le temps presse pour la France de concrétiser ces Rifi car les Anglo-Saxons opèrent depuis belle lurette des réseaux d'innovation en Inde.

Mais il reste beaucoup à faire, car la France fait figure de cancre dans un récent classement de Forrester de 26 pays de l'OCDE en matière de capacité à bâtir des réseaux d'innovation internationaux. Maîtrise inadéquate de langues étrangères, pénurie de capital-risque, exaltation de la R&D aux dépens de sa commercialisation - autant de raisons expliquant ce mauvais score français.

le gouvernement français doit accélérer les échanges d'étudiants et scientifiques entre universités et centres de recherche des deux pays

pour encourager les pôles de compétitivité locaux à établir des liens directs avec des inventeurs, financiers et transformateurs indiens

Et aussi de capitaliser sur la communauté indienne en France, dont les 60.000 ressortissants bilingues travaillent dans tous les secteurs économiques.

Direct stimulus of consumption is tricky. In this economic climate, most of the money returned to consumers from tax cuts would probably be saved

That brings us to government expenditure, which is getting most of the press.

second, spending may easily focus on pork-barrel projects that have little inherent value.

That brings us to private investment, which hasn't been getting nearly as much attention as it deserves. This is unfortunate, since private investment is what makes possible future increases in production and consumption. Investment tax credits or other subsidies for private-sector investment are not as politically appealing as tax cuts for consumers or increases in government expenditure. But if private investment doesn't increase, where will the extra consumption come from in the future?

Mr. Varian is professor of economics at the University of California, Berkeley, and chief economist at Google.

En sortiront deux grands programmes : Idées (un plan d'aide aux start-up) et un partenariat de recherche fondamentale avec l'Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria). Le but ? Modifier la perception de Microsoft par la presse et les élites politiques.

Comment garder l'esprit start-up quand on étouffe sous le cash ?

«Aujourd'hui, on nous motive à la schlague : les deux phrases préférées de la direction sont «c'est inacceptable !» et «c'est inadmissible !». Et traiter en public des ingénieurs commerciaux de «chicken» (poules mouillées), c'est humiliant mais surtout contre-productif : comment garder l'envie de se défoncer après avoir été traité comme ça devant ses pairs ?» soupire un cadre avec amertume.

ce qui allait permettre à Microsoft France de gagner ses galons de «fi lle aînée de l'église Microsoft»

De fait, le bilan social indique que le nombre de licenciements à Microsoft France a augmenté de 80% entre 2002 et 2007 et que celui des démissions a été multiplié par trois dans la même période. Au premier trimestre 2008, il y a eu 33 démissions, c'est-à-dire autant que sur tout 2006. Et, entre 2002 et 2008, Microsoft a dégringolé de la première à la cinquième place au classement français des «entreprises où il fait bon travailler», qui faisait sa fierté.

Exportation d'idéesSeul problème avec ce système des score cards : il rend difficile l'évaluation de qualités spécifiques, comme l'innovation ou la créativité. Or ce sont justement ces deux critères où excellent les Français, deux critères qui sont des atouts pour le siège.

C'est en France qu'a été développé Messenger pour mobile, lancé en première mondiale avec Bouygues Telecom en 2005; c'est la France qui va mener le projet de refonte de la page d'accueil de MSN au niveau mondial; la France, surtout, qui a inventé le programme Idées, né du fameux «plan image». L'initiative a d'ailleurs été «exportée» au siège, où son auteur, Julien Codorniou, va la déployer à l'échelle mondiale. Même la score card est née dans l'Hexagone : «C'est moi qui l'avais mise en place à Microsoft France il y a trois ans, raconte Eric Boustouller; un jour, je l'ai montrée à Kevin Turner (directeur opérationnel) qui a décidé de la déployer dans tout le groupe !»