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Le CPA permet aussi de dépasser le débat récurrent sur le « revenu de base », également appelé « revenu d’existence » ou encore « universel ». En lien avec les structures d’insertion par l’activité économique, chacun pourrait bénéficier d’un revenu (adapté d’une région à l’autre) piloté par son CPA, qui comptabilise également les obligations associées (participation à des actions de formation, à des travaux encadrés par une structure d’insertion ou à des actions d’intérêt commun). Au-delà de l’emploi, c’est en effet le travail qui constitue le pivot du CPA, car « le travail reste et restera une voie essentielle d’intégration sociale »

On constate ainsi que loin d’être un outil d’individualisation, le CPA devient un cadre qui permet d’orchestrer des processus collectifs et de réguler les relations entre acteurs. Comme le précisait justement le document d’orientation remis aux partenaires sociaux, « la capacité d’action donnée à l’individu par le CPA ne doit faire oublier ni la nécessité d’organiser un cadre collectif pour le recours à ce droit, ni la responsabilité de l’employeur dans le parcours de ses salariés, ni le rôle des pouvoirs publics »

Le CPA permet de reconstruire progressivement sur de nouvelles bases notre modèle social si décrié… et si fragile. Il répond à deux impératifs : donner à chacun les moyens de son indépendance et de son autonomie ; rendre une consistance au lien entre emploi, travail, sécurité et évolution. C’est une approche de RSE, qui promeut une démarche inclusive sans négliger l’impératif de compétitivité. C’est par le CPA que passe la réconciliation des Français avec le progrès.

Car la suppression du contrôleur ne veut pas dire suppression du contrôle. « La logique pernicieuse de l’entreprise libérée est qu’elle prône l’autocontrôle (…). Mais celle-ci peut bien vite glisser vers le contrôle de tout le monde par tout le monde, chacun des membres d’une équipe étant en permanence sous le contrôle de l’ensemble de ses membres. »

L’autre visage de FAVI Mais il existe aussi une autre version de l’histoire. Certes, les ouvriers ne pointent plus ; ils règlent eux-mêmes leur machine. Mais est-ce vraiment aussi révolutionnaire ? J.F. Zobrist n’a fait qu’introduire un type de management à la japonaise des années 1970, très largement importé dans de nombreux secteurs, avec les équipes semi-autonomes. Mais la loyauté des salariés repose aussi sur l’existence d’une norme de groupe très forte, fondée sur l’autocontrôle des salariés entre eux. Tout dissident est mis au ban, et l’omniprésence du « leader libérateur » fait songer au gourou d’une secte…

Quand l’automobile a connu la crise de 2008, l’entreprise s’est réorganisée et est passée de 600 salariés à moins de 400 aujourd’hui. J.F. Zobrist a donc dû se séparer de 200 personnes. Dans le même temps, la productivité a progressé au rythme de 3 % l’an, ce qui impose un rythme de travail soutenu. Les ouvriers de chez Favi doivent façonner 1 800 pièces dans la journée, ce qui est un objectif très élevé dans le secteur. La peur du chômage aurait-elle remplacé la pointeuse ? Les récits stéréotypés du leader Favi ne le disent pas.

Sur Arrêt sur images, l’historienne des révolutions Mathilde Larrère avait fait un parallèle saisissant entre la révolte des livreurs et celle des canuts au début du XIXe siècle. Les tisserands lyonnais étaient des auto-entrepreneurs avant l’heure, qui réclamaient un salaire garanti pour faire face aux baisses de tarif unilatérales des négociants. Comme les livreurs à vélo, les canuts étaient propriétaires de leur outil de production mais en fait totalement dépendants des fabricants qui leur vendaient la matière première et leur rachetaient le produit fini. Ce système de fabriques indépendantes, organisé pour éviter la montée d’un syndicalisme ouvrier qui prenait de l’ampleur en Angleterre, a paradoxalement donné naissance à la première grande insurrection ouvrière française.

Enfin, quatrième chemin, plus complexe encore à engager : la réforme en profondeur, en Allemagne et surtout en France, de notre modèle social, que les sociologues qualifient de « corporatiste conservateur », pour la raison qu’il ne conçoit l’inscription dans la société, et donc la protection sociale, qu’au filtre du groupe professionnel, en particulier du chef de famille, c’est-à-dire d’un statut (teinté de machisme) qui ne tient qu’à l’emploi salarié et à lui seul[4]. Ce système devient totalement absurde dès lors que la majorité desdits emplois seraient assurés par des machines, sauf à accorder une retraite et des droits sociaux aux robots et aux algorithmes.

Le « comment » de cette route vers l’horizon mouvant d’une société non plus gouvernée par l’emploi mais par un travail au sens d’œuvre, de care et de singularité personnelle et collective, reste évidemment à creuser. L’une des voies envisageables, défendue par les auteurs du Manifeste accélérationniste[5], Nick Strinek et Alex Williams, tient en deux mouvements intenses et apparemment contradictoires : d’une part accélérer le remplacement de l’humain par les machines, afin d’éliminer au plus vite les tâches nous transformant nous-mêmes en femmes et hommes machines ; d’autre part baisser au plus vite le temps de travail et instaurer un revenu universel suffisant, supérieur au SMIC, donc à terme de 1 100 à 1 500 euros par mois.

Cette somme, bien sûr, serait infinançable à très court terme, d’où l’idée, défendue par la revue Multitudes et Yann Moulier-Boutang, d’y ajouter une radicale refonte de la fiscalité selon les principes de la taxe pollen, ponctionnant tous les flux d’argent plutôt que les revenus, quitte à instaurer d’abord une taxe européenne sur ceux issus du trading haute fréquence pour financer le revenu universel

Une autre piste, portée par Bernard Stiegler et l’association Ars Industrialis, consiste à élargir le statut de l’intermittence à l’ensemble de la population et à instaurer pour ce faire un revenu contributif. Le statut d’intermittent – et donc le droit à toucher ce revenu – nécessiterait d’acquérir et de transmettre en permanence ses connaissances, ses savoir-faire et savoir-être

Dans le scénario « Néo-Féodalistan », les entreprises mènent le combat contre le changement climatique en optant pour le tout-technologique. L’automatisation est maximale, jusqu’à la direction des entreprises, sous la supervision de petites équipes d’experts et, au-dessus d’elles, des actionnaires. ·Un revenu universel, des services publics gratuits et des biens rendus beaucoup moins coûteux grâce à l’automatisation assurent la survie (et la soumission) d’une population dont l’immense majorité n’a pas d’emploi.

Enfin, le scénario «  Humania » résulte de choix politiques délibérés pour lutter à la fois contre le changement climatique et les inégalités, et limiter le recours à l’automatisation au nom d’un «  droit à l’emploi ». Le monde du travail qu’il décrit ressemble à celui que vantent aujourd’hui les start-up du Net : des organisations horizontales, agiles, que l’on rejoint et quitte au gré des projets, au sein desquelles on s’organise un peu à sa guise. Les conventions qui relient entreprises et collaborateurs prennent acte du caractère temporaire de leur relation, chacun s’engageant alors à aider l’autre à se passer de lui. Un revenu universel facilite l’arbitrage permanent entre travail rémunéré et autres activités.

au niveau des conditions de travail. Cette méthode de travail offre plusieurs avantages pour les employés qui profitent d’un cadre de travail plus accueillant que les traditionnels plateaux des centres d’appels. Elle procure également un gain de temps et d’argent en termes de transport. On estime que le pouvoir d’achat est amélioré de 10 à 15 % rien qu’avec les économies de transport.

Democratic ownership and accountability to all stakeholders

Independence of individual vested interests: Disproportionate financial investments or investments by non-cooperative associations is prohibited.

Uncompromising transparency: Fairmondo’s commitment to full transparency may only be limited by jurisdiction-specific legal requirements of wherever the chapter is located.

nvolving the crowd: A Cooperative 2.0 structure promotes authentic crowd involvement while fostering confidence. Fairmondo has successfully used crowdfunding and crowdsourcing to strengthen the platform.

Open source: Fairmondo coops are committed to open source and innovation.

Fair, multi-constituent distribution of profit and wages: Dividends are distributed as broadly as possible, preventing individuals from accumulating more than their fair share. 25% is distributed to coop members through shares. 25% is distributed through “Fair Funding Points” (voluntary work is rewarded by points which legally stake a claim on future surpluses). 25% is donated to a number of non-profits chosen by Fairmondo members. The last 25% is pooled into a common fund used for the development of the wider Fairmondo project. Internal stakeholders (partners, staff, etc.) operate under a defined salary range ration of 1 to 7 from lowest to highest paid.

Since the creation of the German marketplace, Fairmondo has also federated to the UK. The objective of its internationalization process is that, once there are five Fairmondo nodes, these will be supported by a global framework organization which will be sustainably controlled and co-owned by the local cooperatives.

Vous décrivez pourtant le déclin des compétences sociales de coopération. Peut-on les réparer ou les remobiliser ?Plutôt que de tenter de trouver les causes de ce phénomène pour y apporter des solutions globales, je propose d’observer la diplomatie du quotidien que déploient les gens dans leurs familles, dans leur vie professionnelle ou dans la rue. On y trouve des rituels et des pratiques de civilité qui ont traversé les âges et qui permettent à chacun de bien gérer ses relations avec l’autre, surtout quand il est vraiment différent de soi. Ces compétences mobilisées sont encore présentes et nous devons trouver le moyen de les réparer, de les reconfigurer pour pouvoir les mobiliser à nouveau dans la société.

La première compétence que l’on observe est une forme d’écoute dialogique qui ne permet pas forcément d’aboutir à un consensus mais qui fait que l’on apprend beaucoup sur soi-même et sur l’autre. A l’inverse, lorsque vous échangez avec quelqu’un dans une logique dialectique, c’est pour aboutir à une conclusion et à une synthèse, après avoir écouté s’énoncer la thèse et l’antithèse. Vous écoutez en cherchant à reformuler ce que l’autre vous dit pour faire converger vos idées. Alors que si vous pratiquez l’écoute dialogique, vous vous intéressez à la personne qui vous parle, à ses intentions, à ce qu’elle veut dire à mots couverts. Ce type d’échange est ouvert et il n’y a pas de moment où l’implicite, le caché, est rendu explicite et clarifié. Il n’y a pas de conclusion. C’est la même différence que l’on trouve entre un orchestre qui cherche à s’accorder en répétition sur la manière d’interpréter un morceau, et un groupe de jazz qui improvise en s’écoutant. Pour moi, l’écoute dialogique est bien une des bases de la diplomatie quotidienne et de l’art de la coopération, qui nous amène à valoriser le processus plutôt que le résultat, à rechercher ensemble des questions pertinentes autour desquelles dialoguer plutôt que de vouloir aboutir à des solutions consensuelles.

La deuxième compétence clé consiste à savoir utiliser un mode d’expression subjonctif. C’est le contraire d’une expression déclarative qui vise au maximum de clarté et qui est très souvent employée dans les débats pour persuader son auditoire. Le problème c’est que cela ne laisse pas beaucoup de place à la discussion et à la subtilité.

La troisième compétence à laquelle j’attache de l’importance consiste à gérer ses rapports aux autres avec empathie plutôt que sympathie. Bien sûr, ces deux modes de relation impliquent une reconnaissance de l’autre, nécessaire pour créer du lien. Dans certains cas, la sympathie fonctionne, vous aidant à surmonter les différences pour aider une personne en difficulté. Lorsqu’un inconnu se fait renverser par une voiture, vous courrez lui porter secours, par sympathie, parce que vous vous mettez à sa place et ressentez sa souffrance. Vous vous identifiez à lui. Mais dans d’autres cas, la sympathie vous conduit dans une mauvaise voie. Vous pensez bien agir mais vous vous mettez en position de supériorité par rapport à l’autre et, en fait, c’est vous qui avez le contrôle, voire de l’emprise sur lui dans une relation émotionnellement chaude et intense.

Le rôle des plates-formes se résume à contractualiser, mettre en œuvre des algorithmes de mis en relation et de contrôle, et investir massivement en marketing. Mais elles n’ont que très peu d’actifs, ne produisent rien, et revendiquant une position de simple intermédiaire, ne sont pas responsables de grand-chose.

Le changement est considérable : là où l’entreprise managériale organisait et transformait le travail, la plate-forme contractualise, externalise, et contrôle à distance. Le travail n’est pas conçu par la plate-forme qui n’en est plus responsable. Le travail est sorti de l’entreprise. Là où l’entreprise était institution, il n’y a plus qu’un marché.

Les plates-formes pair-à-pair ne possèdent pas les actifs productifs. C’est donc aux « travailleurs » de constituer et d’apporter le capital nécessaire à la réalisation du travail, quitte à supporter les risques associés. L’individu doit constituer et mobiliser un capital préalable (sous la forme d’un véhicule pour les VTC, d’un bien immobilier dans le cas d’Airbnb) pour exercer son activité.

Ce contexte précapitaliste fait écho à de nombreux éléments qui caractérisent le travail sur les plates-formes : la disparition d’un espace de travail géré par l’employeur ; l’indépendance hiérarchique (mais la dépendance économique) des travailleurs qui n’entretiennent pas un lien hiérarchique mais marchand avec l’apporteur d’affaires ; la difficulté à penser une forme d’action et de représentation collective (ou syndicale) ; la difficulté à définir une frontière claire entre les sphères domestique, productive et professionnelle ; l’existence d’un travail pluriel avec des activités d’appoint (qui rappelle les « slashers », ces actifs qui cumulent plusieurs métiers) plutôt qu’une activité unique à temps plein ; enfin l’auto-organisation individuelle (les individus déterminent eux-mêmes leur degré d’engagement sur la plate-forme).

Curieux monde que celui d’Uber, dans lequel les travailleurs sont des capitalistes, souvent sans pouvoir, exploités par des manageurs virtuels (les algorithmes) d’une entreprise souvent qualifiée de « sans actifs » ! Dans l’univers des plates-formes, bien plus que la possession d’un capital productif, c’est le pouvoir de marché qui est déterminant.

Dans cette perspective, tout actif (matériel ou immatériel) peut être vu comme une ressource dormante, dont la valeur peut et doit être maximisée. Le nouvel « homo collaborans » calcule, arbitre et intègre une éthique financiarisée dans laquelle il gère en permanence sa propre valeur.

Reid Hoffman (@reidhoffman), ancien de PayPal, fondateur de Linkedin et désormais capital-risqueur, souvent pompeusement présenté comme le « philosophe des entrepreneurs », auteur de Blitzscaling, est également l’architecte du nouveau pacte entre les entreprises et les salariés (The Alliance, Harvard Business Review, 2014, non traduit). Cette « alliance » considère le travail comme une simple transaction. Les entreprises ne doivent aucune loyauté envers leurs employés et encouragent les travailleurs à se considérer comme des indépendants, à être La startup de soi-même !

Pourtant, selon des psychologues des organisations, l’insécurité de l’emploi est corrélée à la diminution de la créativité, à la baisse du rendement et de la productivité… et au harcèlement. Pour Lyons, la vision du monde des entrepreneurs d’aujourd’hui relève du pur cynisme, n’assumant aucune de leurs responsabilités autres que leur enrichissement personnel. Quel contraste avec le discours d’Henry Ford – « Mon ambition est d’employer de plus en plus d’hommes afin qu’ils puissent bénéficier de la révolution industrielle. Nous voulons aider les gens à se construire une vie » ! Et Ford dirigeait des entreprises bien plus grandes et importantes que Netflix ou Linkedin !

« Les licornes ne possèdent aucun secret de management éclairé. La plupart des startups sont des entreprises très mal gérées, à moitié bancales, dirigées par des bouffons, des abrutis et des copains de confréries étudiantes, et financées par des investisseurs sans aucune morale qui espèrent seulement que leur entreprise sera introduite en Bourse pour gagner de l’argent rapidement. Ils n’ont aucune expertise opérationnelle ni aucun talent spécial pour le comportement organisationnel ». Leur modèle d’affaires n’est pas très novateur. Il consiste à vendre moins cher que les autres en payant moins cher.

Depuis, la méthode agile est devenue une religion, « un élixir miracle ayant le pouvoir de tout faire », même transformer des organisations. Mais pour Lyons, la méthode n’a que pour fonction d’en imposer une nouvelle, diminuer les salaires et virer les seniors ! Taylor avec son chronomètre poussait les gens à l’épuisement physique, la méthode agile, elle, épuise psychologiquement. Lyons estime que la plupart des implémentations de ces méthodes ne marchent pas, en tout cas les évaluations sur son efficacité semblent inexistantes (hormis pour ceux qui la promeuvent).

Pour Matthew Stewart, l’auteur du Mythe du management : « cette idée moderne du management nous a projeté dans une quête erronée pour trouver des réponses scientifiques à des questions non scientifiques. C’est proposer de prétendues solutions technologiques à ce qui n’est, au fond, qu’un problème éthique et politique ».

Pour accroître la productivité, il faut mettre les gens en confiance, éliminer la crainte de se faire licencier à tout moment, les former, les rémunérer correctement, leur offrir une bonne couverture sociale… Or, on ne trouve rien là dessus dans la méthode agile comme dans le lean !

Sur le même ton, Lyons règle son sort à l’holacratie (« L’holacratie c’est comme si toutes ces choses avaient été mises dans un mixeur avec du LSD, et emballées par le psychopathe Charles Manson »). Zappos a fait fuir 30 % de ses employés en adoptant cette méthode et a disparu de la liste Best Places to Work où elle figurait en haut du classement depuis des années. Derrière son discours dégoulinant de bonnes intentions sur l’autonomisation et la liberté, l’holacratie est doctrinaire et autoritaire. « Les humains ne sont pas conçus pour fonctionner comme des logiciels », rappelle Aimee Groth de Quartz.