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Christophe Gauthier

Ten Leading Business Intelligence Software Solutions - 2 views

itmanagement.earthweb.com/...ligence-Software-Solutions.htm

secafi meslectures logiciel BI business intelligence analytics

shared by Christophe Gauthier on 16 Oct 10 - No Cached
  • Christophe Gauthier on 16 Oct 10
     
    "Ten Leading Business Intelligence Software Solutions By Thor Olavsrud May 5, 2010 The Business Intelligence software market is shaping up as a David vs. Goliath struggle. Behemoths like Microsoft, Oracle and IBM offer feature-rich BI suites along with their many other enterprise software products. Meanwhile, pure-play business intelligence software vendors -- such as MicroStrategy and Tableau -- have avid followers and are known for innovating around new features and quickly adjusting to the shifting marketplace. Why is this important? Because Business Intelligence software is used to extract data from disparate sources -- spreadsheets, databases and other software programs -- inside companies and then analyze that business data to better understand a firm's internal and external strengths and weaknesses. A business relies heavily on this data. Bottom line: Business intelligence software enables managers to better see the relationship between different data for critical decision-making -- particularly opportunities for innovation, cost reduction and optimal resource deployment. The list below includes ten industry-leading BI solutions, from vendors large and not-so-large. If you're looking for a bird's eye view of this rapidly evolving market, the following condensed portraits should help. Business Intelligence Software: Ten Solutions Note: This list is NOT ordered "best to worst." The question of what business intelligence software solution is best for a given company depends on an entire matrix of factors. This list is simply an overview of BI solutions, with the debate about quality left to individual clients. SAP Crystal Reports Crystal Reports is part of SAP's Business Objects portfolio of business intelligence software solutions. It allows users to graphically design interactive reports and connect them to virtually any data source, Microsoft Excel spreadsheets, Oracle databases, Business Objects Enterprise business views and local file system info
Christophe Deschamps

Enterprise Web 2.0: Building the Next-Generation Workplace - the Driving Force behind J... - 0 views

www.marketwatch.com/...story.aspx

entreprise 2.0 etudes knowledge workers

shared by Christophe Deschamps on 07 Oct 08 - Cached
  • Building on the somewhat vague and yet particular usage of the term 'Web 2.0', 'Enterprise Web 2.0' describes a fresh, and some would say new, approach to the design and provision of business applications that incorporates aspects such as social networking, collaboration, and real-time communication. In addition, Enterprise Web 2.0 focuses a great deal of attention on the user's 'experience' or 'joy of use' -- something of a novelty in enterprise IT these days. By comparison, when Butler Group talks about 'Enterprise 2.0', we are focusing on the composition and architecture of the IT ecosystem, and the associated business models that will support Enterprise Web 2.0 applications.
  • Enterprise Web 2.0 is very much concerned with the user experience of corporate systems and applications, and on extracting business value from the social contributions and interactions of the organisation's various stakeholders.
  • The management of customer relationships continues to remain pivotal for most organisations, and so the social aspects of Web 2.0 are mirrored in the corporate world of Enterprise Web 2.0
  • ...8 more annotations...
  • Workforce mobility and changing communication patterns are two more trends that are driving change at the infrastructure layer, and so unified communication and collaboration requirements form an important part of Enterprise 2.0 strategy.
  • Enterprise Web 2.0 might be about putting the user (i.e. employee, customer, or stakeholder) first, but in order to do so it also requires supporting technology. And so at the IT infrastructure level, Enterprise 2.0 means Internet Protocol (IP) everywhere -- voice, video, and data. Enterprise 2.0 also means, 'open' standards rather than proprietary or 'closed' systems. Furthermore, Enterprise 2.0 technology means user-driven technology and not IT-driven technology.
  • Having accepted the fact that 'processes' means 'people', then we have to look for ways in which these people (i.e. processes) can self-organise and reference one another. Then, where possible, we need to somehow incapsulate the processes into a set of business services. One day (we might call it Web 3.0), Artificial Intelligence (AI) will enable organisations to do with computers that which they do via human beings today, but until that day arrives, organisations must do more to aid interdepartment and inter-company collaboration. Workflow has not yet figured largely in the consumer-oriented world of Web 2.0, but Butler Group sees this as pivotal when considering Enterprise Web 2.0.
  • Today applications that embody processes are built by IT professionals, but tomorrow they will be built by a new breed of power user, using mashup builders, software agents, and other Web 2.0 technologies.
  • Business and IT managers must therefore prepare themselves for the new generation of power user who will be creating mashups and situational applications that have a far broader impact than the typical spreadsheet macro of yesteryear, and that if organisations are to avoid a proliferation of unmanageable, siloed, micro-applications, then they must blend the power of personal productivity with an appropriate management layer and a degree of central oversight.
  • Web 2.0 is no longer PC-centric.
  • It is clearly a mistake to think that Web 2.0 is all about technology, and likewise Enterprise Web 2.0, but it is also a mistake to dismiss the technology altogether. Therefore, selecting and implementing enterprise social software solutions, next-generation collaboration solutions, and Rich Internet Applications requires careful thought, consideration, and planning.
  • The driving force behind just about every aspect of Enterprise Web 2.0, is of course, the user -- something that has not always ranked highly on the list of priorities for corporate IT mangers -- and so the challenge for all forward-looking organisations is to refocus on this aspect of their IT strategies.
  • Christophe Deschamps on 07 Oct 08
     
    Nouvelle étude de Research & Markets. Pas mal d'infos dans cette synthèse. User-centric
Ako Z°om

LeanKit Kanban - Lean Process Management - 0 views

www.leankitkanban.com/...Features

collab webtool process web2.0 tools sizo_tools

shared by Ako Z°om on 21 Sep 11 - No Cached
  • Ako Z°om on 21 Sep 11
     
    Build visual models of any process in just minutes"
  • Ako Z°om on 21 Sep 11
     
    LeanKit Kanban makes it easy to spot them ...workflows .. with cards ...
Felipp Crawly

Success has a New Name; Onward Process - 1 views

started by Felipp Crawly on 26 Nov 12 no follow-up yet
Felipp Crawly

Thank You Onward Process! - 1 views

I'll admit gaining more customers for my online business used to be a problem for me. Although I offer good products, people didn't seem to notice this until I hired Hannah, a very efficient Virtua...

started by Felipp Crawly on 28 Jan 13 no follow-up yet
Miguel Membrado

A new way to work with Zoho | FastCompany.TV - 0 views

www.fastcompany.tv/...a-new-way-work-with-zoho

zoho onlineoffice enterprise2.0 newwayofworking work management saas cloudcomputing

shared by Miguel Membrado on 24 Feb 09 - Cached
  • Miguel Membrado on 24 Feb 09
     
    Think you know what work might look like in the future? Zoho's evangelist (and guy who setup their data center) Raju Vegesna shows me how he can gather data from the Internet, process it in a spreadsheet, and build a report -- all within minutes using Zoho's free services. Oh, and all while he could be collaborating with coworkers from around the world on live data. This is a new way to work and it's pretty exciting to think about how cloud-based technologies like Zoho's suite of applications will change how we'll work
Christophe Deschamps

Socialiser son entreprise ? Qu'est ce que ce cela veut dire - 0 views

www.duperrin.com/...quest-ce-que-ce-cela-veut-dire

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0

shared by Christophe Deschamps on 21 Jul 09 - Cached
  • Dites “on va lancer une démarche KM” ne présage en rien de sa réussite mais permet à n’importe qui dans l’entreprise de comprendre de quoi on parle. Dites donc “la solution est une démarche entreprise 2.0″ et voyez l’air dubitatif de 95% des collaborateurs et vous comprendrez que vous n’êtes pas sorti de l’auberge.
  • Toute le monde a besoin de comprendre “pourquoi, quoi, comment ?”. C’est la condition préalable à l’appropriation indispensable qui est une condition de réussite. Et cette appropriation nécessite donc non d’amener l’interlocuteur sur un terrain inconnu donc considéré comme hostile, mais de partir d’un terrain connu et d’en repousser les frontières. Le tout en ayant du sens par rapport à leur quotidien, à ce qui constitue leur paradigme actuel.
  • la nécessité d’impliquer le client dans un grand nombre de processus qui, auparavant, étaient exclusivement internes, est aujourd’hui évidente. Et l’impact sur le cœur du business l’est tout autant. Cela répond à la question “pourquoi faire autrement ce que je fais aujourd’hui très bien en isolant et cloisonnant”
  • ...7 more annotations...
  • La question n’est pas de mettre du “social” partout et n’importe où mais d’en mettre là où cela contribue à faire mieux.
  • La socialisation permet donc ici d’identifier, mobiliser et faire intéragir de manière plus ou moins provisoire des personnes extérieures à l’équipe “formelle”. Voire de favoriser les intéractions au sein de cette équipe et favoriser la formalisation des expériences “au fil de l’eau”.
  • L’objectif est clair : rendre possible l’exécution d’un process, d’une succession de tâches, en minimisant les retards liés aux circonstances imprévues et en l’améliorant au vu des “correctifs” effectués.
  • ci on crée des intéractions en fonction de besoins réels, de problèmes quotidiens sans essayer de donner corps à d’hypothétiques communautés qu’on aimerait voir échanger dans le vide.
  • un process de résolution de problème et d’amélioration permanent. Une logique qui s’outille avec des wikis, blogs, profils riches, outils de microblogging, réseaux sociaux… mais dont la logique est compréhensible de tous.
  • Bien sur tout ne se socialise pas, d’une part, et selon des périmètres restreints, d’autre part. Parfois ce sera au sein d’une équipe, parfois au niveau de l’entreprise, parfois avec des clients, et d’autres avec le grand public.
  • Christophe Deschamps on 21 Jul 09
     
    L'objectif ici n'est pas de disserter sur une quelconque approche du management mais de positionner l'entreprise 2.0 par rapport à l'entreprise "réelle".
Christophe Deschamps

Management.fr Vs 21ième siècle : le coût de la hiérarchie et du contrôle - 2 views

ceciiil.wordpress.com/...e-la-hierarchie-et-du-controle

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 adoption technos 2.0 Etudes

shared by Christophe Deschamps on 16 Feb 10 - Cached
  • Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles. (Gary Hamel – The Future Of Management)
  • Cette étude visait à démontrer que la culture d’entreprise ne pouvait pas être la même dans toutes les filiales car elle ne faisait nullement disparaître la culture nationale ; dans le meilleur des cas, elle se juxtaposait à elle.
  • Dans le cadre de cette étude, Hofstede mesure les distances hiérarchiques des différentes filiales. Pour un indice médian de 57, il mesure des distances hiérarchiques faibles dans les pays scandinaves (moins de 31) et anglo-saxons (moins de 40) et élevé en France (68).
  • ...5 more annotations...
  • Dans cette même étude, Hofstede mesure le contrôle d’incertitude.Le contrôle faible suppose davantage d’acceptation des situations comme ambiguës, réversibles dans leurs malheurs et leurs bonheurs. Les personnes sont acceptées comme pouvant changer d’humeur et de décision. Le contrôle fort veut s’appuyer sur des bases assurées qui peuvent aller de précautions concrètes à des précautions juridiques voire religieuses. Le contrôle fort est très en rapport avec le développement de la culture scientifique et techniqueEncore une fois, la France se classe en haut du tableau avec un contrôle fort de l’incertitude (un score de 86) tandis que les pays anglo-saxons ou nordiques affichent des résultats faibles attestant d’un contrôle faible de l’incertitude.
  • la primauté de la hiérarchie va à l’encontre des valeurs ayant emergé de la culture collaborative internet
  • Depuis au moins dix ans, la France est en retard sur les principaux pays de l’OCDE en matière de développement du télétravail (notamment dans l’administration), quelles que soient les sources ou les approches statistiques. Dans les pays scandinaves et anglo-saxons notamment, il concerne deux à trois fois plus de salariés.
  • ce détail a un coût. Cisco a ainsi publié un rapport intitulé the The Economics of Collaboration, et dans lequel l’entreprise explique comment en mettant en oeuvre des outils collaboratifs et en facilitant la mobilité des employés avec entre autres une démocratisation du télétravail, celle-ci a obtenu des résultats étonnants : Cisco IBSG analysis shows that Cisco realized net benefits of $691 million/year through its Web 2.0 and visual collaboration investments in FY08. (…) These benefits represent a 4.9 percent productivity increase for Cisco. We believe this is just the beginning of the value creation we will see around the new collaborative web.
  • These solutions achieve their remarkable benefits by removing the costs and inefficiencies with which our employees have been struggling. Eliminating these inefficiencies not only brings financial benefits to the company; it also increases employees’ work/life balance, reduces stress and fatigue from extensive travel, and increases job satisfaction.
  • Christophe Deschamps on 16 Feb 10
     
    Analyse d'études sur le contrôle et la hiérarchie dans les entreprises. Le modèle français est-il encore adapté?
Christophe Deschamps

Entreprise 2.0 en 2011 : la valeur ou le déni ? - 3 views

www.duperrin.com/...0-en-2011-la-valeur-ou-le-deni

ib entreprise 2.0 management gestion de projet 2.0 2010 pro

shared by Christophe Deschamps on 20 Dec 10 - No Cached
  • Maintenant il y a loin des discours aux actes et tout dépendra de la capacité de l’entreprise 2.0 à sortir d’une forme de déni d’entreprise. Accepter de parler franchement de valeur, mettre les mains dans les sujets complexes et sensibles de la mécanique productive, sortir de la vision idéaliste et angélique d’une entreprise rêvée menée par la passion, l’ouverture et les bons sentiments seront des sujets clé en 2011.
  • C’est ce qu’il nomme la mise en capacité de l’organisation par la technologie (ou tech-enabled organization). Ce mode de fonctionnement étant rendu souhaitable, voire nécessaire, par la transformation des modes de travail induite par l’évolution de notre économie et des modèles de création de valeur, on a essayé d’implanter ces fameux outils dans l’entreprise. Souvent en vain. On s’est alors rendu compte (pour ceux qui en doutaient) que l’outil n’était qu’un facilitateur
  • il est devenu évident qu’il fallait s’attaquer en profondeur à la structure du travail et de l’organisation (voir mes “prédictions” 2009 et 2010), à la fois pour rendre les choses possibles et pour s’assurer du bénéfice de l’opération en termes de création de valeur. Ce qui a amené un certain consensus courant 2010 vers la nécessité de s’attaquer, entre autres, aux business process à la fois pour des raisons d’alignement et d’impact sur la valeur.
  • ...12 more annotations...
  • Récapitulons : • Prise de conscience qu’il faut s’attaquer aux rouages, à la mécanique de l’organisation • Prise de conscience qu’il faut articuler les dynamiques “hors flux” et “dans le flux” de travail (in the flow et above the flow pour les érudits). • Prise de conscience qu’il faut aller au delà des simples dynamiques communautaires. • Développement, par ailleurs, d’un grand savoir faire sur la mise en place de ces dynamiques communautaires. Soyons honnêtes : on a les best practices, des monceaux de méthodologie, des cas à foison et des outils pour supporter le tout. On sait faire fonctionner des communautés et ce qui donne le sentiment contraire, fait penser que la réussite dans ce domaine est rare, c’est qu’on veut transformer en communautés ce qui n’en n’est pas (d’où l’intérêt d’aller voir au delà…). • On a des outils qui tiennent la route.
  • N’avez vous pas remarqué que finalement peu de choses nouvelles vraiment intéressantes ont été dites ou écrites ces derniers mois (j’ai dit “peu”…pas “pas”) ? Qu’on pourrait republier nos billets d’il y a un an sans que personne ne s’en rende compte ? Deux reponses à cela : soit nous étions quelques visionnaires vraiment en avance…soit rien n’a changé. Et je penche plutôt pour la seconde solution.
  • La raison ? Le microcosme 2.0 se complait dans une forme d’angélisme fondé sur une sorte de “flower power management” qui aurait été de bon teint dans les années 70. Tout doit n’être qu’engagement volontaire, passion, démonstration, engouement. Le process c’est le vieux monde et c’est sale. La valeur et l’argent aussi. Le ROI n’en parlons pas. Il y a un point de basculement a passer, des choses à acter, une direction à prendre mais au delà du consensus mou il y a une gêne évidente. On rechigne a abandonner le territoire de l’entreprise confraternelle idéalisée pour mettre le bleu de chauffe et aller réparer la chaudière et la tuyauterie dans la salle des machines.
  • quelques tendances fortes pour 2011 :
  • 1°) Futile : Beaucoup de temps et d’énergie seront gaspillés à discuter les mérites respectifs de l’entreprise 2.0 et du social business. Ca évitera de parler d’autre chose et laissera les entreprises dans un doute encore plus profond qu’aujourd’hui.
  • 2°) Stratégique : soit l‘entreprise 2.0 reste dans le déni de réalité soit elle met les mains dans le cambouis. Dans le second cas on sera encore là pour parler du sujet dans un an ou deux, avec des résultats tangibles et mesurables, dans le premier les entreprises se seront lassées avant.
  • Avoir le courage de parler des sujets qui font peur : redéfinir le travail, la manière dont on évalue la contribution de chacun à la création de valeur, dont on rémunère les gens en fonction, trouver des indicateurs financiers et comptables pertinents pour rendre les modes de fonctionnement nouveaux acceptables.
  • Assumer le fait que soit on parle d’un projet stratégique d’entreprise qui doit s’imposer à tous, ce qui implique d’assumer ses choix et avoir le courage d’en tirer toutes les conséquences, soit on est dans le nice to have cosmétique et se demander si l’énergie et l’argent dépensés en valent la peine.
  • Et attendons à entendre des choses du genre “pour faire les malins avec des médias sociaux et avoir des discussions sympas y’a du monde, pour régler des vrais problèmes business y’a plus personne”. Et ça sera mérité.
  • On ne transformera pas l’essai tant que les “outils sociaux” constitueront une bulle à part, seront indépendants du reste des outils de l’entreprise. Devoir dire à un utilisateur : “rendez vous sur tel outil” c’est déjà perdre la partie.
  • intégration avec toute type d’outil du SI traditionnel et possibilité d’utiliser (et enrichir)les fonctionnalités de l’application en tant que services hors de l’application, au sein d’une couche sociale commune à l’ensemble du SI.
  • Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec un objectif de rentabilité.
  • Christophe Deschamps on 20 Dec 10
     
    Excellent billet de @bduperrin
Felipp Crawly

Amazing Customer Service - 1 views

I would like to thank Onward Process Solutions for greatly helping me with my need for assistance in a Customer service outsourcing project. They provided me with 24/7 phone/ email answering serv...

started by Felipp Crawly on 31 Oct 12 no follow-up yet
Christophe Deschamps

La collaboration… une fumisterie ? - 8 views

www.debaillon.com/...a-collaboration-une-fumisterie

ib entreprise 2.0 2010 PRO

shared by Christophe Deschamps on 07 Nov 10 - No Cached
Ako Z°om liked it
  • Le Web social montre la voie à de nouvelles manières de faciliter l’échange de savoir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de nos organisations, mais les comportements collaboratifs, indispensables à l’éclosion de modes de travail en accord avec la nouvelle économie en réseau qui est en train de se dessiner, ne sont présents (voire même imaginables) que chez bien peu d’entre nous.
  • Des milliers de pages Facebook sont créées chaque jour au nom de la promesse presque toujours fallacieuse de construire des communautés.
  • Les communautés de pratiques, qui développent avec le temps de véritables comportements collaboratifs et adaptatifs, reposent bien plus sur la passion, la patience et l’implication que sur les technologies 2.0. Elles fonctionnent généralement bien en ligne lorsqu’elles fonctionnent bien hors ligne.
  • ...9 more annotations...
  • La véritable collaboration requiert non seulement le développement d’un environnement collectif favorable, mais aussi de la confiance. Le problème est que la confiance est une qualité en voie de disparition. Les marques ne peuvent prétendre ignorer que les clients leur font chaque année de moins en moins confiance, et que cette érosion de la confiance s’exprime partout, y compris sur les médias sociaux. Dans les entreprises, le niveau de confiance est encore plus bas. Le micro-management, l’évaluation continue basée sur la performance dans des environnements de travail prédéfinis, la pression hiérarchique et économique, ont gravement endommagée la confiance parmi les employés. Dans la plupart des cas, la collaboration est une fumisterie.
  • Les travailleurs du savoir doivent continuellement pouvoir disposer de nouvelles ressources, tandis que travail et apprentissage doivent se fondre en un flux continu. Mais, alors que si peu d’entreprises sont suffisamment mûres pour accepter et adopter cette complexité et ainsi redéfinir le travail en termes de flux fluide et collaboratif, comment pouvons-nous aider et accompagner les autres ?
  • Un tel modèle facilite l’adoption de pratiques collaboratives, mais ne tient compte ni des relations réelles entre les membres d’une entreprise et du manque sous-jacent de confiance, ni d’un des défauts majeurs des processus business : les «socialiser» permet plus facilement de prendre en compte les opérations floues ou incertaines, une approche voisine de celle des Barely Repeatable Processes de Thingamy, mais ne fonctionne pas correctement lorsque l’issue elle-même est incertaine. Les processus fonctionnent lorsque le résultat en est prévisible, ce qui est de moins en moins le cas.
  • Ce dont nous avons besoin n’est pas de forcer l’adoption de nouvelles pratiques dans des structures conservatrices, mais de faciliter leur diffusion, par l’utilisation et la modification de mécanismes existants, quoique latents, pour permettre l’émergence de nouvelles pratiques.
  • Ces relations ne sont pas basées sur une transaction, mais reposent sur la valeur que les entreprises peuvent créer en aidant les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie quotidienne, en leur proposant de meilleurs produits et services. Le Web social facilite cette logique à dominante service, permettant de recueillir davantage d’informations à partir des interactions entre les individus (c’est ce à quoi s’emploie le CRM Social). La mise en place de ce type de relation est un pré-requis de la collaboration, dont le but ultime est la co-création de valeur.
  • Plutôt que d’aider leurs clients à faire ce qu’ils ont à faire en entretenant une interaction constante, beaucoup de fonctions support les mettent au bout d’un entonnoir orienté processus. Par exemple, la DSI formalise en vain ses relations avec ses clients internes à travers la gestion des exigences, malgré leur inaptitude avérée à résoudre des problèmes réels en temps réel.
  • Redéfinir le client interne en suivant une logique orientée service permettrait de jeter les bases organisationnelles de la collaboration. La plupart des services en bénéficierait; les Ressources Humaines, par exemple, pourrait mettre en place un vrai développement de carrière, au-delà des référentiels métiers et fonctions.
  • Que se passerait-il si les managers considéraient leurs équipes comme des clients ? Faciliter la tâche de ses subordonnés et observer la manière dont ils les gèrent…
  • Je crois que l’application en interne de ce que nous apprenons à faire vis-à-vis de nos clients externes fournit une solution concrète à la préparation du changement vers une entreprise collaborative, pour la grande majorité des entreprises pour qui la collaboration est une fumisterie. Je ne propose pas de modèle, juste un appel au passage à l’acte. Pour faciliter la diffusion de pratiques collaboratives, redéfinissons le client interne, et tenons en compte de la même manière que nous devons à présent tenir compte des clients de nos marques.
  • Christophe Deschamps on 07 Nov 10
     
    Texte essentiel de @tdebaillon
  • Ako Z°om on 10 Dec 10
     
    Bravo, une grande part de ces constats est faire un pas dans une conscience de soi et de son impact sur la société. Les entreprises sont les ultimes clés, aussi je vous propose de penser en terme d'entreprise civile... voir ici: http://www.facebook.com/topic.php?uid=67036426665&topic=8274 le groupe ADN2 .. don t vous pourrez constater qu'il n'y a pratiquement jamais d'intervenants ou de critiques constructives (c'est à dire basée sur ce que l'autre pose comme support ou erreur à corriger.). souvent les forums sont au plus près de ce que les gens arrivent à faire: parler dans leur coin et corriger un par un.. mais il est vrai qu'il y a toujours un aspect "virtuel" sur ce qui est déposé en commun. Or c'est à partir du moment où nous pourrons affirmer travailler en efforts personnels pour des projets communs que nous pourrons parler de réelle collaboration. La différence entre "participer" à un débat en y déposant son avis (et donc d'en recevoir sa propre satisfaction egotiste) ET tenter de construire afin d'affiner et d'optimiser une réponse, en théorie comme en concret est vicieuse: la forme prime encore parce qu'apposer sa signature est devenu le gage d'un "pseudo-engagement, proche de ce que les gouvernances actuelles nous sommes de faire: voter" : cela se rejoint parfaitement dans un lien direct.
Christophe Deschamps

Intellipedia suffers midlife crisis - 0 views

gcn.com/...Intellipedia.aspx

ib renseignement Social software entreprise 2.0 enterprise 2.0

shared by Christophe Deschamps on 19 Feb 09 - Cached
  • The problem? The growth of the collective intelligence site so far largely has been fueled by early adopters and enthusiasts, according to Rasmussen. About all those who would have joined and shared their knowledge on the social networking site have already done so. If the intelligence agencies want to get further gains from the site, they need to incorporate it into their own formal decision making process, he contended. Until that happens, the social networking aspect of Intellipedia is "just a marginal revolution," he said.
  • Established in 2005, Intellipedia, now managed by the Office of the Director of National Intelligence,  has approximately 100,000 user accounts. Open to anyone with a government e-mail account, it has social bookmarking tool, a document repository, a home page for each user, and collaboration spaces.
  • For true change to occur, other agencies must use Intellipedia as their official conduit, at least for some functions, Rasmussen said. Otherwise, it is just creating additional work for contributors.
  • ...4 more annotations...
  • Another problem is that managers may not worry that their employees would not be comfortable contributing information to a social-networking tool. Rasmussen said he talked with one executive who said employees may not want to contribute personal items to their home page.
  • " 'Are you kidding?' " Rasmussen responded. "This is work. We force people to do stuff [they don't want to do] all the time — we make people come in sober and wear clothes. In certain cases top-down may not work, but in certain cases it does."
  • Contributors need to learn to accept "an agency-neutral non-ownership" stance to their articles, he said.
  • "If you bring too many locks into an overly cautious culture, that's all you get: locks," Rasmussen said. He also mentioned that mashups remain to be too difficult for non-programmers to create, and social networks continue to be held, presumably unfairly, by higher standards than other technologies.
  • Christophe Deschamps on 19 Feb 09
     
    Intelipedia, le réseau social des agences de renseignement US mis en place en 2005, connaît quelques difficultés. Intéressant retour d'expérience sur un projet 2.0 déjà ancien.
Christophe Deschamps

Enterprise 2.0 - an adoption model - 0 views

www.theappgap.com/rise-20-an-adoption-model.html

entreprise 2.0 enterprise 2.0

shared by Christophe Deschamps on 17 Nov 08 - Cached
  • low readiness for change high risk-aversion preference for hierarchy and processes to create knowledge over personal freedom to collaborate and share individual preference for position power and legitimate power over referent powerand expert power
Christophe Deschamps

L'entreprise et le web - 0 views

www.duperrin.com/...lentreprise-et-le-web

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 web2.0 Social software adoption technos 2.0

shared by Christophe Deschamps on 27 Jun 09 - Cached
  • On ne consulte plus le web, on l’utilise.
  • Interfaces légères, utilisation intuitive, dimension sociale : on ne regarde plus le web sans se parler entre nous mais on s’en sert pour intéragir.
  • Soyons honnêtes, tout cela a été quelque peu survendu mais la masse critique était telle qu’il devait forcément en sortir quelque chose.
  • ...10 more annotations...
  • Un des éléments nécessaires au succès était le contexte, une dimension largement moins facile à importer que la technologie elle-même.
  • Pour la première fois l’appropriation technologique que l’entreprise pratiquait jusque là avec succès devait se doubler d’une appropriation comportementale. Un challenge d’autant plus difficile que les personnes en charge de l’un ne sont pas celles en charge de l’autre et que les fameux “usages” inquiétaient à juste titre : il fallait de plus les professionnaliser.
  • La professionalisation des usages est possible mais encore difficile à comprendre pour l’entreprise qui a besoin de quelque chose de plus structurant pour avancer. Ce qui amène à penser que la prochaine étape sera davantagé liée aux processus opérationnels.
  • Et dans l’entreprise utilisation signifie production et gains de productivité.
  • Le “web en tant que plateforme” au sein de l’entreprise va servir à enrichir les processus existants et donner de l’autonomie au collaborateur pour atteindre ses objectifs dans une entreprise en réseau.
  • Il n’est plus question ici d’importer des technologies mais de construire des “services” répondant à des besoins organisationnels. Cela peut sembler complexe mais c’est en fait plus compréhensible pour l’entreprise  car se rapproche de logiques d’organisation de production qui lui sont plus familières que les logiques d’usage. Par services j’entend des couples “outils / mode de travail”
  • Un alignement des outils doit donc également être mis en place. Le collaborateur ne peut passer sa vie à servir de gare de triage entre les flux des outils internes, des outils utilisés avec clients et partenaires et des outils permettant de communiquer avec le monde au sens large.
  • En fait la qualité de l’adoption du web dans une entreprise dépend quasi exclusivement de la capacité de celle-ci  à penser conjointement l’évolution de la technologie, des modes de travail et des rapports de l’entreprise à son ecosystème.
  • La preuve que finalement le web en tant que tel n’a aucune importance : il arrive naturellement dans tout projet d’entreprise bien pensé, s’appuyant sur une vraie vision.
  • Christophe Deschamps on 27 Jun 09
     
    Finalement beaucoup de débats actuels sont liés à la capacité de l'entreprise à comprendre, apprivoiser et utiliser le web à son profit, en interne. Un sujet a priori anodin puisque purement technologique et nécessitant des compétences autrement plus simples que celles mises en œuvres jusque là sur les infrastructures d'entreprise. Mais au final un sujet pas si anodin que cela.
Christophe Deschamps

Open-Source Spying - 0 views

www.nytimes.com/...03intelligence.html

ib renseignement entreprise 2.0 enterprise 2.0 gestion projet 2.0 adoption technos 2.0

shared by Christophe Deschamps on 15 Jul 09 - Cached
  • The spy agencies were saddled with technology that might have seemed cutting edge in 1995.
  • Theoretically, the intelligence world ought to revolve around information sharing. If F.B.I. agents discover that Al Qaeda fund-raising is going on in Brooklyn, C.I.A. agents in Europe ought to be able to know that instantly.
  • Analysts also did not worry about anything other than their corners of the world.
  • ...57 more annotations...
  • When the Orange Revolution erupted in Ukraine in late 2004, Burton went to Technorati, a search engine that scours the “blogosphere,” to find the most authoritative blog postings on the subject. Within minutes, he had found sites with insightful commentary from American expatriates who were talking to locals in Kiev and on-the-fly debates among political analysts over what it meant. Because he and his fellow spies were stuck with outdated technology, they had no comparable way to cooperate — to find colleagues with common interests and brainstorm online.
  • Indeed, throughout the intelligence community, spies are beginning to wonder why their technology has fallen so far behind — and talk among themselves about how to catch up. Some of the country’s most senior intelligence thinkers have joined the discussion, and surprisingly, many of them believe the answer may lie in the interactive tools the world’s teenagers are using to pass around YouTube videos and bicker online about their favorite bands.
  • perhaps, they argue, it’ s time to try something radically different. Could blogs and wikis prevent the next 9/11?
  • during the cold war, threats formed slowly. The Soviet Union was a ponderous bureaucracy that moved at the glacial speed of the five-year plan. Analysts studied the emergence of new tanks and missiles, pieces of hardware that took years to develop.
  • Writing reports was thus a leisurely affair, taking weeks or months; thousands of copies were printed up and distributed via interoffice mail. If an analyst’s report impressed his superiors, they’d pass it on to their superiors, and they to theirs — until, if the analyst was very lucky, it landed eventually in the president’s inner circle.
  • The F.B.I. terminals were connected to one another — but not to the computers at any other agency, and vice versa.
  • If an analyst requested information from another agency, that request traveled through elaborate formal channels. The walls between the agencies were partly a matter of law.
  • Islamist terrorists, as 9/11 proved, behaved utterly unlike the Soviet Union. They were rapid-moving, transnational and cellular.
  • To disrupt these new plots, some intelligence officials concluded, American agents and analysts would need to cooperate just as fluidly — trading tips quickly among agents and agencies. Following the usual chain of command could be fatal. “To fight a network like Al Qaeda, you need to behave like a network,” John Arquilla,
  • This control over the flow of information, as the 9/11 Commission noted in its final report, was a crucial reason American intelligence agencies failed to prevent those attacks. All the clues were there — Al Qaeda associates studying aviation in Arizona, the flight student Zacarias Moussaoui arrested in Minnesota, surveillance of a Qaeda plotting session in Malaysia — but none of the agents knew about the existence of the other evidence. The report concluded that the agencies failed to “connect the dots.”
  • Spies, Andrus theorized, could take advantage of these rapid, self-organizing effects. If analysts and agents were encouraged to post personal blogs and wikis on Intelink — linking to their favorite analyst reports or the news bulletins they considered important — then mob intelligence would take over.
  • Pieces of intel would receive attention merely because other analysts found them interesting. This grass-roots process, Andrus argued, suited the modern intelligence challenge of sifting through thousands of disparate clues: if a fact or observation struck a chord with enough analysts, it would snowball into popularity, no matter what their supervisors thought.
  • What most impressed Andrus was Wikipedia’s self-governing nature. No central editor decreed what subjects would be covered. Individuals simply wrote pages on subjects that interested them — and then like-minded readers would add new facts or fix errors.
  • He pointed out that the best Internet search engines, including Google, all use “link analysis” to measure the authority of documents.
  • Each agency had databases to amass intelligence, but because of the air gap, other agencies could not easily search them. The divisions were partly because of turf battles and partly because of legal restrictions — but they were also technological.
  • This, Burton pointed out, is precisely the problem with Intelink. It has no links, no social information to help sort out which intel is significant and which isn’t. When an analyst’s report is posted online, it does not include links to other reports, even ones it cites.
  • “Analytical puzzles, like terror plots, are often too piecemeal for individual brains to put together. Having our documents aware of each other would be like hooking several brains up in a line, so that each one knows what the others know, making the puzzle much easier to solve.”
  • With Andrus and Burton’s vision in mind, you can almost imagine how 9/11 might have played out differently. In Phoenix, the F.B.I. agent Kenneth Williams might have blogged his memo noting that Al Qaeda members were engaging in flight-training activity. The agents observing a Qaeda planning conference in Malaysia could have mentioned the attendance of a Saudi named Khalid al-Midhar; another agent might have added that he held a multi-entry American visa. The F.B.I. agents who snared Zacarias Moussaoui in Minnesota might have written about their arrest of a flight student with violent tendencies. Other agents and analysts who were regular readers of these blogs would have found the material interesting, linked to it, pointed out connections or perhaps entered snippets of it into a wiki page discussing this new trend of young men from the Middle East enrolling in pilot training.
    • Christophe Deschamps
      Christophe Deschamps on 15 Jul 09
       
      Peut-être un peu idyllique?
  • “The 16 intelligence organizations of the U.S. are without peer. They are the best in the world. The trick is, are they collectively the best?”
  • in a system like this, as Andrus’s theory goes, the dots are inexorably drawn together. “Once the intelligence community has a robust and mature wiki and blog knowledge-sharing Web space,”
  • From now on, Meyerrose said, each agency would have to build new systems using cheaper, off-the-shelf software so they all would be compatible. But bureaucratic obstacles were just a part of the problem Meyerrose faced. He was also up against something deeper in the DNA of the intelligence services. “We’ve had this ‘need to know’ culture for years,” Meyerrose said. “Well, we need to move to a ‘need to share’ philosophy.”
  • In the fall of 2005, they joined forces with C.I.A. wiki experts to build a prototype of something called Intellipedia, a wiki that any intelligence employee with classified clearance could read and contribute to.
  • By the late summer, Fingar decided the Intellipedia experiment was sufficiently successful that he would embark on an even more high-profile project: using Intellipedia to produce a “national intelligence estimate” for Nigeria. An N.I.E. is an authoritative snapshot of what the intelligence community thinks about a particular state — and a guide for foreign and military policy.
  • But it will also, Fingar hopes, attract contributions from other intelligence employees who have expertise Fingar isn’t yet aware of — an analyst who served in the Peace Corps in Nigeria, or a staff member who has recently traveled there.
  • In the traditional method of producing an intelligence estimate, Fingar said, he would call every agency and ask to borrow their Africa expert for a week or two of meetings. “And they’d say: ‘Well, I only got one guy who can spell Nigeria, and he’s traveling. So you lose.’ ” In contrast, a wiki will “change the rules of who can play,” Fingar said, since far-flung analysts and agents around the world could contribute, day or night.
  • Intelink allows any agency to publish a Web page, or put a document or a database online, secure in the knowledge that while other agents and analysts can access it, the outside world cannot.
  • Rasmussen notes that though there is often strong disagreement and debate on Intellipedia, it has not yet succumbed to the sort of vandalism that often plagues Wikipedia pages, including the posting of outright lies. This is partly because, unlike with Wikipedia, Intellipedia contributors are not anonymous. Whatever an analyst writes on Intellipedia can be traced to him. “If you demonstrate you’ve got something to contribute, hey, the expectation is you’re a valued member,” Fingar said. “You demonstrate you’re an idiot, that becomes known, too.”
  • So why hasn’t Intelink given young analysts instant access to all secrets from every agency? Because each agency’s databases, and the messages flowing through their internal pipelines, are not automatically put onto Intelink. Agency supervisors must actively decide what data they will publish on the network — and their levels of openness vary.
  • It would focus on spotting and predicting possible avian-flu outbreaks and function as part of a larger portal on the subject to collect information from hundreds of sources around the world, inside and outside of the intelligence agencies.
  • Operational information — like details of a current covert action — is rarely posted, usually because supervisors fear that a leak could jeopardize a delicate mission.
  • “See, these people would never have been talking before, and we certainly wouldn’t have heard about it if they did,” the assistant said. By September, the site had become so loaded with information and discussion that Rear Adm. Arthur Lawrence, a top official in the health department, told Meyerrose it had become the government’s most crucial resource on avian flu.
  • Intelink has grown to the point that it contains thousands of agency sites and several hundred databases. Analysts at the various agencies generate 50,000 official reports a year, many of which are posted to the network. The volume of material online is such that analysts now face a new problem: data overload. Even if they suspect good information might exist on Intelink, it is often impossible to find it. The system is poorly indexed, and its internal search tools perform like the pre-Google search engines of the ’90s.“
  • But Meyerrose insists that the future of spying will be revolutionized as much by these small-bore projects as by billion-dollar high-tech systems. Indeed, he says that overly ambitious projects often result in expensive disasters, the way the F.B.I.’s $170 million attempt to overhaul its case-handling software died in 2005 after the software became so complex that the F.B.I. despaired of ever fixing the bugs and shelved it. In contrast, the blog software took only a day or two to get running. “We need to think big, start small and scale fast,” Meyerrose said.
  • But the agency’s officials trained only small groups of perhaps five analysts a month. After they finished their training, those analysts would go online, excited, and start their blogs. But they’d quickly realize no one else was reading their posts aside from the four other people they’d gone through the training with. They’d get bored and quit blogging, just as the next trainees came online.
  • This presents a secrecy paradox. The Unclassified Intellipedia will have the biggest readership and thus will grow the most rapidly; but if it’s devoid of truly sensitive secrets, will it be of any use?
  • Many in the intelligence agencies suspect not. Indeed, they often refuse to input sensitive intel into their own private, secure databases; they do not trust even their own colleagues, inside their own agencies, to keep their secrets safe.
  • These are legitimate concerns. After the F.B.I. agent Robert Hanssen was arrested for selling the identities of undercover agents to Russia, it turned out he had found their names by trawling through records on the case-support system.
  • “When you have a source, you go to extraordinary lengths to protect their identities,” I. C. Smith, a 25-year veteran of the bureau, told me. “So agents never trusted the system, and rightly so.”
  • What the agencies needed was a way to take the thousands of disparate, unorganized pieces of intel they generate every day and somehow divine which are the most important.
  • A spy blogosphere, even carefully secured against intruders, might be fundamentally incompatible with the goal of keeping secrets. And the converse is also true: blogs and wikis are unlikely to thrive in an environment where people are guarded about sharing information. Social software doesn’t work if people aren’t social.
  • the C.I.A. set up a competition, later taken over by the D.N.I., called the Galileo Awards: any employee at any intelligence agency could submit an essay describing a new idea to improve information sharing, and the best ones would win a prize.
  • The first essay selected was by Calvin Andrus, chief technology officer of the Center for Mission Innovation at the C.I.A. In his essay, “The Wiki and the Blog: Toward a Complex Adaptive Intelligence Community,”
  • For the intelligence agencies to benefit from “social software,” he said, they need to persuade thousands of employees to begin blogging and creating wikis all at once. And that requires a cultural sea change: persuading analysts, who for years have survived by holding their cards tightly to their chests, to begin openly showing their hands online.
    • Christophe Deschamps
      Christophe Deschamps on 15 Jul 09
       
      Un point essentiel. Il faut commencer petit technologiquement et grand humainement!
  • Indeed, Meyerrose’s office is building three completely separate versions of Intellipedia for each of the three levels of secrecy: Top Secret, Secret and Unclassified. Each will be placed on a data network configured so that only people with the correct level of clearance can see them — and these networks are tightly controlled, so sensitive information typed into the Top Secret Intellipedia cannot accidentally leak into the Unclassified one.
  • The chat room was unencrypted and unsecured, so anyone could drop in and read the postings or mouth off. That way, Meyerrose figured, he’d be more likely to get drop-ins by engineers from small, scrappy start-up software firms who might have brilliant ideas but no other way to get an audience with intelligence chiefs. The chat room provoked howls of outrage. “People were like, ‘Hold it, can’t the Chinese and North Koreans listen in?’ ” Meyerrose told me. “And, sure, they could. But we weren’t going to be discussing state secrets. And the benefits of openness outweigh the risks.”
  • Fingar says that more value can be generated by analysts sharing bits of “open source” information — the nonclassified material in the broad world, like foreign newspapers, newsletters and blogs. It used to be that on-the-ground spies were the only ones who knew what was going on in a foreign country. But now the average citizen sitting in her living room can peer into the debates, news and lives of people in Iran. “If you want to know what the terrorists’ long-term plans are, the best thing is to read their propaganda — the stuff out there on the Internet,”
  • Beat cops in Indiana might be as likely to uncover evidence of a terror plot as undercover C.I.A. agents in Pakistan. Fiery sermons printed on pamphlets in the U.K. might be the most valuable tool in figuring out who’s raising money for a possible future London bombing. The most valuable spy system is one that can quickly assemble disparate pieces that are already lying around — information gathered by doctors, aid workers, police officers or security guards at corporations.
  • The premise of spy-blogging is that a million connected amateurs will always be smarter than a few experts collected in an elite star chamber; that Wikipedia will always move more quickly than the Encyclopaedia Britannica; that the country’s thousand-odd political bloggers will always spot news trends more quickly than slow-moving journalists in the mainstream media.
  • In three meetings a day, the officials assess all the intel that has risen to their attention — and they jointly decide what the nation’s most serious threats are.
  • The grass roots, they’ve found, are good at collecting threats but not necessarily at analyzing them. If a lot of low-level analysts are pointing to the same inaccurate posting, that doesn’t make it any less wrong.
  • Without the knowledge that comes from long experience, he added, a fledgling analyst or spy cannot know what is important or not. The counterterrorism center, he said, should decide which threats warrant attention.
  • Many of the officials at the very top, like Fingar, Meyerrose and their colleagues at the office of the director of national intelligence, are intrigued by the potential of a freewheeling, smart-mobbing intelligence community. The newest, youngest analysts are in favor of it, too. The resistance comes from the “iron majors” — career officers who occupy the enormous middle bureaucracy of the spy agencies. They might find the idea of an empowered grass roots to be foolhardy; they might also worry that it threatens their turf.
  • The normal case for social software is failure,” Shirky said. And because Intellipedia is now a high-profile experiment with many skeptics, its failure could permanently doom these sorts of collaborative spy endeavors.
  • It might be difficult to measure contributions to a wiki; if a brilliant piece of analysis emerges from the mob, who gets credit for it?
  • “A C.I.A. officer’s career is advanced by producing reports,”
  • Though D.N.I. officials say they have direct procurement authority over technology for all the agencies, there’s no evidence yet that Meyerrose will be able to make a serious impact on the eight spy agencies in the Department of Defense, which has its own annual $38 billion intelligence budget — the lion’s share of all the money the government spends on spying.
  • if the spies do not join the rest of the world, they risk growing to resemble the rigid, unchanging bureaucracy that they once confronted during the cold war.
  • Christophe Deschamps on 15 Jul 09
     
    Article du NY Times qui décrit en détail le projet Intellipedia, avantages, inconvénients,.... Très intéressant pour l'étude de cas de déploiement d'un projet 2.0. les risques et écueils ne sont pas oubliés. D'autant plus utile que c'est sans doute l'un des plus anciens projets de grande envergure de ce type actuellement. 10 pages.
Christophe Deschamps

12 Rules For Bringing 'Social' To Your Business - 0 views

socialcomputingjournal.com/viewcolumn.cfm

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 adoption technos 2.0

shared by Christophe Deschamps on 17 Jul 09 - Cached
  • But for most of us to really get strategic value from social business, we'll need to understand the ground rules. In other words, let's ask and answer the tough questions in making this transition: Are social business activities generally better than non-social business activities? How does having a social business help the bottom line and the long-term health of an organization? What, in the end, does "taking a business social" really mean?
  • the network (the Web or enterprise or both) is about who is on it and how involved they are.
  • ...14 more annotations...
  • the transition to social business is about involving and engaging people far more than it is about picking a technology or building the infrastructure.
  • There is no simpler or more effective way to build the connections and your social business fabric than creating conversation.
  • But sitting back and waiting for the world to involve your business in what they do is just no longer an option. Too often, they will just go off to the communities that have already engaged them and that will be that. "Experience share" is your new measure of success, meaning the amount of time that the world interacts with you socially.
  • As I said then, "communities exist to serve the needs of their members" and themselves second if they intend to have a successful long-term relationship, as in most human relationships.
  • Social business doesn't mean we throw open the doors to everything automatically as a public process either. But we are usually so far in the other direction that a step towards this is just the right medicine right now.
  • Social analytics, however, are already here and this story is about individuals anyway. If workers aren't measured by how effective they are at creating value on the network, they will just focus on what they are measured on to get their recognition, raises, and promotions. This is a complex subject that will often have very different ground rules for different organizations.
  • Do not use social channels for traditional push communication. Classic examples: Don't use online communities for distributing press releases, product literature, PR, or spokesperson canned messages.
  • Censorship kills participation. Nothing will stop a social business in its tracks faster than inappropriate censorship.
  • But nothing will remove you from the world of social businesses faster or more effectively. Honest, open conversation is always the better choice and is truly valuable in its own right. Respond to criticism constructively and quickly.
  • If you are working closely with customers, partners, employees using social tools (as well as people are potentially want to be in one of those three groups) the more you do it, the more it will seem as if there is one cohesive community.
  • Where one gets a paycheck and what organization's name is on a business card is less important than the fact that everyone is getting more value than if they were doing things in a non-social way.
  • Everyone involved in a social relationship must get something out of it or there's no reason for it.
  • Being social for it's own sake may generate downstream value accidentally but social businesses will often have a long list of intentional reasons they are being social.
  • There are almost certainly a lot more rules for social businesses, but we're still learning them.
  • Christophe Deschamps on 17 Jul 09
     
    Un "classique" Dion Hinchcliffe
Christophe Deschamps

Linear is Not Always Best - 0 views

aboveandbeyondkm.com/...linear-is-not-always-best.html

ib km Social software gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 28 May 09 - Cached
  • Users say they know what they want until they get it, and then they want something different.‘
  • I could talk with the users in their own language; go away and develop a module with real data; and create reports, monitoring screens and other processes based on a synthesis of my knowledge, the stated needs of the client and my knowledge of the technology.  The application would work in novel ways, users would find new ways of working, and modifications would be agreed upon.  Over the course of a year, a powerful application emerged that was very different from anything that either the user or I could have defined.
  • In many ways, this is a textbook description of how to implement social media tools within the enterprise.  Work iteratively with your users, create opportunities to learn from each other and from the tool using a series of “safe-fail” experiments, stay in beta for as long as it takes to reflect user reality in your tool, and don’t be afraid to step off the straight and narrow path of linear thinking.  To be clear, this is not a recommendation that you abandon all logic in your design and implementation.  Rather, it is a reminder that there can be great beauty and greater rewards in following a more circuitous route.
  • Christophe Deschamps on 28 May 09
     
    Implémenter les technologies sociales dans l'entreprise
Christophe Deschamps

La qualité est elle la version 2.0 de la quantité ? | Bloc-Notes de Bertrand ... - 2 views

www.duperrin.com/...-la-version-2-0-de-la-quantite

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 qualité

shared by Christophe Deschamps on 23 Feb 10 - Cached
  • On entend souvent qu’être “sales oriented” (à dire en anglais pour faire plus sérieux) est le seul moyen de réussir. Cela est vrai à condition que toute l’énergie de l’entreprise ne soit pas concentrée sur la vente et qu’il y ait des équipes de production et de services qui tiennent la promesse des vendeurs.
  • Dans un système davantage orienté vers l’intangible la notion de productivité est plus complexe. Tout le monde reconnait qu’elle compte, que la formule reste la même…c’est simplement la mesure de ses éléments qui devient plus confuse et reste encore mal maitrisée. L’objectif restant de faire ce qui est demandé avec, sinon le minimum de ressources en tout cas sans gachis.
  • Le temps passé a-t-il servi à produire quelque chose de valorisable par le client ? Le dossier a-t-il été traité d’une manière valorisable par le client etc ? En un mot, plus que la quantité c’est d’évaluer si ce qui est fait est valorisable par son destinataire qui importe. La qualité n’est plus du seul ressort du système, elle devient désormais la responsabilité de chacun à son niveau, simple collaborateur ou manager d’équipe. Sachant, d’autant plus, que cela correspond davantage à la notion de client interne dans laquelle on retrouve le collègue avec qui on collabore de manière non facturable.
  • ...2 more annotations...
  • “L’entreprise 2.0 est un ensemble d’outils et pratiques destinées à augmenter le périmètre du capital humain et informationnel accessible et utilisable afin d’exécuter les process et workflows quotiens et délivrer les résultats attendus dans les délais impartis.”
  • Dès lors qu’on admet que les logiques “sociales” et “de réseau” permettent d’adresser des logiques qualitatives et quantitatives qui échappent à des modes d’organisation peu adaptés à certains contextes nouveau, cela ouvre un nombre considérable de portes pour positionner des projets “entreprise 2.0″ en interne et construire des méthodologies qui font du sens par rapport à des thèmes au sujet desquels les entreprises sont déjà sensibilisées.
  • Christophe Deschamps on 23 Feb 10
     
    Un débat complètement revisité au coeur des problématiques de l'entreprise 2.0
Christophe Deschamps

Entreprise 2.0, collaboration et contraintes individuelles - 7 views

www.duperrin.com/...n-et-contraintes-individuelles

ib knowledge workers entreprise 2.0 enterprise 2.0 km

shared by Christophe Deschamps on 02 Feb 10 - Cached
  • Le groupe ne délivre en effet que la somme de la tâches effectuées par ses membres. D’où l’importance de la coordination. On peut même se dire que par une étrangle ironie du sort, le travail des travailleurs du savoir donne une part encore plus belle à la tâche individuelle de l’individu au sein du groupe : si on peut effectuer une tâche physique ensemble on ne peut penser ensemble. On pense individuellement et le travail de groupe demande de multiplier les intéractions entre tous pour rester coordonné et cohérent.
  • Ce qui se traduit à nouveau par un travail individuel même si ponctué de nombreux échanges qui donnent une impression de collectif. Mais il n’en est pas moins que chacun se retrouve avec une tâche personnelle.
  • Mais l’apport du “2.0″ peut être important dans la multiplication des signaux “informels” donnant aux autres de la visibilité sur son travail et leur permettant de s’adapter en évitant une coordination lourde, peu réactive et chronophage.
  • ...13 more annotations...
  • C’est là qu’une logique “2.0″ commence à porter ses fruits : on s’en remet au réseau, et à d’éventuelles communautés où des discussions sur le sujet auraient lieu. Si le sujet a déjà été traité tant mieux, sinon on trouve des personnes pertinentes à qui le soumettre, soit dans une communauté soit en identifiant un individu à contacter (très souvent on trouve ces personnes car leur activité “sociale” enrichit leur profil…et une recherche suffit.
  • l’individu part de lui, passe ensuite au groupe et ensuite aux réseaux/communautés. Il passe d’un travail solitaire à un travail coordonné dans une équipe définie avant de passer à quelque chose d’informel, avec une logique destructurée, dans un périmètre humain relativement flou.
  • les collaborateurs (et quelle que soit leur génération) tiennent à garder une frontière claire entre leurs vies privées et professionnelles et surtout dans les pratiques liées à chaque. On “socialise” entre amis mais pas dans l’entreprise. Ou avec d’infinies précautions et dans un périmètre connu. Ce qui nous ramène au “moi, mon groupe, mon réseau” énoncé plus haut.
  • il faut que des communautés actives et pertinentes existent pour pouvoir mener la logique à son terme, pour permettre au collaborateur de passer en mode “réseau” lorsque le groupe montre ses limites.  Là on entre dans une logique plus “sociale”. Ces communautés seront composées de personnes qui décideront volontairement de partager expériences et réflexions sur un sujet donné, de faire un pas au delà du travail qui leur est demandé, de donner une sorte de supplément d’âme à leur investissement professionnel.
  • on est dans le “pur 2.0″ : des conversations, des communautés qui se forment et vivent librement, de la collaboration “douce”, informelle, non structurée, de l’imprévisible et une importante composante humaine car ici on parle de l’envie d’avancer avec les autres, de partager, d’apprendre, de se lier à des personnes que l’on aurait peut être jamais rencontré autrement. En général c’est surtout cette dimension qui vient à l’esprit lorqu’on parle d’entreprise 2.0
  • On améliore l’efficacité au sein du groupe en se donnant la possibilité d’en sortir si besoin. On est, quoi qu’il en soit, dans une problématique d’organisation : on amplifie le potentiel des pratiques existantes, on en met en place éventuellement de nouvelles mais de manière très “orientée tâche”. On construit du “social” autour d’un business process, d’un workflow dont on essaie d’augmenter la bande passante. On “étend” le périmètre de l’existant.
  • ceux qui n’ont d’autres objectifs que de faire leur travail, se limitent à intéragir dans le périmètre de leur équipe et vont occasionnellement plus loin s’il n’y a pas moyen de faire autrement.
  • ceux qui, en plus, ont envie de s’investir pour échanger, benchmarquer, apprendre, proposer…sur des sujets professionnels,
  • Cela est tout sauf anecdotique lorsqu’on conçoit un projet 2.0 au niveau macro : il faut des scénarios d’usages pour chacun et surtout ne pas s’imaginer qu’on pourra emmener tout le monde dans le communautaire et l’informel, ce que d’aucuns appelleront le chaotique.Il faut penser non pas à ce qu’on aimerait que les gens fassent dans un monde idéal voire fantasmé mais s’adapter à leur logique de collaboration.
  • On dit que l’entreprise 2.0 c’est beaucoup de choses : connecter, engager, partager… Je pense qu’on oublie trop souvent une dimension qui est pourtant l’essence même de l’entreprise: réaliser des choses. C’est pour cela que le collaborateur n’a que faire d’être 1.0 ou 2.0, il veut juste une logique claire qui lui permette de faire son travail plus efficacement.
  • L’entreprise 2.0 n’est pas la fin du groupware, n’est pas le “tout réseau”, “tout communautaire”. C’est le fait de mettre en face de chaque situation les bons outils et les bons usages en fonction de l’objectif à atteindre et de la capacité d’engagement de chacun.
  • Quoi qu’il en soit il n’y a pas un contexte de travail et de collaboration unique mais une infinité de contextes dans lesquels on peut et doit développer des logiques d’intéractions spécifiques qui permettront aux collaborateurs de passer d’un extrême à l’autre en faisant des petits pas intermédiaires en fonction de son contexte propre.
  • Le collaborateur n’est pas si opposé au changement que cela, il veut juste des petits pas plutôt qu’un grand saut et que le processus respecte sa logique propre, fasse sens par rapport à ses besoins et ne violente pas sa volonté de s’engager ou non.
  • Christophe Deschamps on 02 Feb 10
     
    Très intéressant billet de @bduperrin sur les besoins des travailleurs du savoir
Christophe Deschamps

Management 2.0 : comment le web 2.0 influence notre manière de travailler en ... - 8 views

poncier.org/blog

ib enterprise 2.0 entreprise 2.0 adoption technos 2.0 gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 02 Dec 09 - Cached
  • Il y a une véritable conduite du changement à mener et tout ne peut pas changer en un jour. Il s’agit de trouver vos champions qui vont apporter leur énergie au projet et vous aider à faire changer les choses.
  • Même s’il ne faut pas sous-estimer le potentiel d’une expérience lancé dans un service ou une direction et qui finit par faire tâche d’huile dans l’ensemble de l’entreprise. Mais dans ce cas encore, cet élargissement n’a été possible que par l’intermédiaire d’un sponsor haut placé qui a été convaincu par le projet. De fait, plutôt qu’opposer top-down et bottom-up autant trouver comment ces initiatives vont se compléter afin de donner de meilleurs résultats et produire des « guidelines » concrètes.
  • l faut un accompagnement et ce ne sont pas les outils qui sont déterminants, mais les modes de management qui y sont liés. Il faut laisser le temps aux collaborateurs de comprendre ce qu’on attend d’eux et qu’ils identifient les gains potentiels pour eux. Le deuxième point est la frilosité et le refus de prendre un petit risque pour introduire ces nouveaux modes de fonctionnement.
  • ...2 more annotations...
  • Des exemples comme ceux de Lockheed Martin, une société mondiale dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense, montrent que malgré tout on peut basculer vers l’entreprise 2.0 (pourtant la question de la sécurité et du secret est au coeur de son business model). Ils ont eu la garantie qu’en cas de problème il pourrait identifier d’où cela proviendrait (pour le moment cela n’a jamais été le cas).
  • Il conclue enfin sur la question récurrente du ROI. Il ne s’agit pas de mesurer de nouveaux process avec d’anciennes recettes. Il s’agit plutôt d’identifier ses besoins et enjeux et voir si ces technologies peuvent y répondre.
  • Christophe Deschamps on 02 Dec 09
     
    Retour sur une interview d'Andrew McAfee
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