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Christophe Deschamps

Il ne peut y avoir de stratégie "entreprise 2.0" - 0 views

www.duperrin.com/...-entreprise-20-car-cen-est-une

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 gestion projet 2.0 méthodologie

shared by Christophe Deschamps on 27 Jun 09 - Cached
  • Quelqu’un demande “mais quelle stratégie pour devenir une entreprise 2.0″ et l’on a envie de répondre “mais pourtant c’est clair, on vient de le dire, et tu l’as dit toi même”.
  • Essayer de chercher une stratégie pour faire l’entreprise 2.0 revient à réflechir “en boucle” sans risque d’en sortir puisque l’entreprise 2.0 est le nom donné à la stratégie (ou plus exactement à une partie de celle-ci).
  • La stratégie entreprise 2.0 et, l’exemple CISCO le prouve, revient donc à utiliser les boites à outils classiques pour mettre en œuvre les composantes du projet qu’on a dénommé entreprise 2.0 et non à mettre en œuvre l’entreprise 2.0 en espérant que ses composantes auxquelles on a pas envie de s’attaquer se mettent en œuvre par hasard.
  • ...2 more annotations...
  • Il me semble seulement que le “comment je fais l’entreprise 2.0″ signifie juste “je ne veux pas m’attaquer à tout ça alors je fais l’entreprise 2.0 et tout va se mettre en place seul”. Sauf que faire l’entreprise 2.0 c’est justement s’attaquer à “tout cela”.
  • L’entreprise 2.0 n’est pas une baguette magique qui évite de s’attaquer aux questions importantes et structurantes. Elle est justement la conséquence du fait qu’on s’y attaque. Inutile donc de lui donner une stratégie car elle est stratégie elle-même. Elle est le nom donné à ce qu’il faut faire donc inutile d’aller chercher plus loin.
  • Christophe Deschamps on 27 Jun 09
     
    Il s'agit d'un autre malentendu fréquent. Quelqu'un demande "mais quelle stratégie pour devenir une entreprise 2.0″ et l'on a envie de répondre "mais pourtant c'est clair, on vient de le dire, et tu l'as dit toi même". Bizarre non ?
Christophe Deschamps

Les études de cas nous disent "c'est possible" et rien de plus ! | Bloc-Notes... - 5 views

www.duperrin.com/...-cest-possible-et-rien-de-plus

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 gestion projet 2.0 SocialSoftware

shared by Christophe Deschamps on 06 Nov 09 - Cached
  • au fur et à mesure que les premiers cas solides arrivent à propos des projets étiquetés “social media”, on a l’impression qu’un doute subsiste, ou que les cas ne semblent pas assez nombreux ou assez proches de leurs lecteurs pour les convaincre. Combien de fois entend on “ils n’ont pas notre culture, notre passé, nous ne sommes pas sur le même marché, nos produits sont différents, nos clients sont différents”.
  • D’ailleurs, tout le monde y croyait d’autant plus que toutes les entreprises étant sur un même secteur ou ayant les mêmes besoins déployaient peu ou prou les mêmes logiciels, accompagnées par les mêmes consultants qui en utilisant les mêmes méthodes en arrivaient aux mêmes implémentations.
  • i toutes les entreprises implémentaient les mêmes choses de la même manière, faisaient les mêmes choix, c’est également parce qu’on leur demandait d’être comparables. Les investisseurs avaient bien compris qu’ils ne pouvaient comparer des pommes et des poires alors ils exerçaient, même de manière inconsciente, une pression amenant à l’uniformisation des pratiques et des technologies. Qui aurait pris le risque de se retrouver montré du doigt en raison de choix manageriaux, technologies ou organisationnels non conformistes qui auraient fait qu’on aurait pas pu comparer ses résultats avec les autres, point par point, en utilisant les mêmes indicateurs dans le même contexte.
  • ...4 more annotations...
  • Le cas “entreprise 2.0″ se distingue par deux aspects. Le premier c’est que le logiciel en question ne fait rien par lui-même, que tout dépend des variables humaines, managériales, etc… qui étaient la variable cachée des cas des années 2000.
  • es réponses apportées par une entreprise A à ces questions sont peut être aux antipodes de celles qui conviennent à une entreprise B.
  • Souvenons nous d’un des principes de base, un des fondements du social media en entreprise. “Rendre les entreprises moins semblables”. Il est donc normal de ne pas trouver de réponse standardisée et standardisable à la manière de réussir.
  • l’apport de l’outil dépend de facteurs qui sont quasi uniques à chaque entreprise. Savoir, culture, capital humain, potentiel innovant…c’est ce qui différencie deux entreprises même lorsqu’elles ont l’air a priori identiques. Ce qui laisse à penser qu’une bonne implémentation de solutions de social software sera beaucoup plus différenciante que d’autres projets informatiques ont pu l’être par le passé. Mais s’agit il encore de projets informatiques ?
  • Christophe Deschamps on 06 Nov 09
     
    Billet essentiel de Bertrand Duperrin pour comprendre la logique qui doit animer les projets 2.0 et qui est radicalement différente des projets de type ERP.
Christophe Deschamps

Open-Source Spying - 0 views

www.nytimes.com/...03intelligence.html

ib renseignement entreprise 2.0 enterprise 2.0 gestion projet 2.0 adoption technos 2.0

shared by Christophe Deschamps on 15 Jul 09 - Cached
  • The spy agencies were saddled with technology that might have seemed cutting edge in 1995.
  • Theoretically, the intelligence world ought to revolve around information sharing. If F.B.I. agents discover that Al Qaeda fund-raising is going on in Brooklyn, C.I.A. agents in Europe ought to be able to know that instantly.
  • Analysts also did not worry about anything other than their corners of the world.
  • ...57 more annotations...
  • When the Orange Revolution erupted in Ukraine in late 2004, Burton went to Technorati, a search engine that scours the “blogosphere,” to find the most authoritative blog postings on the subject. Within minutes, he had found sites with insightful commentary from American expatriates who were talking to locals in Kiev and on-the-fly debates among political analysts over what it meant. Because he and his fellow spies were stuck with outdated technology, they had no comparable way to cooperate — to find colleagues with common interests and brainstorm online.
  • Indeed, throughout the intelligence community, spies are beginning to wonder why their technology has fallen so far behind — and talk among themselves about how to catch up. Some of the country’s most senior intelligence thinkers have joined the discussion, and surprisingly, many of them believe the answer may lie in the interactive tools the world’s teenagers are using to pass around YouTube videos and bicker online about their favorite bands.
  • perhaps, they argue, it’ s time to try something radically different. Could blogs and wikis prevent the next 9/11?
  • during the cold war, threats formed slowly. The Soviet Union was a ponderous bureaucracy that moved at the glacial speed of the five-year plan. Analysts studied the emergence of new tanks and missiles, pieces of hardware that took years to develop.
  • Writing reports was thus a leisurely affair, taking weeks or months; thousands of copies were printed up and distributed via interoffice mail. If an analyst’s report impressed his superiors, they’d pass it on to their superiors, and they to theirs — until, if the analyst was very lucky, it landed eventually in the president’s inner circle.
  • The F.B.I. terminals were connected to one another — but not to the computers at any other agency, and vice versa.
  • If an analyst requested information from another agency, that request traveled through elaborate formal channels. The walls between the agencies were partly a matter of law.
  • Islamist terrorists, as 9/11 proved, behaved utterly unlike the Soviet Union. They were rapid-moving, transnational and cellular.
  • To disrupt these new plots, some intelligence officials concluded, American agents and analysts would need to cooperate just as fluidly — trading tips quickly among agents and agencies. Following the usual chain of command could be fatal. “To fight a network like Al Qaeda, you need to behave like a network,” John Arquilla,
  • This control over the flow of information, as the 9/11 Commission noted in its final report, was a crucial reason American intelligence agencies failed to prevent those attacks. All the clues were there — Al Qaeda associates studying aviation in Arizona, the flight student Zacarias Moussaoui arrested in Minnesota, surveillance of a Qaeda plotting session in Malaysia — but none of the agents knew about the existence of the other evidence. The report concluded that the agencies failed to “connect the dots.”
  • Spies, Andrus theorized, could take advantage of these rapid, self-organizing effects. If analysts and agents were encouraged to post personal blogs and wikis on Intelink — linking to their favorite analyst reports or the news bulletins they considered important — then mob intelligence would take over.
  • Pieces of intel would receive attention merely because other analysts found them interesting. This grass-roots process, Andrus argued, suited the modern intelligence challenge of sifting through thousands of disparate clues: if a fact or observation struck a chord with enough analysts, it would snowball into popularity, no matter what their supervisors thought.
  • What most impressed Andrus was Wikipedia’s self-governing nature. No central editor decreed what subjects would be covered. Individuals simply wrote pages on subjects that interested them — and then like-minded readers would add new facts or fix errors.
  • He pointed out that the best Internet search engines, including Google, all use “link analysis” to measure the authority of documents.
  • Each agency had databases to amass intelligence, but because of the air gap, other agencies could not easily search them. The divisions were partly because of turf battles and partly because of legal restrictions — but they were also technological.
  • This, Burton pointed out, is precisely the problem with Intelink. It has no links, no social information to help sort out which intel is significant and which isn’t. When an analyst’s report is posted online, it does not include links to other reports, even ones it cites.
  • “Analytical puzzles, like terror plots, are often too piecemeal for individual brains to put together. Having our documents aware of each other would be like hooking several brains up in a line, so that each one knows what the others know, making the puzzle much easier to solve.”
  • With Andrus and Burton’s vision in mind, you can almost imagine how 9/11 might have played out differently. In Phoenix, the F.B.I. agent Kenneth Williams might have blogged his memo noting that Al Qaeda members were engaging in flight-training activity. The agents observing a Qaeda planning conference in Malaysia could have mentioned the attendance of a Saudi named Khalid al-Midhar; another agent might have added that he held a multi-entry American visa. The F.B.I. agents who snared Zacarias Moussaoui in Minnesota might have written about their arrest of a flight student with violent tendencies. Other agents and analysts who were regular readers of these blogs would have found the material interesting, linked to it, pointed out connections or perhaps entered snippets of it into a wiki page discussing this new trend of young men from the Middle East enrolling in pilot training.
    • Christophe Deschamps
      Christophe Deschamps on 15 Jul 09
       
      Peut-être un peu idyllique?
  • “The 16 intelligence organizations of the U.S. are without peer. They are the best in the world. The trick is, are they collectively the best?”
  • in a system like this, as Andrus’s theory goes, the dots are inexorably drawn together. “Once the intelligence community has a robust and mature wiki and blog knowledge-sharing Web space,”
  • From now on, Meyerrose said, each agency would have to build new systems using cheaper, off-the-shelf software so they all would be compatible. But bureaucratic obstacles were just a part of the problem Meyerrose faced. He was also up against something deeper in the DNA of the intelligence services. “We’ve had this ‘need to know’ culture for years,” Meyerrose said. “Well, we need to move to a ‘need to share’ philosophy.”
  • In the fall of 2005, they joined forces with C.I.A. wiki experts to build a prototype of something called Intellipedia, a wiki that any intelligence employee with classified clearance could read and contribute to.
  • By the late summer, Fingar decided the Intellipedia experiment was sufficiently successful that he would embark on an even more high-profile project: using Intellipedia to produce a “national intelligence estimate” for Nigeria. An N.I.E. is an authoritative snapshot of what the intelligence community thinks about a particular state — and a guide for foreign and military policy.
  • But it will also, Fingar hopes, attract contributions from other intelligence employees who have expertise Fingar isn’t yet aware of — an analyst who served in the Peace Corps in Nigeria, or a staff member who has recently traveled there.
  • In the traditional method of producing an intelligence estimate, Fingar said, he would call every agency and ask to borrow their Africa expert for a week or two of meetings. “And they’d say: ‘Well, I only got one guy who can spell Nigeria, and he’s traveling. So you lose.’ ” In contrast, a wiki will “change the rules of who can play,” Fingar said, since far-flung analysts and agents around the world could contribute, day or night.
  • Intelink allows any agency to publish a Web page, or put a document or a database online, secure in the knowledge that while other agents and analysts can access it, the outside world cannot.
  • Rasmussen notes that though there is often strong disagreement and debate on Intellipedia, it has not yet succumbed to the sort of vandalism that often plagues Wikipedia pages, including the posting of outright lies. This is partly because, unlike with Wikipedia, Intellipedia contributors are not anonymous. Whatever an analyst writes on Intellipedia can be traced to him. “If you demonstrate you’ve got something to contribute, hey, the expectation is you’re a valued member,” Fingar said. “You demonstrate you’re an idiot, that becomes known, too.”
  • So why hasn’t Intelink given young analysts instant access to all secrets from every agency? Because each agency’s databases, and the messages flowing through their internal pipelines, are not automatically put onto Intelink. Agency supervisors must actively decide what data they will publish on the network — and their levels of openness vary.
  • It would focus on spotting and predicting possible avian-flu outbreaks and function as part of a larger portal on the subject to collect information from hundreds of sources around the world, inside and outside of the intelligence agencies.
  • Operational information — like details of a current covert action — is rarely posted, usually because supervisors fear that a leak could jeopardize a delicate mission.
  • “See, these people would never have been talking before, and we certainly wouldn’t have heard about it if they did,” the assistant said. By September, the site had become so loaded with information and discussion that Rear Adm. Arthur Lawrence, a top official in the health department, told Meyerrose it had become the government’s most crucial resource on avian flu.
  • Intelink has grown to the point that it contains thousands of agency sites and several hundred databases. Analysts at the various agencies generate 50,000 official reports a year, many of which are posted to the network. The volume of material online is such that analysts now face a new problem: data overload. Even if they suspect good information might exist on Intelink, it is often impossible to find it. The system is poorly indexed, and its internal search tools perform like the pre-Google search engines of the ’90s.“
  • But Meyerrose insists that the future of spying will be revolutionized as much by these small-bore projects as by billion-dollar high-tech systems. Indeed, he says that overly ambitious projects often result in expensive disasters, the way the F.B.I.’s $170 million attempt to overhaul its case-handling software died in 2005 after the software became so complex that the F.B.I. despaired of ever fixing the bugs and shelved it. In contrast, the blog software took only a day or two to get running. “We need to think big, start small and scale fast,” Meyerrose said.
  • But the agency’s officials trained only small groups of perhaps five analysts a month. After they finished their training, those analysts would go online, excited, and start their blogs. But they’d quickly realize no one else was reading their posts aside from the four other people they’d gone through the training with. They’d get bored and quit blogging, just as the next trainees came online.
  • This presents a secrecy paradox. The Unclassified Intellipedia will have the biggest readership and thus will grow the most rapidly; but if it’s devoid of truly sensitive secrets, will it be of any use?
  • Many in the intelligence agencies suspect not. Indeed, they often refuse to input sensitive intel into their own private, secure databases; they do not trust even their own colleagues, inside their own agencies, to keep their secrets safe.
  • These are legitimate concerns. After the F.B.I. agent Robert Hanssen was arrested for selling the identities of undercover agents to Russia, it turned out he had found their names by trawling through records on the case-support system.
  • “When you have a source, you go to extraordinary lengths to protect their identities,” I. C. Smith, a 25-year veteran of the bureau, told me. “So agents never trusted the system, and rightly so.”
  • What the agencies needed was a way to take the thousands of disparate, unorganized pieces of intel they generate every day and somehow divine which are the most important.
  • A spy blogosphere, even carefully secured against intruders, might be fundamentally incompatible with the goal of keeping secrets. And the converse is also true: blogs and wikis are unlikely to thrive in an environment where people are guarded about sharing information. Social software doesn’t work if people aren’t social.
  • the C.I.A. set up a competition, later taken over by the D.N.I., called the Galileo Awards: any employee at any intelligence agency could submit an essay describing a new idea to improve information sharing, and the best ones would win a prize.
  • The first essay selected was by Calvin Andrus, chief technology officer of the Center for Mission Innovation at the C.I.A. In his essay, “The Wiki and the Blog: Toward a Complex Adaptive Intelligence Community,”
  • For the intelligence agencies to benefit from “social software,” he said, they need to persuade thousands of employees to begin blogging and creating wikis all at once. And that requires a cultural sea change: persuading analysts, who for years have survived by holding their cards tightly to their chests, to begin openly showing their hands online.
    • Christophe Deschamps
      Christophe Deschamps on 15 Jul 09
       
      Un point essentiel. Il faut commencer petit technologiquement et grand humainement!
  • Indeed, Meyerrose’s office is building three completely separate versions of Intellipedia for each of the three levels of secrecy: Top Secret, Secret and Unclassified. Each will be placed on a data network configured so that only people with the correct level of clearance can see them — and these networks are tightly controlled, so sensitive information typed into the Top Secret Intellipedia cannot accidentally leak into the Unclassified one.
  • The chat room was unencrypted and unsecured, so anyone could drop in and read the postings or mouth off. That way, Meyerrose figured, he’d be more likely to get drop-ins by engineers from small, scrappy start-up software firms who might have brilliant ideas but no other way to get an audience with intelligence chiefs. The chat room provoked howls of outrage. “People were like, ‘Hold it, can’t the Chinese and North Koreans listen in?’ ” Meyerrose told me. “And, sure, they could. But we weren’t going to be discussing state secrets. And the benefits of openness outweigh the risks.”
  • Fingar says that more value can be generated by analysts sharing bits of “open source” information — the nonclassified material in the broad world, like foreign newspapers, newsletters and blogs. It used to be that on-the-ground spies were the only ones who knew what was going on in a foreign country. But now the average citizen sitting in her living room can peer into the debates, news and lives of people in Iran. “If you want to know what the terrorists’ long-term plans are, the best thing is to read their propaganda — the stuff out there on the Internet,”
  • Beat cops in Indiana might be as likely to uncover evidence of a terror plot as undercover C.I.A. agents in Pakistan. Fiery sermons printed on pamphlets in the U.K. might be the most valuable tool in figuring out who’s raising money for a possible future London bombing. The most valuable spy system is one that can quickly assemble disparate pieces that are already lying around — information gathered by doctors, aid workers, police officers or security guards at corporations.
  • The premise of spy-blogging is that a million connected amateurs will always be smarter than a few experts collected in an elite star chamber; that Wikipedia will always move more quickly than the Encyclopaedia Britannica; that the country’s thousand-odd political bloggers will always spot news trends more quickly than slow-moving journalists in the mainstream media.
  • In three meetings a day, the officials assess all the intel that has risen to their attention — and they jointly decide what the nation’s most serious threats are.
  • The grass roots, they’ve found, are good at collecting threats but not necessarily at analyzing them. If a lot of low-level analysts are pointing to the same inaccurate posting, that doesn’t make it any less wrong.
  • Without the knowledge that comes from long experience, he added, a fledgling analyst or spy cannot know what is important or not. The counterterrorism center, he said, should decide which threats warrant attention.
  • Many of the officials at the very top, like Fingar, Meyerrose and their colleagues at the office of the director of national intelligence, are intrigued by the potential of a freewheeling, smart-mobbing intelligence community. The newest, youngest analysts are in favor of it, too. The resistance comes from the “iron majors” — career officers who occupy the enormous middle bureaucracy of the spy agencies. They might find the idea of an empowered grass roots to be foolhardy; they might also worry that it threatens their turf.
  • The normal case for social software is failure,” Shirky said. And because Intellipedia is now a high-profile experiment with many skeptics, its failure could permanently doom these sorts of collaborative spy endeavors.
  • It might be difficult to measure contributions to a wiki; if a brilliant piece of analysis emerges from the mob, who gets credit for it?
  • “A C.I.A. officer’s career is advanced by producing reports,”
  • Though D.N.I. officials say they have direct procurement authority over technology for all the agencies, there’s no evidence yet that Meyerrose will be able to make a serious impact on the eight spy agencies in the Department of Defense, which has its own annual $38 billion intelligence budget — the lion’s share of all the money the government spends on spying.
  • if the spies do not join the rest of the world, they risk growing to resemble the rigid, unchanging bureaucracy that they once confronted during the cold war.
  • Christophe Deschamps on 15 Jul 09
     
    Article du NY Times qui décrit en détail le projet Intellipedia, avantages, inconvénients,.... Très intéressant pour l'étude de cas de déploiement d'un projet 2.0. les risques et écueils ne sont pas oubliés. D'autant plus utile que c'est sans doute l'un des plus anciens projets de grande envergure de ce type actuellement. 10 pages.
Christophe Deschamps

l'Entreprise 2.0 dans une impasse ? - 0 views

www.tecoman.info/article-32932149.html

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 adoption technos 2.0

shared by Christophe Deschamps on 27 Jun 09 - Cached
  • "Aujourd’hui, la plupart des solutions Web 2.0 mises en place dans les grandes entreprises sont dans une impasse ou en voie de l’être. Personne n’en parle, ni l’acheteur, ni le vendeur, parce que l’échec est sans conséquence. Le logiciel est mis en place et après quelques mois plus personne ne l’utilise à l’exception de quelques « déviants » (j’en fais partie !) que j’appelle des « ambassadeurs de l’intelligence collective » ou « créatif culturel ». Il faut espérer qu’un jour, leur rôle soit reconnu et valorisé. Mais, avec ou sans déviants, l’échec passe inaperçu parce qu’un logiciel que personne n’utilise, ça ne fait pas de bruit et ça ne dérange personne. L’organisation continue à fonctionner comme avant et tout le monde est conten
  • Ce que Olivier Zara explique ici, c'est que l'utilisation des outils 2.0 en Entreprise ne peut fonctionner que : - s'ils répondent à de réels besoins quotidiens et métiers. - s'ils sont accompagnés par des mesures de changement de la culture et d'accompagnement
  • Si l'échec de ce type de projets est "sans conséquence", et cela doit être le cas effectivement pour un grand nombre d'entre eux, n'est-ce pas le signe : - que l'organisation a été trop timide dans sa démarche ? - qu'elle a précisément choisi un projet où le besoin n'était pas assez fort pour être critique en cas d'échec ?
  • ...1 more annotation...
  • Les outils "2.0" recouvrent un certain nombre de solutions telles que les flux RSS, les Tags (taxonomies et/ou folksonomies), les blogs, les wikis, les commentaires, les votes, les réseaux sociaux,... Tous n'imposent pas les mêmes contraintes en terme de mise en oeuvre, d'accompagnement, de gestion du changement.
  • Christophe Deschamps on 27 Jun 09
     
    Dans un article récent intéressant, Olivier Zara, consultant très connu pour ses publications sur l'Intelligence collective, semble pessimiste sur la mise en oeuvre des solutions issues du web 2.0 dans l'Entreprise.
Christophe Deschamps

Management 2.0 : comment le web 2.0 influence notre manière de travailler en ... - 8 views

poncier.org/blog

ib enterprise 2.0 entreprise 2.0 adoption technos 2.0 gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 02 Dec 09 - Cached
  • Il y a une véritable conduite du changement à mener et tout ne peut pas changer en un jour. Il s’agit de trouver vos champions qui vont apporter leur énergie au projet et vous aider à faire changer les choses.
  • Même s’il ne faut pas sous-estimer le potentiel d’une expérience lancé dans un service ou une direction et qui finit par faire tâche d’huile dans l’ensemble de l’entreprise. Mais dans ce cas encore, cet élargissement n’a été possible que par l’intermédiaire d’un sponsor haut placé qui a été convaincu par le projet. De fait, plutôt qu’opposer top-down et bottom-up autant trouver comment ces initiatives vont se compléter afin de donner de meilleurs résultats et produire des « guidelines » concrètes.
  • l faut un accompagnement et ce ne sont pas les outils qui sont déterminants, mais les modes de management qui y sont liés. Il faut laisser le temps aux collaborateurs de comprendre ce qu’on attend d’eux et qu’ils identifient les gains potentiels pour eux. Le deuxième point est la frilosité et le refus de prendre un petit risque pour introduire ces nouveaux modes de fonctionnement.
  • ...2 more annotations...
  • Des exemples comme ceux de Lockheed Martin, une société mondiale dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense, montrent que malgré tout on peut basculer vers l’entreprise 2.0 (pourtant la question de la sécurité et du secret est au coeur de son business model). Ils ont eu la garantie qu’en cas de problème il pourrait identifier d’où cela proviendrait (pour le moment cela n’a jamais été le cas).
  • Il conclue enfin sur la question récurrente du ROI. Il ne s’agit pas de mesurer de nouveaux process avec d’anciennes recettes. Il s’agit plutôt d’identifier ses besoins et enjeux et voir si ces technologies peuvent y répondre.
  • Christophe Deschamps on 02 Dec 09
     
    Retour sur une interview d'Andrew McAfee
Christophe Deschamps

Entreprise 2.0 en 2011 : la valeur ou le déni ? - 3 views

www.duperrin.com/...0-en-2011-la-valeur-ou-le-deni

ib entreprise 2.0 management gestion de projet 2.0 2010 pro

shared by Christophe Deschamps on 20 Dec 10 - No Cached
  • Maintenant il y a loin des discours aux actes et tout dépendra de la capacité de l’entreprise 2.0 à sortir d’une forme de déni d’entreprise. Accepter de parler franchement de valeur, mettre les mains dans les sujets complexes et sensibles de la mécanique productive, sortir de la vision idéaliste et angélique d’une entreprise rêvée menée par la passion, l’ouverture et les bons sentiments seront des sujets clé en 2011.
  • C’est ce qu’il nomme la mise en capacité de l’organisation par la technologie (ou tech-enabled organization). Ce mode de fonctionnement étant rendu souhaitable, voire nécessaire, par la transformation des modes de travail induite par l’évolution de notre économie et des modèles de création de valeur, on a essayé d’implanter ces fameux outils dans l’entreprise. Souvent en vain. On s’est alors rendu compte (pour ceux qui en doutaient) que l’outil n’était qu’un facilitateur
  • il est devenu évident qu’il fallait s’attaquer en profondeur à la structure du travail et de l’organisation (voir mes “prédictions” 2009 et 2010), à la fois pour rendre les choses possibles et pour s’assurer du bénéfice de l’opération en termes de création de valeur. Ce qui a amené un certain consensus courant 2010 vers la nécessité de s’attaquer, entre autres, aux business process à la fois pour des raisons d’alignement et d’impact sur la valeur.
  • ...12 more annotations...
  • Récapitulons : • Prise de conscience qu’il faut s’attaquer aux rouages, à la mécanique de l’organisation • Prise de conscience qu’il faut articuler les dynamiques “hors flux” et “dans le flux” de travail (in the flow et above the flow pour les érudits). • Prise de conscience qu’il faut aller au delà des simples dynamiques communautaires. • Développement, par ailleurs, d’un grand savoir faire sur la mise en place de ces dynamiques communautaires. Soyons honnêtes : on a les best practices, des monceaux de méthodologie, des cas à foison et des outils pour supporter le tout. On sait faire fonctionner des communautés et ce qui donne le sentiment contraire, fait penser que la réussite dans ce domaine est rare, c’est qu’on veut transformer en communautés ce qui n’en n’est pas (d’où l’intérêt d’aller voir au delà…). • On a des outils qui tiennent la route.
  • N’avez vous pas remarqué que finalement peu de choses nouvelles vraiment intéressantes ont été dites ou écrites ces derniers mois (j’ai dit “peu”…pas “pas”) ? Qu’on pourrait republier nos billets d’il y a un an sans que personne ne s’en rende compte ? Deux reponses à cela : soit nous étions quelques visionnaires vraiment en avance…soit rien n’a changé. Et je penche plutôt pour la seconde solution.
  • La raison ? Le microcosme 2.0 se complait dans une forme d’angélisme fondé sur une sorte de “flower power management” qui aurait été de bon teint dans les années 70. Tout doit n’être qu’engagement volontaire, passion, démonstration, engouement. Le process c’est le vieux monde et c’est sale. La valeur et l’argent aussi. Le ROI n’en parlons pas. Il y a un point de basculement a passer, des choses à acter, une direction à prendre mais au delà du consensus mou il y a une gêne évidente. On rechigne a abandonner le territoire de l’entreprise confraternelle idéalisée pour mettre le bleu de chauffe et aller réparer la chaudière et la tuyauterie dans la salle des machines.
  • quelques tendances fortes pour 2011 :
  • 1°) Futile : Beaucoup de temps et d’énergie seront gaspillés à discuter les mérites respectifs de l’entreprise 2.0 et du social business. Ca évitera de parler d’autre chose et laissera les entreprises dans un doute encore plus profond qu’aujourd’hui.
  • 2°) Stratégique : soit l‘entreprise 2.0 reste dans le déni de réalité soit elle met les mains dans le cambouis. Dans le second cas on sera encore là pour parler du sujet dans un an ou deux, avec des résultats tangibles et mesurables, dans le premier les entreprises se seront lassées avant.
  • Avoir le courage de parler des sujets qui font peur : redéfinir le travail, la manière dont on évalue la contribution de chacun à la création de valeur, dont on rémunère les gens en fonction, trouver des indicateurs financiers et comptables pertinents pour rendre les modes de fonctionnement nouveaux acceptables.
  • Assumer le fait que soit on parle d’un projet stratégique d’entreprise qui doit s’imposer à tous, ce qui implique d’assumer ses choix et avoir le courage d’en tirer toutes les conséquences, soit on est dans le nice to have cosmétique et se demander si l’énergie et l’argent dépensés en valent la peine.
  • Et attendons à entendre des choses du genre “pour faire les malins avec des médias sociaux et avoir des discussions sympas y’a du monde, pour régler des vrais problèmes business y’a plus personne”. Et ça sera mérité.
  • On ne transformera pas l’essai tant que les “outils sociaux” constitueront une bulle à part, seront indépendants du reste des outils de l’entreprise. Devoir dire à un utilisateur : “rendez vous sur tel outil” c’est déjà perdre la partie.
  • intégration avec toute type d’outil du SI traditionnel et possibilité d’utiliser (et enrichir)les fonctionnalités de l’application en tant que services hors de l’application, au sein d’une couche sociale commune à l’ensemble du SI.
  • Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec un objectif de rentabilité.
  • Christophe Deschamps on 20 Dec 10
     
    Excellent billet de @bduperrin
Christophe Deschamps

How to Use Web 2.0 Inside Your Company | BNET - 0 views

www.bnet.com/2403-13241_23-66093.html

enterprise 2.0 gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 25 Nov 08 - Cached
  • Christophe Deschamps on 25 Nov 08
     
    Etude de cas: déploiement d'outils 2.0 en entreprise
Christophe Deschamps

Six key points for CIOs in creating value from Enterprise 2.0 - 0 views

rossdawsonblog.com/...cio_magazine_in.html

adoption technos 2.0 entreprise 2.0 gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 08 Oct 08 - Cached
Christophe Deschamps

L'entreprise 2.0 et le mythe de la création de contenu - 0 views

www.duperrin.com/...comment-page-1

ib entreprise 2.0 gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 30 Apr 09 - Cached
  • L’employé ne produit pas des contenus mais de l’information, il en produit de plus en plus, et en vertu du principe selon lequel “si seulement l’entreprise savait ce que sait l’entreprise”, il serait bon qu’il en produise davantage.
  • l’entreprise a l’habitude de considérer que ce qui ne répond pas à ces critères ne sert à rien (ce qui n’est pas faut car ne répondant pas à un besoin) et donc que sa génération est du temps perdu. C’est là où les fameux contenus resemblent à ceux du web 2.0 : générés, mis à dispostion, sans pour autant savoir a priori comment ils seront utilisés par la suite. Et lorsqu’elle ne sait pas a priori a quoi quelque chose va servir, l’entreprise a tendance à decreter que ce quelque chose est inutile.
  • La “génération du contenu” étant un acte unique alors que le besoin pouvant se répeter un nombre indéfini de fois dans le temps temps, éviter ce qui était une perte de temps a priori donne lieu à de multiples pertes de temps a postériori.
  • ...4 more annotations...
  • Une collection de best practices que personne ne consulte et ne met en œuvre n’a d’autre valeur que celle d’exister. Il faut donc peu a peu faire acquérir ce réflexe aux collaborateurs, faire en sorte que concentrer expression des besoins et des solutions en un même endroit.
  • Cette mise en relation sera logicielle et humaine. Logicielle car il existe aujourd’hui des outils de publication / classement / évaluation / recherche / redirection de l’information parfaitement adaptés.
  • Humaine ensuite car la logique de sollicitation de ses contacts afin qu’à leur tour ils sollicitent les leurs afin de trouver une solution, une réponse, qui est existe et a prouvé son efficacité depuis la nuit des temps de va pas disparaitre pour autant. Il s’agit simplement de la faciliter, connecter les bonnes personnes sur des critères de pertinence afin qu’elles intéragissent entre elles, partagent informations et contacts. Par contre le caractère chronophage de ce type de pratique est proportionnel à la taille de l’organisation. Il s’agit donc de fluidifer et rationaliser tout cela, et là intervient la composante réseau social qui va devenir bientôt nécessaire à tout système d’information nécessaire.
  • rien ne sera possible tant que la logique amenant du contenu à la valeur ne sera pas explicitée et que ce qui permet de passer de l’un à l’autre ne sera pas mis en place. Contenus, outils et bonnes pratiques ne se suffisent pas, il faut les trois. Et les managers verront alors l’intérêt de voir leurs équipes générer du contenu.
  • Christophe Deschamps on 30 Apr 09
     
    Très bon article de Bertrand Duperrin sur la création de contenu dans l'entreprise et comment y parvenir.
Christophe Deschamps

La fin du management - 2 views

www.internetactu.net/...la-fin-du-management

ib entreprise 2.0 Innovation pkm

shared by Christophe Deschamps on 08 Sep 10 - Cached
  • le livre de Clayton Christensen, le dilemme de l’innovateur, qui montre comment les entreprises leaders ont bien souvent raté les changements qui ont eu lieu dans leur propre secteur industriel, non pas du fait d’une mauvaise gestion, mais parce qu’ils ont suivi les préceptes de “la bonne gestion”. “Ils ont écouté attentivement leurs clients. Ils ont soigneusement étudié les tendances du marché. Ils se sont réparti le capital autour d’innovations qui promettait le plus grand rendement. Et dans le processus, ils ont manqué les innovations perturbatrices qui se sont ouvertes à de nouveaux clients et à des marchés de faible marge, avant de devenir des produits à succès.”
  • Le consultant Gary Hamel est un ardent défenseur de la nécessité de repenser le management via des laboratoires en ligne, permettant d’élaborer de nouvelles formes de collaboration de masse pour traiter les problèmes actuels du management. “Le nouveau modèle devra être davantage comme le marché, et moins comme les sociétés du passé. Il devra être flexible, agile, capable de s’adapter rapidement aux évolutions du marché, et impitoyable à réaffecter des ressources à de nouvelles opportunités.”
  • Les grandes entreprises étudiées par Clayton Christensen ont échoué, non pas nécessairement parce qu’elles ne voyaient pas les innovations à venir, mais parce qu’elles n’ont pas suffisamment investi dans les innovations. Pour éviter ce problème, les gens qui contrôlent les grands pools de capitaux doivent davantage investir comme des sociétés de capital-risque, et moins comme un ministère des finances de l’entreprise. Ils ont besoin de faire beaucoup de paris.”
  • ...1 more annotation...
  • Or, “le nouveau modèle devra inculquer aux travailleurs la créativité et l’esprit innovant qu’on trouve le plus souvent chez les entrepreneurs. Il faut donner le pouvoir et la prise de décision à l’organisation autant que possible, plutôt que de la laisser concentrée au sommet. Les structures traditionnelles bureaucratiques devraient être remplacées par quelque chose comme des équipes de pairs ad hoc, qui se réunissent pour aborder des projets individuels, avant de se dissoudre”, à la manière de la société de logiciels SAS qui investit massivement dans la recherche et développement et offre des avantages sociaux généreux à ses employés.
  • Christophe Deschamps on 08 Sep 10
     
    InternetActu
Christophe Deschamps

La collaboration… une fumisterie ? - 8 views

www.debaillon.com/...a-collaboration-une-fumisterie

ib entreprise 2.0 2010 PRO

shared by Christophe Deschamps on 07 Nov 10 - No Cached
Ako Z°om liked it
  • Le Web social montre la voie à de nouvelles manières de faciliter l’échange de savoir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de nos organisations, mais les comportements collaboratifs, indispensables à l’éclosion de modes de travail en accord avec la nouvelle économie en réseau qui est en train de se dessiner, ne sont présents (voire même imaginables) que chez bien peu d’entre nous.
  • Des milliers de pages Facebook sont créées chaque jour au nom de la promesse presque toujours fallacieuse de construire des communautés.
  • Ce dont nous avons besoin n’est pas de forcer l’adoption de nouvelles pratiques dans des structures conservatrices, mais de faciliter leur diffusion, par l’utilisation et la modification de mécanismes existants, quoique latents, pour permettre l’émergence de nouvelles pratiques.
  • ...9 more annotations...
  • La véritable collaboration requiert non seulement le développement d’un environnement collectif favorable, mais aussi de la confiance. Le problème est que la confiance est une qualité en voie de disparition. Les marques ne peuvent prétendre ignorer que les clients leur font chaque année de moins en moins confiance, et que cette érosion de la confiance s’exprime partout, y compris sur les médias sociaux. Dans les entreprises, le niveau de confiance est encore plus bas. Le micro-management, l’évaluation continue basée sur la performance dans des environnements de travail prédéfinis, la pression hiérarchique et économique, ont gravement endommagée la confiance parmi les employés. Dans la plupart des cas, la collaboration est une fumisterie.
  • Les travailleurs du savoir doivent continuellement pouvoir disposer de nouvelles ressources, tandis que travail et apprentissage doivent se fondre en un flux continu. Mais, alors que si peu d’entreprises sont suffisamment mûres pour accepter et adopter cette complexité et ainsi redéfinir le travail en termes de flux fluide et collaboratif, comment pouvons-nous aider et accompagner les autres ?
  • Un tel modèle facilite l’adoption de pratiques collaboratives, mais ne tient compte ni des relations réelles entre les membres d’une entreprise et du manque sous-jacent de confiance, ni d’un des défauts majeurs des processus business : les «socialiser» permet plus facilement de prendre en compte les opérations floues ou incertaines, une approche voisine de celle des Barely Repeatable Processes de Thingamy, mais ne fonctionne pas correctement lorsque l’issue elle-même est incertaine. Les processus fonctionnent lorsque le résultat en est prévisible, ce qui est de moins en moins le cas.
  • Les communautés de pratiques, qui développent avec le temps de véritables comportements collaboratifs et adaptatifs, reposent bien plus sur la passion, la patience et l’implication que sur les technologies 2.0. Elles fonctionnent généralement bien en ligne lorsqu’elles fonctionnent bien hors ligne.
  • Ces relations ne sont pas basées sur une transaction, mais reposent sur la valeur que les entreprises peuvent créer en aidant les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie quotidienne, en leur proposant de meilleurs produits et services. Le Web social facilite cette logique à dominante service, permettant de recueillir davantage d’informations à partir des interactions entre les individus (c’est ce à quoi s’emploie le CRM Social). La mise en place de ce type de relation est un pré-requis de la collaboration, dont le but ultime est la co-création de valeur.
  • Plutôt que d’aider leurs clients à faire ce qu’ils ont à faire en entretenant une interaction constante, beaucoup de fonctions support les mettent au bout d’un entonnoir orienté processus. Par exemple, la DSI formalise en vain ses relations avec ses clients internes à travers la gestion des exigences, malgré leur inaptitude avérée à résoudre des problèmes réels en temps réel.
  • Redéfinir le client interne en suivant une logique orientée service permettrait de jeter les bases organisationnelles de la collaboration. La plupart des services en bénéficierait; les Ressources Humaines, par exemple, pourrait mettre en place un vrai développement de carrière, au-delà des référentiels métiers et fonctions.
  • Que se passerait-il si les managers considéraient leurs équipes comme des clients ? Faciliter la tâche de ses subordonnés et observer la manière dont ils les gèrent…
  • Je crois que l’application en interne de ce que nous apprenons à faire vis-à-vis de nos clients externes fournit une solution concrète à la préparation du changement vers une entreprise collaborative, pour la grande majorité des entreprises pour qui la collaboration est une fumisterie. Je ne propose pas de modèle, juste un appel au passage à l’acte. Pour faciliter la diffusion de pratiques collaboratives, redéfinissons le client interne, et tenons en compte de la même manière que nous devons à présent tenir compte des clients de nos marques.
  • Christophe Deschamps on 07 Nov 10
     
    Texte essentiel de @tdebaillon
  • Ako Z°om on 10 Dec 10
     
    Bravo, une grande part de ces constats est faire un pas dans une conscience de soi et de son impact sur la société. Les entreprises sont les ultimes clés, aussi je vous propose de penser en terme d'entreprise civile... voir ici: http://www.facebook.com/topic.php?uid=67036426665&topic=8274 le groupe ADN2 .. don t vous pourrez constater qu'il n'y a pratiquement jamais d'intervenants ou de critiques constructives (c'est à dire basée sur ce que l'autre pose comme support ou erreur à corriger.). souvent les forums sont au plus près de ce que les gens arrivent à faire: parler dans leur coin et corriger un par un.. mais il est vrai qu'il y a toujours un aspect "virtuel" sur ce qui est déposé en commun. Or c'est à partir du moment où nous pourrons affirmer travailler en efforts personnels pour des projets communs que nous pourrons parler de réelle collaboration. La différence entre "participer" à un débat en y déposant son avis (et donc d'en recevoir sa propre satisfaction egotiste) ET tenter de construire afin d'affiner et d'optimiser une réponse, en théorie comme en concret est vicieuse: la forme prime encore parce qu'apposer sa signature est devenu le gage d'un "pseudo-engagement, proche de ce que les gouvernances actuelles nous sommes de faire: voter" : cela se rejoint parfaitement dans un lien direct.
Christophe Deschamps

Linear is Not Always Best - 0 views

aboveandbeyondkm.com/...linear-is-not-always-best.html

ib km Social software gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 28 May 09 - Cached
  • Users say they know what they want until they get it, and then they want something different.‘
  • I could talk with the users in their own language; go away and develop a module with real data; and create reports, monitoring screens and other processes based on a synthesis of my knowledge, the stated needs of the client and my knowledge of the technology.  The application would work in novel ways, users would find new ways of working, and modifications would be agreed upon.  Over the course of a year, a powerful application emerged that was very different from anything that either the user or I could have defined.
  • In many ways, this is a textbook description of how to implement social media tools within the enterprise.  Work iteratively with your users, create opportunities to learn from each other and from the tool using a series of “safe-fail” experiments, stay in beta for as long as it takes to reflect user reality in your tool, and don’t be afraid to step off the straight and narrow path of linear thinking.  To be clear, this is not a recommendation that you abandon all logic in your design and implementation.  Rather, it is a reminder that there can be great beauty and greater rewards in following a more circuitous route.
  • Christophe Deschamps on 28 May 09
     
    Implémenter les technologies sociales dans l'entreprise
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