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Concrètement, qu'est-ce que le Job Crafting ? Traduit littéralement, cela signifie peu ou prou « travail façonné par la main », autrement dit c'est la manière dont le collaborateur adapte, modèle, sculpte, transforme son job afin de le rendre plus attrayant, moins routinier, moins rythmé par les mêmes tâches répétitives, donc moins ennuyeux...

Le Job Crafting, dont l'objectif est de remobiliser continuellement les talents, consiste à laisser le collaborateur libre de réorganiser son travail, par exemple en passant moins de temps sur une tâche rébarbative pour se consacrer davantage aux missions qui l'enthousiasment et lui procurent du plaisir. Cela suppose l'autonomie et la polyvalence des salariés. 

L’architecte de son propre réseau est appelé Network Crafter. En créant du lien pour s’épanouir dans leur poste, il utilise les réseaux internes et externes comme outils de travail. L’idée est de développer les relations humaines pour mieux appréhender la personnalité et le rôle de chacun au sein de l’organisation. Le Network Crafter propose par exemple, un échange de poste pour comprendre les différentes missions de son interlocuteur interne. Ainsi les demandes sont mieux orientées et les réponses deviennent plus efficaces. Ce gain de temps contribue à l’efficacité de son travail.

Si les gens ne peuvent pas réaliser leur part de gratuit au travail, elles le feront à l’extérieur de l’entreprise comme on le constate sur le grand mouvement de don et de participation sur l’Internet. La financiarisation des entreprises à conduit à multiplier les ratios, les contrôles, les prescriptions, l’organisation du travail où tout le monde doit rentrer dans le cadre. Cela a conduit à beaucoup de de désengagement, malheurs, tristesse et difficultés au travail. Qu’ont alors fait les personnes ? Dans leur sphère privée, elle sont allés sur Internet où elles se sont mis à travailler gratuitement. « En traquant le gratuit, on finit par encourager, chez le travailleur, un esprit de calcul et de normalisation » écrit Pierre-Yves Gomez dans son livre. « Puisque tout lui est compté, ses gestes, ses temps, ses mots, il se met logiquement à compter ses heures et ses efforts. C’est donnant-donnant dans l’entreprise ».

Bon nombre de démarches de « libération » reposent simplement sur une approche de réduction drastique du management intermédiaire et des fonctions support. Cette approche est la conséquence d’une vision caricaturale du management, selon laquelle la ligne managériale serait « un empêcheur de diriger en rond ».

Le management intermédiaire joue un rôle majeur en termes de santé au travail (cf le rapport Pénicaud-Lachmann-Larose « Bien-être et efficacité au travail », publié en février 2010), de régulation sociale, de transition vers l’entreprise numérique (cf le rapport de Bruno Mettling, sur « Transformation numérique et la vie au travail », septembre 2015) et désormais de construction des parcours professionnels. Des études solides montrent que les entreprises qui investissent le plus dans la qualité de leur management en tirent les fruits sur le plan de l’efficacité productive et de la rentabilité financière (voir « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance »

Renforcer le pouvoir d’agir des collaborateurs est un objectif louable, qui va dans le sens de l’entreprise responsable. Mais ce renforcement ne doit pas être obtenu au prix de l’affaiblissement, voire de la disparition des parties prenantes, qui sont en mesure de soutenir les collaborateurs. J’ai constaté dans plusieurs démarches d’« entreprise libérées », une recherche délibérée d’un sur-investissement des collaborateurs par des méthodes proches de la manipulation.

Il faut dire que les contextes qui permettaient à une personne de trouver une raison stable pour s’impliquer dans son travail sont en grande partie révolus. Les comportements cyniques en matière sociale ont fait tomber les illusions ; la réduction du syndicalisme et le management par la « stress-performance » se sont forgés au prix d’un individualisme accru ; le sens de l’œuvre et du service s’est noyé dans la violence du marché ; les comportements hyper courts-termistes des actionnaires et des investisseurs ont souvent détruit la logique entrepreneuriale et la cohérence des projets ; la valeur s’est déplacée du travail sur l’argent ; les cadres et les experts n’ont plus de scrupules à faire jouer la concurrence entre les entreprises et leur fidélisation est souvent devenue un vrai casse-tête.