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India is the only place in the world where you can find huge amounts of engineering graduate recruits. Companies from all over the world are flocking there not only for offshoring menial engineering work, but also for innovation and R&D centers working on important projects "end-to-end". This is not only because labor is available and relatively cheap, but also because this is the way to come up with the products needed by developing countries... which are the only ones where sales growth is likely to occur over the next years

Radical innovation happens in services too. Companies like Mastercard and Visa are now facing strong competition from Internet-based players like PayPal and have to start developing new products. It is interesting that MasterCard has gone beyond the usual approach of acquiring smaller firms and has set up an R&D unit. This may help develop absorbtive capacity and avoid running into integration problems.

We know invenetion is not innovation. The implication - says commentator John Kay - is that while the former can be supported by through public R&D grants, these will not necessarily lead to innovation... and it is probably hopeless for a public entity to try and make the right bets on which will the winning innovations be. Finding the right intersection between technology opportunities and user needs is something that can better be left to markets.

Realising the limitations of their own knowledge, and internal R&D capabilities, an increasingly high number of companies are currently making the decision of partnering externally to develop new technologies. Companies' interactions with their business partners or even competitors are becoming more and more frequent. Since the potential for innovation increases consequently when people from various background interact, co-innovation or co-development partnerships are very efficient means to innovate. The term co-innovation, or co-development, refers to the extension of external partnerships and alliances in order to have access to, and to exploit new knowledge, new technologies, or new markets.

The user interface for games consoles has dramatically changed since the Nintendo Wii. Now, in order to be in the game, console makers had to provide motion detection technology. Looking at Microsoft, will this R&D race pay off, maybe in terms of spillovers to other business lines, or only lead to defocusing?

Innovation sometimes creates new and "hybrid" industries. In this case it is "nutraceuticals", a blend between food and pharma. Drivers are customer demand for a more healthy life, food companies looking for higher added-value products, and pharma companies finding it ever more difficult to find new drugs rewarding the huge R&D effort required

Daimler and BYD (China) plan to establish a development center to combine the German automaker's expertise in automotive engineering with BYD's battery and low-cost production know-how. The companies aim to create a new brand for the vehicle that will be positioned between BYD and Mercedes models. Development time may take about three years. Daimler said last month it will focus on cleaner technologies to take global market share from rivals BMW and Audi.

Lo scorso mese è stato presentato il Product Plan di Fiat. Alcune interessanti informazioni che si possono ricavare dalle slides della presentazione sono le seguenti: - nel corso degli ultimi anni il tempo di sviluppo di una nuova vettura è notevolmente diminuito, passando dai 26 mesi della Stilo (2003), ai 18 mesi della Grande Punto (2005) ai soli 15 mesi delle recenti Mito e Giulietta, grazie ai risparmi temporali nelle fasi di "Tecnological Development" e "Pre-series". - il tempo di sviluppo è notevolmente sceso anche nel campo della movimentazione terra (trattori in primis), passando dai 24 ai 18 mesi - il tempo di sviluppo nel campo dello sviluppo di nuovi motori si attesta in 30 mesi, in grande calo. - il numero di modelli è aumentato, pur basandosi su un sempre minor numero di architetture, passate da 19 (2006) ai soli 5 ipotizzati per il 2014. - il numero di modelli basati su un'architettura cresce da 1,7 ai futuri 7,6. - il volume di vendite di vetture basate su un'architettura aumenta da 150.000 a 800.000. - le sinergie sono diventate sempre più rilevanti, tra vetture del gruppo FGA, sia tra vetture con la stessa architettura, sia tra automobili con differente architettura. - si tende ad un aumento considerevole della standadizzazione dei componenti, in modo da ottenere significativi risparmi di scala. - le vetture sono diventate sempre più leggere, passando da una generazione all'altra.

Riguardo il Product Plan Fiat è interessante notare anche: - la modularità delle architetture di prodotto utilizzate, che comprendono parti in comune (parte del pianale, vano motore), parti intercambiabili (sospensioni, pianale) e parti modulari (sospensioni). In tal modo è possibile ottenere rilevanti risparmi; - FTA ha deciso di sviluppare 3 sole architetture di prodotto, realizzate, entro il 2014, in oltre 1 milione di pezzi ciascuna; - riguardo i sistemi telematici c'è stato lo stesso approccio, attraverso il quale si è giunti all'utilizzo di medesimi sistemi per vetture di stesso e/o simile segmento di appartenenza; - l'elevata standardizzazione, la diminuizione di architetture e famiglie di componenti ha permesso elevati risparmi, con una riduzione di costi variabili, costi di investimenti e costi di R&D; - la standardizzazione delle architetture ha comportato chiaramente una riduzione di costi, ma spesso anche del peso dei componenti, e conseguentemente delle vetture, raggiungendo una dimuzione di consumi ed emissioni; - le sinergie con il Gruppo Chrysler permetterà di scambiare know-how ed aumentare le vendite per le architetture, permettendo un'ulteriore risparmio.

Interesting article on the coming technological paradigms, on the role that modularity will have within them, and on its implications on industrial policy.