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Yan Thoinet

Bloc Note de Bertrand DUPERRIN » A venir : l'émergence du management 2.0. Mai... - 0 views

www.duperrin.com/...t-20-mais-quid-des-managers-20

entreprise2.0 manager2.0

shared by Yan Thoinet on 04 Mar 08 - Cached
  • David Gurteen faisait justement dernièrement le rapprochement entre les usages du web 2.0 et le management 2.0 sur le fondement de ce que Gary Hamel écrivait à ce sujet dans The Future Of Management. Mais il posait également la question suivante : qui seront les managers 2.0 ? Seront ils les managers “1.0″ qui auront changé ? Faut il attendre que les premiers disparaissent du circuit pour voir une nouvelle génération prendre le pouvoir ?
  • j’ai peur que si on attend la passation de pouvoir entre deux générations il sera trop tard.
  • Alors, doit on attendre l’arrivée des digital natives ? Oui certainement. Mais avant eux il y a également une génération intermédiaire qu’il ne faut pas oublier, qui est prise entre deux feux aujourd’hui mais ne demande qu’à jouer le jeu.
  • ...4 more annotations...
  • Peut on “upgrader” les seniors ? Oui, certains en tout cas. Mais pas en passant en force. Cette génération n’est pas foncièrement hermétique, mais l’expérience lui a également appris le recul et la circonspection. Et ils sont habitués à des cycles de changement beaucoup plus longs que ceux que nous connaissons et connaitrons à l’avenir. Le changement passera par l’exemple. Ils ne sont pas contre a priori, mais ils sont également les gardiens d’un système qui fonctionne (plus ou moins) tant que la preuve que quelque chose de plus efficace existe ne leur sera pas apportée de manière tangible. Bien sur qui ne tente rien n’a rien et, c’est peut être là le point d’achoppement principal, ils ont moins la culture de l’expérimentation que leurs successeurs.
  • Bref nous entrons dans une ère de transition où on devra s’appuyer sur des seniors moteurs, en convaincre quelque autres, faire en sorte que les digital natives ne s’acculturent pas et utiliser la génération intermédiaire comme véritable cheville ouvrière
  • construire des synergies entre ces deux tendances qui seront les piliers de l’entreprise dès demain.
  • A moins que la réalité économique ne nous impose une transition plus abrupte…
Christophe Deschamps

Management 2.0 : quel rôle pour le management de proximité dans les organisat... - 0 views

blog.m2ie.fr/...s-organisations-collaboratives

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0

shared by Christophe Deschamps on 13 Jul 09 - Cached
  • Dans l'entreprise 2.0, l'information devient accessible à tous et le manager perd ce pouvoir traditionnel. De même, le rôle du manager est d'évaluer son équipe. Dans un système en réseau on est beaucoup plus proche d'un "personal branding interne" qui va forcément jouer sur la réputation du collaborateur au sein de l'entreprise. De nouveau le rôle d'évaluateur traditionnel est amoindri.
  • Comme je l'avais expliqué dans ma petite liste de conseils pour passer à l'entreprise 2.0, ne laisser personne derrière soi, que ce soit d'un point de vue technologique ou organisationnel. Plus les managers de proximités seront impliqués tôt, moins ils auront l'impression d'être "la dernière roue du carrosse" et seront ouverts à ce changement.
  • L'évaluation de la performance non plus individuelle, mais collective doit les inclure. Les managers de proximités jouent un rôle dans ce changement culturel et eux aussi doivent être reconnus pour ce travail d'apports à l'entreprise collaborative. Cela doit faire partie de leur évaluation, même si eux aussi devront s'adapter à cette idée de "personnal branding interne".
  • Christophe Deschamps on 13 Jul 09
     
    Problématique cruciale pour l'entreprise 2.0
Christophe Deschamps

l'Entreprise 2.0 dans une impasse ? - 0 views

www.tecoman.info/article-32932149.html

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 adoption technos 2.0

shared by Christophe Deschamps on 27 Jun 09 - Cached
  • "Aujourd’hui, la plupart des solutions Web 2.0 mises en place dans les grandes entreprises sont dans une impasse ou en voie de l’être. Personne n’en parle, ni l’acheteur, ni le vendeur, parce que l’échec est sans conséquence. Le logiciel est mis en place et après quelques mois plus personne ne l’utilise à l’exception de quelques « déviants » (j’en fais partie !) que j’appelle des « ambassadeurs de l’intelligence collective » ou « créatif culturel ». Il faut espérer qu’un jour, leur rôle soit reconnu et valorisé. Mais, avec ou sans déviants, l’échec passe inaperçu parce qu’un logiciel que personne n’utilise, ça ne fait pas de bruit et ça ne dérange personne. L’organisation continue à fonctionner comme avant et tout le monde est conten
  • Ce que Olivier Zara explique ici, c'est que l'utilisation des outils 2.0 en Entreprise ne peut fonctionner que : - s'ils répondent à de réels besoins quotidiens et métiers. - s'ils sont accompagnés par des mesures de changement de la culture et d'accompagnement
  • Si l'échec de ce type de projets est "sans conséquence", et cela doit être le cas effectivement pour un grand nombre d'entre eux, n'est-ce pas le signe : - que l'organisation a été trop timide dans sa démarche ? - qu'elle a précisément choisi un projet où le besoin n'était pas assez fort pour être critique en cas d'échec ?
  • ...1 more annotation...
  • Les outils "2.0" recouvrent un certain nombre de solutions telles que les flux RSS, les Tags (taxonomies et/ou folksonomies), les blogs, les wikis, les commentaires, les votes, les réseaux sociaux,... Tous n'imposent pas les mêmes contraintes en terme de mise en oeuvre, d'accompagnement, de gestion du changement.
  • Christophe Deschamps on 27 Jun 09
     
    Dans un article récent intéressant, Olivier Zara, consultant très connu pour ses publications sur l'Intelligence collective, semble pessimiste sur la mise en oeuvre des solutions issues du web 2.0 dans l'Entreprise.
Eric Salviac

Réseaux Sociaux d'Entreprise - une évolution culturelle en marche - 0 views

www.useo.fr/publications.html

livreBlanc reseauSocial entreprise 2.0

shared by Eric Salviac on 04 Jun 09 - Cached
  • Eric Salviac on 04 Jun 09
     
    Etude par USEO des usages, des solutions et des changements induits
Christophe Deschamps

Les managers de proximité sont des acteurs clés de l'acceptation du 2.0 - 3 views

poncier.org/blog

ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 adoption technos 2.0 community manager management

shared by Christophe Deschamps on 16 Feb 10 - Cached
  • Comme pour toute transformation d’entreprise, ils sont les principaux relais de la direction. Ils sont donc le passage obligé de tout changement et ont un rôle crucial dans l’échec ou la réussite d’un projet de transformation.
  • Cela ne signifie pas forcément qu’il y a une évolution des compétences dont ils vont avoir besoin, mais leur posture va changer. Ils devront endosser un rôle d’animateur, permettre à l’équipe de collaborer et de s’organiser. Leur rôle est moins hiérarchique, c’est plus une question de leadership et de management transverse.
  • A l’inverse ils seront les premiers à faire frein si on ne leur donne pas de possibilités d’évoluer. Ce sont à la fois les plus impactés et ceux qui vont conduire le changement. Les middle managers sont des acteurs clés.
  • ...2 more annotations...
  • Si on leur demande de travailler au delà de leur département sans que les règles d’évaluation n’aient été changées, il peut y avoir une certaine réticence de la part de leur manager. Donc il faut changer les règles de jeu au niveau du haut de la pyramide. Il ne faut plus noter seulement sur la performance individuelle mais sur le collaboratif.
  • Souvent ce sont des gens de la génération X, contrairement aux idées reçues qui veulent que la génération Y soit forcément championne du collaboratif. Ce sont eux qui vont rendre l’adoption plus facile dans le reste de l’entreprise. Il y a aussi un effet viral.
  • Christophe Deschamps on 16 Feb 10
     
    Anthony Poncier revient dans cette interview sur le rôle essentiel du middle-management dans le succès d'un projet 2.0
Christophe Deschamps

La fin du management - 2 views

www.internetactu.net/...la-fin-du-management

ib entreprise 2.0 Innovation pkm

shared by Christophe Deschamps on 08 Sep 10 - Cached
  • le livre de Clayton Christensen, le dilemme de l’innovateur, qui montre comment les entreprises leaders ont bien souvent raté les changements qui ont eu lieu dans leur propre secteur industriel, non pas du fait d’une mauvaise gestion, mais parce qu’ils ont suivi les préceptes de “la bonne gestion”. “Ils ont écouté attentivement leurs clients. Ils ont soigneusement étudié les tendances du marché. Ils se sont réparti le capital autour d’innovations qui promettait le plus grand rendement. Et dans le processus, ils ont manqué les innovations perturbatrices qui se sont ouvertes à de nouveaux clients et à des marchés de faible marge, avant de devenir des produits à succès.”
  • Le consultant Gary Hamel est un ardent défenseur de la nécessité de repenser le management via des laboratoires en ligne, permettant d’élaborer de nouvelles formes de collaboration de masse pour traiter les problèmes actuels du management. “Le nouveau modèle devra être davantage comme le marché, et moins comme les sociétés du passé. Il devra être flexible, agile, capable de s’adapter rapidement aux évolutions du marché, et impitoyable à réaffecter des ressources à de nouvelles opportunités.”
  • Les grandes entreprises étudiées par Clayton Christensen ont échoué, non pas nécessairement parce qu’elles ne voyaient pas les innovations à venir, mais parce qu’elles n’ont pas suffisamment investi dans les innovations. Pour éviter ce problème, les gens qui contrôlent les grands pools de capitaux doivent davantage investir comme des sociétés de capital-risque, et moins comme un ministère des finances de l’entreprise. Ils ont besoin de faire beaucoup de paris.”
  • ...1 more annotation...
  • Or, “le nouveau modèle devra inculquer aux travailleurs la créativité et l’esprit innovant qu’on trouve le plus souvent chez les entrepreneurs. Il faut donner le pouvoir et la prise de décision à l’organisation autant que possible, plutôt que de la laisser concentrée au sommet. Les structures traditionnelles bureaucratiques devraient être remplacées par quelque chose comme des équipes de pairs ad hoc, qui se réunissent pour aborder des projets individuels, avant de se dissoudre”, à la manière de la société de logiciels SAS qui investit massivement dans la recherche et développement et offre des avantages sociaux généreux à ses employés.
  • Christophe Deschamps on 08 Sep 10
     
    InternetActu
Christophe Deschamps

La collaboration… une fumisterie ? - 8 views

www.debaillon.com/...a-collaboration-une-fumisterie

ib entreprise 2.0 2010 PRO

shared by Christophe Deschamps on 07 Nov 10 - No Cached
Ako Z°om liked it
  • Le Web social montre la voie à de nouvelles manières de faciliter l’échange de savoir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de nos organisations, mais les comportements collaboratifs, indispensables à l’éclosion de modes de travail en accord avec la nouvelle économie en réseau qui est en train de se dessiner, ne sont présents (voire même imaginables) que chez bien peu d’entre nous.
  • Des milliers de pages Facebook sont créées chaque jour au nom de la promesse presque toujours fallacieuse de construire des communautés.
  • Ce dont nous avons besoin n’est pas de forcer l’adoption de nouvelles pratiques dans des structures conservatrices, mais de faciliter leur diffusion, par l’utilisation et la modification de mécanismes existants, quoique latents, pour permettre l’émergence de nouvelles pratiques.
  • ...9 more annotations...
  • La véritable collaboration requiert non seulement le développement d’un environnement collectif favorable, mais aussi de la confiance. Le problème est que la confiance est une qualité en voie de disparition. Les marques ne peuvent prétendre ignorer que les clients leur font chaque année de moins en moins confiance, et que cette érosion de la confiance s’exprime partout, y compris sur les médias sociaux. Dans les entreprises, le niveau de confiance est encore plus bas. Le micro-management, l’évaluation continue basée sur la performance dans des environnements de travail prédéfinis, la pression hiérarchique et économique, ont gravement endommagée la confiance parmi les employés. Dans la plupart des cas, la collaboration est une fumisterie.
  • Les travailleurs du savoir doivent continuellement pouvoir disposer de nouvelles ressources, tandis que travail et apprentissage doivent se fondre en un flux continu. Mais, alors que si peu d’entreprises sont suffisamment mûres pour accepter et adopter cette complexité et ainsi redéfinir le travail en termes de flux fluide et collaboratif, comment pouvons-nous aider et accompagner les autres ?
  • Un tel modèle facilite l’adoption de pratiques collaboratives, mais ne tient compte ni des relations réelles entre les membres d’une entreprise et du manque sous-jacent de confiance, ni d’un des défauts majeurs des processus business : les «socialiser» permet plus facilement de prendre en compte les opérations floues ou incertaines, une approche voisine de celle des Barely Repeatable Processes de Thingamy, mais ne fonctionne pas correctement lorsque l’issue elle-même est incertaine. Les processus fonctionnent lorsque le résultat en est prévisible, ce qui est de moins en moins le cas.
  • Les communautés de pratiques, qui développent avec le temps de véritables comportements collaboratifs et adaptatifs, reposent bien plus sur la passion, la patience et l’implication que sur les technologies 2.0. Elles fonctionnent généralement bien en ligne lorsqu’elles fonctionnent bien hors ligne.
  • Ces relations ne sont pas basées sur une transaction, mais reposent sur la valeur que les entreprises peuvent créer en aidant les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie quotidienne, en leur proposant de meilleurs produits et services. Le Web social facilite cette logique à dominante service, permettant de recueillir davantage d’informations à partir des interactions entre les individus (c’est ce à quoi s’emploie le CRM Social). La mise en place de ce type de relation est un pré-requis de la collaboration, dont le but ultime est la co-création de valeur.
  • Plutôt que d’aider leurs clients à faire ce qu’ils ont à faire en entretenant une interaction constante, beaucoup de fonctions support les mettent au bout d’un entonnoir orienté processus. Par exemple, la DSI formalise en vain ses relations avec ses clients internes à travers la gestion des exigences, malgré leur inaptitude avérée à résoudre des problèmes réels en temps réel.
  • Redéfinir le client interne en suivant une logique orientée service permettrait de jeter les bases organisationnelles de la collaboration. La plupart des services en bénéficierait; les Ressources Humaines, par exemple, pourrait mettre en place un vrai développement de carrière, au-delà des référentiels métiers et fonctions.
  • Que se passerait-il si les managers considéraient leurs équipes comme des clients ? Faciliter la tâche de ses subordonnés et observer la manière dont ils les gèrent…
  • Je crois que l’application en interne de ce que nous apprenons à faire vis-à-vis de nos clients externes fournit une solution concrète à la préparation du changement vers une entreprise collaborative, pour la grande majorité des entreprises pour qui la collaboration est une fumisterie. Je ne propose pas de modèle, juste un appel au passage à l’acte. Pour faciliter la diffusion de pratiques collaboratives, redéfinissons le client interne, et tenons en compte de la même manière que nous devons à présent tenir compte des clients de nos marques.
  • Christophe Deschamps on 07 Nov 10
     
    Texte essentiel de @tdebaillon
  • Ako Z°om on 10 Dec 10
     
    Bravo, une grande part de ces constats est faire un pas dans une conscience de soi et de son impact sur la société. Les entreprises sont les ultimes clés, aussi je vous propose de penser en terme d'entreprise civile... voir ici: http://www.facebook.com/topic.php?uid=67036426665&topic=8274 le groupe ADN2 .. don t vous pourrez constater qu'il n'y a pratiquement jamais d'intervenants ou de critiques constructives (c'est à dire basée sur ce que l'autre pose comme support ou erreur à corriger.). souvent les forums sont au plus près de ce que les gens arrivent à faire: parler dans leur coin et corriger un par un.. mais il est vrai qu'il y a toujours un aspect "virtuel" sur ce qui est déposé en commun. Or c'est à partir du moment où nous pourrons affirmer travailler en efforts personnels pour des projets communs que nous pourrons parler de réelle collaboration. La différence entre "participer" à un débat en y déposant son avis (et donc d'en recevoir sa propre satisfaction egotiste) ET tenter de construire afin d'affiner et d'optimiser une réponse, en théorie comme en concret est vicieuse: la forme prime encore parce qu'apposer sa signature est devenu le gage d'un "pseudo-engagement, proche de ce que les gouvernances actuelles nous sommes de faire: voter" : cela se rejoint parfaitement dans un lien direct.
Christophe Deschamps

Entreprise 2.0, collaboration et contraintes individuelles - 7 views

www.duperrin.com/...n-et-contraintes-individuelles

ib knowledge workers entreprise 2.0 enterprise 2.0 km

shared by Christophe Deschamps on 02 Feb 10 - Cached
  • Le groupe ne délivre en effet que la somme de la tâches effectuées par ses membres. D’où l’importance de la coordination. On peut même se dire que par une étrangle ironie du sort, le travail des travailleurs du savoir donne une part encore plus belle à la tâche individuelle de l’individu au sein du groupe : si on peut effectuer une tâche physique ensemble on ne peut penser ensemble. On pense individuellement et le travail de groupe demande de multiplier les intéractions entre tous pour rester coordonné et cohérent.
  • Ce qui se traduit à nouveau par un travail individuel même si ponctué de nombreux échanges qui donnent une impression de collectif. Mais il n’en est pas moins que chacun se retrouve avec une tâche personnelle.
  • Mais l’apport du “2.0″ peut être important dans la multiplication des signaux “informels” donnant aux autres de la visibilité sur son travail et leur permettant de s’adapter en évitant une coordination lourde, peu réactive et chronophage.
  • ...13 more annotations...
  • C’est là qu’une logique “2.0″ commence à porter ses fruits : on s’en remet au réseau, et à d’éventuelles communautés où des discussions sur le sujet auraient lieu. Si le sujet a déjà été traité tant mieux, sinon on trouve des personnes pertinentes à qui le soumettre, soit dans une communauté soit en identifiant un individu à contacter (très souvent on trouve ces personnes car leur activité “sociale” enrichit leur profil…et une recherche suffit.
  • l’individu part de lui, passe ensuite au groupe et ensuite aux réseaux/communautés. Il passe d’un travail solitaire à un travail coordonné dans une équipe définie avant de passer à quelque chose d’informel, avec une logique destructurée, dans un périmètre humain relativement flou.
  • les collaborateurs (et quelle que soit leur génération) tiennent à garder une frontière claire entre leurs vies privées et professionnelles et surtout dans les pratiques liées à chaque. On “socialise” entre amis mais pas dans l’entreprise. Ou avec d’infinies précautions et dans un périmètre connu. Ce qui nous ramène au “moi, mon groupe, mon réseau” énoncé plus haut.
  • il faut que des communautés actives et pertinentes existent pour pouvoir mener la logique à son terme, pour permettre au collaborateur de passer en mode “réseau” lorsque le groupe montre ses limites.  Là on entre dans une logique plus “sociale”. Ces communautés seront composées de personnes qui décideront volontairement de partager expériences et réflexions sur un sujet donné, de faire un pas au delà du travail qui leur est demandé, de donner une sorte de supplément d’âme à leur investissement professionnel.
  • on est dans le “pur 2.0″ : des conversations, des communautés qui se forment et vivent librement, de la collaboration “douce”, informelle, non structurée, de l’imprévisible et une importante composante humaine car ici on parle de l’envie d’avancer avec les autres, de partager, d’apprendre, de se lier à des personnes que l’on aurait peut être jamais rencontré autrement. En général c’est surtout cette dimension qui vient à l’esprit lorqu’on parle d’entreprise 2.0
  • On améliore l’efficacité au sein du groupe en se donnant la possibilité d’en sortir si besoin. On est, quoi qu’il en soit, dans une problématique d’organisation : on amplifie le potentiel des pratiques existantes, on en met en place éventuellement de nouvelles mais de manière très “orientée tâche”. On construit du “social” autour d’un business process, d’un workflow dont on essaie d’augmenter la bande passante. On “étend” le périmètre de l’existant.
  • ceux qui n’ont d’autres objectifs que de faire leur travail, se limitent à intéragir dans le périmètre de leur équipe et vont occasionnellement plus loin s’il n’y a pas moyen de faire autrement.
  • ceux qui, en plus, ont envie de s’investir pour échanger, benchmarquer, apprendre, proposer…sur des sujets professionnels,
  • Cela est tout sauf anecdotique lorsqu’on conçoit un projet 2.0 au niveau macro : il faut des scénarios d’usages pour chacun et surtout ne pas s’imaginer qu’on pourra emmener tout le monde dans le communautaire et l’informel, ce que d’aucuns appelleront le chaotique.Il faut penser non pas à ce qu’on aimerait que les gens fassent dans un monde idéal voire fantasmé mais s’adapter à leur logique de collaboration.
  • On dit que l’entreprise 2.0 c’est beaucoup de choses : connecter, engager, partager… Je pense qu’on oublie trop souvent une dimension qui est pourtant l’essence même de l’entreprise: réaliser des choses. C’est pour cela que le collaborateur n’a que faire d’être 1.0 ou 2.0, il veut juste une logique claire qui lui permette de faire son travail plus efficacement.
  • L’entreprise 2.0 n’est pas la fin du groupware, n’est pas le “tout réseau”, “tout communautaire”. C’est le fait de mettre en face de chaque situation les bons outils et les bons usages en fonction de l’objectif à atteindre et de la capacité d’engagement de chacun.
  • Quoi qu’il en soit il n’y a pas un contexte de travail et de collaboration unique mais une infinité de contextes dans lesquels on peut et doit développer des logiques d’intéractions spécifiques qui permettront aux collaborateurs de passer d’un extrême à l’autre en faisant des petits pas intermédiaires en fonction de son contexte propre.
  • Le collaborateur n’est pas si opposé au changement que cela, il veut juste des petits pas plutôt qu’un grand saut et que le processus respecte sa logique propre, fasse sens par rapport à ses besoins et ne violente pas sa volonté de s’engager ou non.
  • Christophe Deschamps on 02 Feb 10
     
    Très intéressant billet de @bduperrin sur les besoins des travailleurs du savoir
Nicolas Krzyzanowski

Faire émerger la vraie Entreprise 2.0 | Collaboratif-Info - 3 views

collaboratif-info.fr/...emerger-la-vraie-entreprise-20

entreprise2.0 management changement

shared by Nicolas Krzyzanowski on 26 May 11 - No Cached
Christophe Deschamps

Management 2.0 : comment le web 2.0 influence notre manière de travailler en ... - 8 views

poncier.org/blog

ib enterprise 2.0 entreprise 2.0 adoption technos 2.0 gestion projet 2.0

shared by Christophe Deschamps on 02 Dec 09 - Cached
  • Il y a une véritable conduite du changement à mener et tout ne peut pas changer en un jour. Il s’agit de trouver vos champions qui vont apporter leur énergie au projet et vous aider à faire changer les choses.
  • Même s’il ne faut pas sous-estimer le potentiel d’une expérience lancé dans un service ou une direction et qui finit par faire tâche d’huile dans l’ensemble de l’entreprise. Mais dans ce cas encore, cet élargissement n’a été possible que par l’intermédiaire d’un sponsor haut placé qui a été convaincu par le projet. De fait, plutôt qu’opposer top-down et bottom-up autant trouver comment ces initiatives vont se compléter afin de donner de meilleurs résultats et produire des « guidelines » concrètes.
  • l faut un accompagnement et ce ne sont pas les outils qui sont déterminants, mais les modes de management qui y sont liés. Il faut laisser le temps aux collaborateurs de comprendre ce qu’on attend d’eux et qu’ils identifient les gains potentiels pour eux. Le deuxième point est la frilosité et le refus de prendre un petit risque pour introduire ces nouveaux modes de fonctionnement.
  • ...2 more annotations...
  • Des exemples comme ceux de Lockheed Martin, une société mondiale dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense, montrent que malgré tout on peut basculer vers l’entreprise 2.0 (pourtant la question de la sécurité et du secret est au coeur de son business model). Ils ont eu la garantie qu’en cas de problème il pourrait identifier d’où cela proviendrait (pour le moment cela n’a jamais été le cas).
  • Il conclue enfin sur la question récurrente du ROI. Il ne s’agit pas de mesurer de nouveaux process avec d’anciennes recettes. Il s’agit plutôt d’identifier ses besoins et enjeux et voir si ces technologies peuvent y répondre.
  • Christophe Deschamps on 02 Dec 09
     
    Retour sur une interview d'Andrew McAfee
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