TELECOM

当传统渠道的下降和互联网渠道的上升两条曲线即将交叉的时候，就将是全新的互联网营销模式诞生的时候。这个模式的具体细节很难预言，但是可以肯定的是，在这一模式下利益将在各个制作、流通环节上均匀地分布，利益肯定将向制作端回流。

确切地说，现如今人们对许多消费电子产品的热情更多是源于其要表现的“内容”，而非用以展示内容的技术。

用户体验与产品管理(完整版)

用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。 UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。 很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。 对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。

产品管理和用户体验的差异 尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道: 当我向那些不了解"交互设计"的人们描述我是做什么的时候，首先我说:"我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。"人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫"PM"。 乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。 职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。 重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。 依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。 或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。

有四个理由：第一，两维图像技术到三维技术的发展不可逆转；虚拟世界的盈利点很多，可以出售土地、道具转让，也可以做游戏内嵌入广告；第三是，和网络游戏比,壁垒比较大,产品周期长,“属于蓝海”，第四是，对资金的需求比较大，不会有太多的公司参与低水平竞争。不过真正对此的检验还是来自于对盈利模式的把握。

美国的故事能否在中国讲下去？这是模仿Second Life的创业者们的问题 史玉柱和陈天桥们的成功，似乎一直在证明一个问题，就是中国的游戏玩家的需求很简单：摆脱现实生活，过瘾。即使虚拟世界的主打市场并非中学、大学玩家，而是公司白领这样的高知人群，它同样无法绕过一个现实：史玉柱的《征途》就从不缺乏富有的高端人群，他们会转向吗？ 即使在2008年年初三家公司的产品都开始公测运营，活跃用户和创造性用户不足的问题将会浮出水面。拥有850万注册用户的第二人生真正的活跃用户只有55万。需要敞开式参与建设的虚拟世界，中国拥有创造意识的人少之又少。 将来虚拟世界运营公司不得不在创建初期同时参与内容制作的工作，来吸引人气，避免土地荒芜化。没有强大内容制作能力的虚拟世界是无法生存的。 还有另外一个问题：如果虚拟世界可以在中国被接受，为什么陈天桥们不会以更大力度进入？事实上，早在今年5月，陈天桥就曾提出将推出中国的第二人生网络平台。 “以盛大们的人才储备和执行力，第二人生计划说了这么久为什么都没做？唯一的可能是他们还没看明白。”叶蓬说。 于是，这就成了一个危险的平衡游戏：一方面，这三家公司必须努力争取到尽可能多的用户，最早让自己的游戏成为一个3维图像化的社交平台；另一方面，它们必须在多达8家的上市网游公司的注视下低调发展，小心翼翼不被列为竞争对手。 最理想的局面是：就像早年盛大深入二、三级城市的网吧市场，以及《征途》将游戏免费同时设计了足够丰富的增值方法，这三家虚拟世界运营商能找到一些彻底出乎业界意料的新方法，颠覆既有的游戏规则。但目前看来，这很难。 钱的问题 既然这个前途遥远，为什么依然坚持在这里？曾经在投资银行工作多年的查卫江对《环球企业家》说，他选择虚拟世界服务商这个定位， #1有四个理由：第一，两维图像技术到三维技术的发展不可逆转；虚拟世界的盈利点很多，可以出售土地、道具转让，也可以做游戏内嵌入广告；第三是，和网络游戏比 > , > 壁垒比较大 > , > 产品周期长 > , > “属于蓝海”，第四是，对资金的需求比较大，不会有太多的公司参与低水平竞争。不过真正对此的检验还是来自于对盈利模式的把握。 > 第二人生是通过出卖土地获得大部分利润，超过整体利润份额的50%，其他的包括通过发行林登币支持商业活动带来的过桥收费，还有出卖道具和产品带来的收入。这些已经成功实践的商业模式，虚拟世界上线公测运营后应用起来并没有什么难度。而现阶段这些基于个人用户的收入是不存在的，三家运营商更多的注意力只能放在融资和签约企业客户两个支点上面。 HiPiHi在今年7月份接受了日本NGI Group为代表的投资人的第二轮300万美元的投资。第一轮投资由国内一家知名的投资基金领衔，以及合伙人天使的参与。许晖一方面承认公司已经投入“几千万”，一方面表示当前并没有急切的融资愿望。“投资参与的程度取决于他们是否看清楚了。”从许的这个表态也能看出大部分的投资公司对于虚拟世界还处于观望态度。uWorld在2007年1月份完成第二轮融资，叶蓬表示这是国外VC和天使的混合，但拒绝透露具体的数额。查卫江称基于自己的投行背景，目前没有资金的压力。 一个相对成熟之处是，目前这三家公司已经明确地意识到，它们首先需要与广告主实现紧密捆绑。今年11月，HiPiHi宣布与沙宣联合打造3D虚拟夜间沙龙，这次合作在宣传中被赋予的意义是：时尚品牌与3D网络虚拟世界技术平台的首次跨越式合作。uWorld和TOM高尔夫开发了3D体验式高尔夫游戏，创想王国高调发布了和HP在消费类电子产品推广的合作。同时，它们也开始将精力主要投注于阿里巴巴和百度殷勤开拓过的中小企业市场。 如果短期内有什么给这三组创业队伍以信心，那就是：在第二人生上最成功的商人安舍钟，已经开始讨论和它们合作了。

美国的故事能否在中国讲下去？这是模仿Second Life的创业者们的问题

在万圣节的派对上抓bug？这就是肖春林的生活。 灯光摇曳的酒吧里，拖着长裙的公主、彪悍勇猛的猎人、穿着比基尼的美女簇拥在你的周围，30多个身着奇装异服之人扭动着展现着个性舞姿，阁楼上还有人展示着中国功夫。不过整个会场里最吸引人注意的，是舞台中央的四个南瓜头像。 不必为这个奇怪的环境太过惊讶，这是创想王国（NovoKing）在网络上组织的万圣节员工聚会。作为一家试图在中国提供虚拟人生服务的公司，它先试着让自己的员工爱上这个虚幻世界。唯一的问题是，公司CTO肖春林和他的技术团队只能利用这个狂欢时刻尽可能清扫程序中的bug。 从7月底到9月27日的内测准备时期，第一个上班的同事都会看到肖躺在公司门口的沙发上。一天工作17个小时是常有的事情，他没有时间回家睡觉，一个星期洗一次澡。 他不是一个人在“战斗”。公司创始人查卫江正在应对员工数量从30人到60人的管理考验，同时，他必须鞭策公司尽可能在开发速度上超越竞争对手们。同样做虚拟世界的HiPiHi于2006年12月先于自己开发出HiPiHi虚拟世界的内测版本，作为行业最先吃螃蟹的公司，HiPiHi从立项到内测用了足足12个月。另一家技术研发见长的uWorld公司在2006年11月底，完成以UniG为核心的uWorld技术原形，据其在IBM硅谷实验室部门工作多年的创始人叶蓬称，这个技术可以实现10万以上的人数同时在线。 对于这三家国内的虚拟世界运营商来说，谁能在2008年初上线公测无疑将抢占先机。这将让他们可能成为“中国的Second life”(第二人生)。后者已经拥有850万注册用户，早在2006年就被视为Web 2.0潮流中的明星之一，而它在虚拟世界销售地皮到商业模式也已逐渐成型。 在见过了数以百计的“中国的MySpace”、“中国的YouTube”和“中国的Facebook”之后，只有3家公司追逐着复制一个美国概念，多少有些冷清得反常——但即使这三家公司也必须用时间回答几个问题：在网游市场高度发达的中国，还有独立的虚拟人生的需求吗？在中国用户创造内容（UGC）能力相对低下的市场环境下，高度要求用户创意的虚拟世界真的能被接受？这种高成本的投入能够坚持多久？ 耐力游戏 如果不是第二人生太“火”，也许没有人愿意模仿一款开发到第五个年头才被外界重视的产品。 第二人生是菲利普·罗斯代尔(Philip Rosedale)1999年创建的林登实验室（Linden Lab）的产物。它最初的创建设想，只是为了给有编程和设计能力的人提供一个自由创造的平台，或者说，一个小众的游戏。但因其高开放性，它的确让不少用户感受到了前所未见的创作感：人们可以设计自己的形象（另一个自己）、自己的住宅，以及另外一种生活方式。当用户数逐渐积累到几十万，它突然变成了一个新的社会：一个网络ID叫安舍钟的华人教师在Second life上靠卖土地成为了真实世界的百万富翁，让这个虚拟世界变得极富魅力。 这也正是“中国的第二人生”们希望复制的。uWorld的CEO叶蓬对《环球企业家》称，在他看来，网络游戏公司可以推出几个基于相同内核不同题材的产品，而虚拟世界运营商是在同样的平台上追求对现实生活的模�

数字时代无法阻挡

比尔· 盖茨在2008年度CES上发表开幕演讲。这是他第11次在CES上演讲，也可能是最后一次 比尔·盖茨演讲主要内容： 晚上好，很高兴今天来到这里，见证一个个激动人心的时刻。过去几年里，很多梦想和希望都变成了现实。我第一次在CES上发表演讲是在1994年，那是很久以前的事情了。那时，windows 95刚刚推出，互联网还在起步阶段。 几年之后，我们进入了第一个“数字十年”。在这十年里，全球PC数量增至10亿台以上；宽带用户从无到有，目前已经超过2.5亿人；全球手机普及率超过40%；照片也经历了从胶片到数字格式的转变，开始借助软件的力量；音乐行业面临着同样的转型，现在所有整理、选择和交流工作都可以通过软件完成。所有媒体和娱乐都将由软件驱动，这一趋势非常明显。第一个“数字十年”取得了巨大的成功。 当今的趋势是随时随地获取信息；让网站变得更加丰富，且同时支持消费者和企业活动；充分利用PC，进一步提升用户体验；以及充分实现定制化，帮助人们各取所需。10年之前，我曾经预见到一些发展趋势。我曾谈到过车载PC，现在我们已经拥有了福特SYNC；我曾谈到过掌上PC和基于智能手机，现在它们已经占据了大量的市场份额，而且借助于软件获得了更加丰富的应用；我们还将互联网电视会议的创意变为了现实，现在Media Room连接了超过100万名用户。 由以上事实可以看出，我们已经取得了长足的进步。第一个“数字十年”取得了巨大的成功，这得益于数千家公司的合作，其中包括硬件公司、软件应用公司、平台提供商、以及电影和电视游戏等内容制作公司。现在只是一个开始，没有什么能阻止我们更快、更深入地进入下一个“数字十年”。 在谈及下一个“数字十年”之前，我有一点要告诉大家，这是我最后一次在CES上发表主题演讲。到今年中期，也就是7月份，我将退出微软的日常管理，全心经营比尔及梅林达-盖茨基金会。这将是我17岁创立微软以来，首次退出公司日常管理。我不知道在微软的最后一天将如何渡过，因此，我请一些朋友帮我为此做准备。我们一起制作了一个小视频，请大家欣赏。 我认为这段视频并不能完全准确地表现可能要发生的事情，但它非常有趣。事实上，微软的权力交接工作非常顺利，雷·奥谢(Ray Ozzie)和克莱格·穆迪(Craig Mundie)逐步地承担了我的职责。当然，过渡期结束之后，我仍将选择几个项目，主题是软件的巨大力量，包括软件如何推动教育，以及软件如何推动全球医疗等等。 第二个“数字十年” 我们认为，第二个“数字十年”的重点是将人们联系在一起，是以用户为中心。微软将提供一个平台，帮助用户打造应用。这些应用将不仅能在PC上运行，还能在互联网、手机、汽车和电视上运行。这些应用将充分发挥上述平台和互联网服务的优势。当我们谈到服务时，实际上包含了很多东西，例如地图服务、付费服务、好友列表、以及存储服务等等。这些服务将横跨工作和商业，就像当前的个人计算机一样。 很多重大进展都蕴藏着这些新型应用之中。我们还没有解决的问题，包括电视、阅读、医疗和教育的变革，都可能在这些因素的带动下迎刃而解。在这里，我要重点讨论三个要点，第一个是高清晰体验无处不在。 显示技术正变得越来越好，并不只是高清晰显示器，还包括可以在所有墙上投放图像的投影仪。我们未来可能不会把计算机放在桌子上，而是放在桌子里面。你可能需要在会议室开展协作，需要在起居室看新闻、玩游戏、以及整理照片。不管在哪里，投影仪都是一个不错的选择，它易于操作，容易改变，而且可供多人使用。 图像渲染的质量正变得越来越重要，不管是玩游戏，还是访问虚拟地球软件。3D环境将出现在更多网络体验之中，例如我们可能进入一个3D网络商店，或者在一个3D社交环境中与他人会面。基于这一原因，我们将推动高质量视频和高质量音频在更广的范围内普及。 我所谈论的第二个要点，是所有设备都将同服务连接在一起。受此影响，人们将会把获得最新软件、浏览器应用、以及自己的数据看作是理所当然。设备不同没有关系，地点差异也不将不再是问题。随着云存储的普及，人们连接设备、以及通过设备搜索将变得更加简单，同时信息共享也变得更加普遍。 事实上，当你拿起一个设备，并通过了身份认证，你就可以连接到自己的信息。也就是说，当你购买了一台新手机后，或者要借用他人的设备，都不会遭遇信息丢失或转储方面的麻烦。当你在移动之中时，仍然可以处理很多事情，例如整理自己的想法，回顾孩子成长的经历，以及通过系统查找与自己相关的信息等等。由此看来，数字记忆应用将变得更加普遍和重要。这些设备将了解你的“上下文”，直到你的方位。 我所谈论的最后一个要点，同时也是最容易被人们低估的事物，是自然用户界面的作用。在第一个“数字十年”，用户界面主要是键盘和鼠标。过去两年里，我们开始看到其它交互方式出现。我们开始谈论Windows PC触摸屏和iPhone触摸屏。我们还看到Tellme语音功能集成在手机和福特SYNC之中，帮助用户与媒体或手机交互。 自然用户界面引发了强烈的市场反响，人们对于更加简单的信息导航方式非常感兴趣。因此，数字智能笔、触摸、图像识别等新型交互方式迅速普及，给用户带来了全新的体验。我们的目标是，只需坐在电视机前打几个手势，就可以完成想干的事情。现在距离这一目标还有很远的距离，因此我们只是出于起步阶段。要完成这一工作，首先要由软件行业提供一个平台，从而个人开发者无需从事过于复杂的工作。 微软的发展基础当然是Windows平台。我们将继续开发和创新这一平台，并将它变为真正的核心。对于PC行业来说，过去一年是令人难以置信的一年。2007年，全球PC销量同比增长13%。考虑到计算机用户群体已经十分庞大，这实在是一个不错的成绩。我们认为，未来一年全球PC销量将继续保持两位数百分比的增长。 一年之前，我们推出的Vista操作系统。到目前为止，全球已经有超过1亿人使用Vista。对于我们自己、以及软件和硬件合作伙伴来说，这是一个非常重要的里程碑。我们的很多合作伙伴都在PC中加入了新元素和新功能，特别是便携设备。很多产品都漂亮地令人难以想象，它们体积小巧，适合新的用途。 我们还拥有网络服务。过去一年里，网络服务取得了突飞猛进的发展。对于我们来说，我们的Windows Live服务已经拥有超过4亿名用户。在手机平台方面，Windows Mobile过去一年的用户人数超过了1000万，预计2008年将增加一倍。

一个网络媒体(网站)会包含有数十个甚至成千上万个页面，网络广告所投放的位置和价格 就牵涉到特定的页面以及浏览人数的多寡。这好比平面媒体(如报纸)的“版位”、“发行量”，或者电波媒体(如电视)的“时段”、“收视率”的概念。 1. CPC(Cost Per Click；Cost Per Thousand Click-Through) 每点击成本 以每点击一次计费。这样的方法加上点击率限制可以〖WX)〗加强作弊的难度，而且是宣传网站站点的最优方式。但是，此类方法就有不少经营广告的网站觉得不公平，比如，虽然浏览者没有点击，但是他已经看到了广告，对于这些看到广告却没有点击的流量来说，网站成 了白忙活。有很多网站不愿意做这样的广告，据说，是因为传统媒体从来都没有这样干过。  2.CPM(Cost Per Mille，或者Cost Per Thousand；Cost Per Impressions) 每千人成本  网上广告收费最科学的办法是按照有多少人看到你的广告来收费。按访问人次收费已经成为网络广告的惯例。CPM(千人成本)指的是广告投放过程中，听到或者看到某广告的每一人平 均分担到多少广告成本。传统媒介多采用这种计价方式。在网上广告，CPM取决于“印象”尺度，通常理解为一个人的眼睛在一段固定的时间内注视一个广告的次数。比如说一个广告 横幅的单价是1元/CPM的话，意味着每一千个人次看到这个Ban-ner的话就收1元，如此类推 ，10，000人次访问的主页就是10元。 至于每CPM的收费究竟是多少，要根据以主页的热门程度(即浏览人数)划分价格等级，采 取固定费率。国际惯例是每CPM收费从5美元至200美元不等。  3.CPA(Cost Per Action) 每行动成本 CPA计价方式是指按广告投放实际效果，即按回应的有效问卷或定单来计费，而不限广告投 放量。CPA的计价方式对于网站而言有一定的风险，但若广告投放成功，其收益也比CPM的计 价方式要大得多。  广告主为规避广告费用风险，只有当网络用户点击旗帜广告，链接广告主网页后，才按点击 次数付给广告站点费用。  4.CPR(Cost Per Response) 每回应成本 以浏览者的每一个回应计费。这种广告计费充分体现了网络广告“及时反应、直接互动、准 确记录”的特点，但是，这个显然是属于辅助销售的广告模式，对于那些实际只要亮出名字 就已经有一半满足的品牌广告要求，大概所有的网站都会给予拒绝，因为得到广告费的机会 比CPC还要渺茫。  5.CPP(Cost Per Purchase) 每购买成本 广告主为规避广告费用风险，只有在网络用户点击旗帜广告并进行在线交易后，才按销售笔 数付给广告站点费用。 无论是CPA还是CPP，广告主都要求发生目标消费者的“点击”，甚至进一步形成购买，才予 付费：CPM则只要求发生“目击”(或称“展露”、“印象”)，就产生广告付费。  6.包月方式  很多国内的网站是按照“一个月多少钱”这种固定收费模式来收费的，这对客户和网站都不 公平，无法保障广告客户的利益。虽然国际上一般通用的网络广告收费模式是CPM(千人印象 成本)和CPC(千人点击成本)，但在我国，一个时期以来的网络广告收费模式始终含糊不清， 网络广告商们各自为政，有的使用CPM和CPC计费，有的干脆采用包月的形式，不管效果好坏 ，不管访问量有多少，一律一个价。尽管现在很多大的站点多已采用CPM和CPC计费，但很多 中小站点依然使用包月制。  7.PFP(Pay-For-Performance) 按业绩付费 著名市场研究机构福莱斯特(Forrerster)研究公司最近公布的一项研究报告称，在今后4年 之内，万维网将从目前的广告收费模式——即根据每千次闪现(impression)收费——CPM(这 亦是大多数非在线媒体均所采用的模式)变为按业绩收费(pay-for-performance)的模式。  虽然根据该公司研究人员的预测，未来5年网上广告将呈爆炸性增长，从1999年的28亿美元 猛增至2004年的220亿美元，但是经营模式的转变意味着盈利将成为网络广告发布商关心的 首要问题。  福莱斯特公司高级分析师尼尔说：“互联网广告的一大特点是，它是以业绩为基础的。对发 布商来说，如果浏览者不采取任何实质性的购买行动，就不可能获利。”丘比特公司分析师 格拉克说，基于业绩的定价计费基准有点击次数、销售业绩、导航情况等等，不管是哪种， 可以肯定的是这种计价模式将得到广泛的采用。  虽然基于业绩的广告模式受到广泛欢迎，但并不意味着CPM模式已经过时。相反，如果厂家 坚持这样做，那么受到损失的只会是它自已。一位资深分析家就指出，假如商家在谈判中不 能灵活处理，而坚持采取业绩模式，它将失去很多合作的机会，因为目前许多网站并不接受 这种模式。  8.其他计价方式 某些广告主在进行特殊营销专案时，会提出以下方法个别议价：  (1)CPL(Cost Per Leads)：以搜集潜在客户名单多少来收费；  (2)CPS(Cost Per Sales)：以实际销售产品数量来换算广告刊登金额。  总之，网络广告本身固然有自己的特点，但是玩弄一些花哨名词解决不了实际问题，一个网站要具备有广告价值，都是有着一定的发展历史，那么，在目标市场决策以后挑选不同的内容网站，进而考察其历史流量进行估算，这样，就可以概算广告在一定期限内的价格，在这个基础上，或者根据不同性质广告，可以把CPC、CPR、CPA这些东西当作为加权，如此而已 。 相比而言，CPM和包月方式对网站有利，而CPC、CPA、CPR、CPP或PFP则对广告主有利。目前 比较流行的计价方式是CPM和CPC，最为流行的则为CPM。

The Future is Open Access, Open Technologies, Cool Services

Skype’s biggest impact has been as a proof of business model viability.

There’s no all-knowing glass bowl in reach for our predictions for Google in 2008, but in the meantime, we have some official announcements from Google Inc, outstanding rumored products, and a couple of visible trends.

it’s been a big year for Internet TV in all shapes and forms. In this post we look back at 2007 through the lens of last100’s coverage, highlighting some of the important stories and trends, and how they point to what we might expect for Internet TV in 2008.

手机如何变身互联网

将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部——调整为终端部、服务与软件部和市场运营部3个部门,其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门,并和终端部门成为并行重要的位置。

无论是技术还是用户基础,手机都是一个需要多年积累的行业,诺基亚的优势就是不但在全球有那么多诺基亚用户,具有明显的渠道优势,同时在技术上也享有多项知识产权,而且手机本身也是一个互联网工具,其他市场伙伴固然有冲击,但诺基亚的优势很明显。

NTT DoCoMo对于向iPhone用户开放苹果iTunes在线音乐店也心存顾忌。目前，NTT DoCoMo只对其手机用户开放DoCoMo授权的商店。如果对iPhone用户开放苹果iTunes在线音乐店，势必会分流DoCoMo授权商店的收 入，而这并不是NTT DoCoMo愿意看到的。有业内人士认为，NTT DoCoMo显然不想成为单纯的网络运营商，只负责管理基站和服务器，它需要全方位地介入增值服务领域，而iPhone与这个目标相悖。

目前为止在美国市场，维京移动(Virgin Mobile)以及移动虚拟网络运营商Helio等公司获得利润还非常困难。由于谷歌对于开放美国手机网络的大力推动，这些公司的处境将更加艰难。分析家表示，目前的手机代理分销商可能会被一种新的经济模式取而代之。

美国对700MHZ频段的竞拍计划在明年1月24日举行，由于谷歌等主要竞标商一旦竞标成功后就计划建立开放网络，移动通信可能会进入一个新的时代。

移动世界涉及三个主要群体：运营商、应用程序提供商以及设备提供商。移动虚拟网络运营商的业务将不会再以语音通话为中心，而是更加关注那些非语音更复杂的引用。

客户体验管理之案例分析与启示 作者：AMT研究院 张艳 根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。 客户体验是本，客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的成功案例出发，来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。 上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析 走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。 经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料——健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集，如果不算成完全不同的群体的话，随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。 虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。 客户体验与客户满意的关系 客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们可以从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。 1、客户满意关注的重点是产品 客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。 2、客户体验注重的是客户 融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。 以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。 3、客户满意与客户体验的联系 客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。 客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。 客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。 从上述的案例和理论分析中，我们可以明确地看出：客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。因此，在如今激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势就必须关注客户体验和客户满意度的问题，就要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。 作为一个企业的CEO，要考虑到如何最好地利用客户体验实现客户关系管理，把业务和技术策略的实施恰当地融入到客户群体中，强调客户处理模式与客户体验的结合。而且要注重客户体验的优化，因为客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不同的业务得以实现。要成为真正的CEO，与潜在的资产净值提高相对，组织必须要决定给客户体验以适当的投资，还要确保它们能有技术的能力完成客户体验的优化以及平衡好它与业务之间的关系。从企业外来分析，这样能提高企业利润和最终的收益；从企业内部来分析，这样有助于平衡外部价值驱动因素和内部价值的实现，围绕客户的多渠道策略，改善客户体验，创造公司价值。

确定领先用户是厂商发展用户创新群体的先决条件。希伯尔教授将具有以下两个特征的个人或厂商定义为“领先用户”：     1） 领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求，但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或几年之前就已遇到了；     2） 领先用户常主动地提出能满足自己需要的解决方案，因为他们不能或不愿等到新产品或服务慢慢变得在商业上可用，所以他们经常提前开发新产品或服务。     在实际工作中，企业应该关注和接触以下三类不同的领先用户：     1） 目标应用市场中的领先用户；     2） 相近的应用和“类似”的市场中的领先用户；     3） 与目标市场中用户面临的问题的重要属性有关的领先用户。     通过应用领先用户研究方法，企业能够更加高效和成功地进行产品和服务创新，不断提高创新能力，获得持续的竞争优势。     民主化创新的实现：创新工具箱     希伯尔教授在《创新的民主化》这一新著中，进一步认为随着知识经济时代的到来以及先进技术的大量涌现，用户创新将进一步得到发展。企业不应努力寻求它们的用户到底需要什么样的产品，而应该给予用户一定的工具，让他们设计和开发属于自己的产品，从细微的修改到重大的创新，都可以由用户自己完成。厂商通常将这些工具集成到一个工具包（用户创新工具箱），其中有的工具箱还设置了计算机模拟和快速构造原型的功能，使得产品开发更加迅速，成本更加低廉。这是因为今天少数领先用户的创新也许明天就会成为大众需求——特别是当领先用户有条件进行革新、能够进行“干中学”的实践并有可能将他们的创新成果推广时，这种情况更可能发生。由于厂商不可能像消费者自己那么清楚用户需求，而且即使了解了用户需求，厂商也未必有足够的动力去满足这些需求：除非用户的需求达到一定规模，否则厂商不会为之进行产品开发。所以在某些产品和服务开发的过程中，由用户自行创新（至少承担部分的产品开发任务）或者用户与厂商联合创新，是相当适合的。      较之几百年来的商业主流——以制造为中心的开发体系，用户创新模式有很大的优势：     ● 能更好地满足用户细致复杂的需求，因为用户肯定比厂商清楚自己的需求；     ● 用户可以在自己的地方开发产品，所以整个设计过程大大加快；     ● 如果用户遵循了工具箱的规则（而且所有的技术缺陷都已经解决），他们的设计可以一次成功，大大节省了同厂商的交易成本。      这样，创新主体发生了变化。在用户创新模式中，创新的主体不再是企业，而是产品的消费者。设计、开发、构建原型、反馈等传统产品开发中的往复过程都在用户端进行。      厂商当参谋 顾客来决策    顾客参与设计给企业的创新过程带来巨大的震荡。首先，创新动机发生了变化。在产品创新和服务方面，厂商就好像用户的“代理”，其职责就是根据用户需求来开发产品，他们自身很少需要这些产品。如果厂商的想法与用户不一致，用户就不会继续支付“代理费用”。而且厂商要将开发成本转嫁到尽可能多的用户身上，所以它们开发产品总是力图能够引起多数消费者的购买行为。在用户创新模式下，用户进行产品开发的动机完全是出于自身的需要，而且开发产品是以完全满足自己的需求为原则，很少会想到以此来引起其他用户的购买行为。     其次，厂商和用户的界面发生了变化。传统产品开发模式中，厂商交给用户的是产品原型，通常情况下不会是一个完全成熟的设计方案；用户回馈给厂商的是自己关于产品原型的看法，是厂商在下一版产品中需要融入的信息。而在用户创新模式下，厂商交给用户的是进行产品开发所必需的工具，而且通常封装成工具箱；用户交给厂商的就是几乎完全成熟的设计方案，厂商无须再对其作重大调整。     第三，在价值创造活动中的责任发生了变化。在传统模式下，厂商承担了几乎所有的产品开发责任和风险，用户只是被动地参与到产品创新过程中；在用户创新模式下，产品开发的责任部分地转移到了用户端，用户可以完全根据自己的需要主动地进行产品创新活动，厂商关注的重点也不再是设计尽善尽美的产品原型，而是提供功能强大的工具箱。     传统模式下，创新成果由厂商掌握，他们可以轻易地控制价值流；而在用户创新模式下，厂商对用户开发的产品很少有甚至完全没有控制权。如果个人用户能够在生产和扩散方面与商业化的生产与分销相抗衡，那么用户就可以自由支配创新成果。当今社会已经进入信息时代，许多“信息产品”—软件的价值所在就是源代码，用户只需按一下按钮，就可以将他们自制的程序在网络中广为传播。个人用户不用亲自开发所需的每一样东西，他们可以从他人的免费共享的创新中受益。当然，在多数物质产品领域，由于厂商强大的生产能力以及有着显著规模经济性的分销渠道，用户创新成果还不能完全脱离它们。     将创新业务移交给用户可以加速产品开发，更好地满足用户需求，用户创新群体的出现使得市场发生着翻天覆地的变化。让用户成为创新主体改变了企业和用户的地位，改变了价值创造及转移的途径。使用户创新得以进一步实现的途径是向用户提供用户创新工具箱，在提供工具箱的同时，也应调整经营管理模式，才能适应工具箱的广泛应用所带来的影响，才能在用户创新的潮流中获得持续的竞争优势。 

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