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美国的故事能否在中国讲下去？这是模仿Second Life的创业者们的问题

在万圣节的派对上抓bug？这就是肖春林的生活。 灯光摇曳的酒吧里，拖着长裙的公主、彪悍勇猛的猎人、穿着比基尼的美女簇拥在你的周围，30多个身着奇装异服之人扭动着展现着个性舞姿，阁楼上还有人展示着中国功夫。不过整个会场里最吸引人注意的，是舞台中央的四个南瓜头像。 不必为这个奇怪的环境太过惊讶，这是创想王国（NovoKing）在网络上组织的万圣节员工聚会。作为一家试图在中国提供虚拟人生服务的公司，它先试着让自己的员工爱上这个虚幻世界。唯一的问题是，公司CTO肖春林和他的技术团队只能利用这个狂欢时刻尽可能清扫程序中的bug。 从7月底到9月27日的内测准备时期，第一个上班的同事都会看到肖躺在公司门口的沙发上。一天工作17个小时是常有的事情，他没有时间回家睡觉，一个星期洗一次澡。 他不是一个人在“战斗”。公司创始人查卫江正在应对员工数量从30人到60人的管理考验，同时，他必须鞭策公司尽可能在开发速度上超越竞争对手们。同样做虚拟世界的HiPiHi于2006年12月先于自己开发出HiPiHi虚拟世界的内测版本，作为行业最先吃螃蟹的公司，HiPiHi从立项到内测用了足足12个月。另一家技术研发见长的uWorld公司在2006年11月底，完成以UniG为核心的uWorld技术原形，据其在IBM硅谷实验室部门工作多年的创始人叶蓬称，这个技术可以实现10万以上的人数同时在线。 对于这三家国内的虚拟世界运营商来说，谁能在2008年初上线公测无疑将抢占先机。这将让他们可能成为“中国的Second life”(第二人生)。后者已经拥有850万注册用户，早在2006年就被视为Web 2.0潮流中的明星之一，而它在虚拟世界销售地皮到商业模式也已逐渐成型。 在见过了数以百计的“中国的MySpace”、“中国的YouTube”和“中国的Facebook”之后，只有3家公司追逐着复制一个美国概念，多少有些冷清得反常——但即使这三家公司也必须用时间回答几个问题：在网游市场高度发达的中国，还有独立的虚拟人生的需求吗？在中国用户创造内容（UGC）能力相对低下的市场环境下，高度要求用户创意的虚拟世界真的能被接受？这种高成本的投入能够坚持多久？ 耐力游戏 如果不是第二人生太“火”，也许没有人愿意模仿一款开发到第五个年头才被外界重视的产品。 第二人生是菲利普·罗斯代尔(Philip Rosedale)1999年创建的林登实验室（Linden Lab）的产物。它最初的创建设想，只是为了给有编程和设计能力的人提供一个自由创造的平台，或者说，一个小众的游戏。但因其高开放性，它的确让不少用户感受到了前所未见的创作感：人们可以设计自己的形象（另一个自己）、自己的住宅，以及另外一种生活方式。当用户数逐渐积累到几十万，它突然变成了一个新的社会：一个网络ID叫安舍钟的华人教师在Second life上靠卖土地成为了真实世界的百万富翁，让这个虚拟世界变得极富魅力。 这也正是“中国的第二人生”们希望复制的。uWorld的CEO叶蓬对《环球企业家》称，在他看来，网络游戏公司可以推出几个基于相同内核不同题材的产品，而虚拟世界运营商是在同样的平台上追求对现实生活的模�

一个网络媒体(网站)会包含有数十个甚至成千上万个页面，网络广告所投放的位置和价格 就牵涉到特定的页面以及浏览人数的多寡。这好比平面媒体(如报纸)的“版位”、“发行量”，或者电波媒体(如电视)的“时段”、“收视率”的概念。 1. CPC(Cost Per Click；Cost Per Thousand Click-Through) 每点击成本 以每点击一次计费。这样的方法加上点击率限制可以〖WX)〗加强作弊的难度，而且是宣传网站站点的最优方式。但是，此类方法就有不少经营广告的网站觉得不公平，比如，虽然浏览者没有点击，但是他已经看到了广告，对于这些看到广告却没有点击的流量来说，网站成 了白忙活。有很多网站不愿意做这样的广告，据说，是因为传统媒体从来都没有这样干过。  2.CPM(Cost Per Mille，或者Cost Per Thousand；Cost Per Impressions) 每千人成本  网上广告收费最科学的办法是按照有多少人看到你的广告来收费。按访问人次收费已经成为网络广告的惯例。CPM(千人成本)指的是广告投放过程中，听到或者看到某广告的每一人平 均分担到多少广告成本。传统媒介多采用这种计价方式。在网上广告，CPM取决于“印象”尺度，通常理解为一个人的眼睛在一段固定的时间内注视一个广告的次数。比如说一个广告 横幅的单价是1元/CPM的话，意味着每一千个人次看到这个Ban-ner的话就收1元，如此类推 ，10，000人次访问的主页就是10元。 至于每CPM的收费究竟是多少，要根据以主页的热门程度(即浏览人数)划分价格等级，采 取固定费率。国际惯例是每CPM收费从5美元至200美元不等。  3.CPA(Cost Per Action) 每行动成本 CPA计价方式是指按广告投放实际效果，即按回应的有效问卷或定单来计费，而不限广告投 放量。CPA的计价方式对于网站而言有一定的风险，但若广告投放成功，其收益也比CPM的计 价方式要大得多。  广告主为规避广告费用风险，只有当网络用户点击旗帜广告，链接广告主网页后，才按点击 次数付给广告站点费用。  4.CPR(Cost Per Response) 每回应成本 以浏览者的每一个回应计费。这种广告计费充分体现了网络广告“及时反应、直接互动、准 确记录”的特点，但是，这个显然是属于辅助销售的广告模式，对于那些实际只要亮出名字 就已经有一半满足的品牌广告要求，大概所有的网站都会给予拒绝，因为得到广告费的机会 比CPC还要渺茫。  5.CPP(Cost Per Purchase) 每购买成本 广告主为规避广告费用风险，只有在网络用户点击旗帜广告并进行在线交易后，才按销售笔 数付给广告站点费用。 无论是CPA还是CPP，广告主都要求发生目标消费者的“点击”，甚至进一步形成购买，才予 付费：CPM则只要求发生“目击”(或称“展露”、“印象”)，就产生广告付费。  6.包月方式  很多国内的网站是按照“一个月多少钱”这种固定收费模式来收费的，这对客户和网站都不 公平，无法保障广告客户的利益。虽然国际上一般通用的网络广告收费模式是CPM(千人印象 成本)和CPC(千人点击成本)，但在我国，一个时期以来的网络广告收费模式始终含糊不清， 网络广告商们各自为政，有的使用CPM和CPC计费，有的干脆采用包月的形式，不管效果好坏 ，不管访问量有多少，一律一个价。尽管现在很多大的站点多已采用CPM和CPC计费，但很多 中小站点依然使用包月制。  7.PFP(Pay-For-Performance) 按业绩付费 著名市场研究机构福莱斯特(Forrerster)研究公司最近公布的一项研究报告称，在今后4年 之内，万维网将从目前的广告收费模式——即根据每千次闪现(impression)收费——CPM(这 亦是大多数非在线媒体均所采用的模式)变为按业绩收费(pay-for-performance)的模式。  虽然根据该公司研究人员的预测，未来5年网上广告将呈爆炸性增长，从1999年的28亿美元 猛增至2004年的220亿美元，但是经营模式的转变意味着盈利将成为网络广告发布商关心的 首要问题。  福莱斯特公司高级分析师尼尔说：“互联网广告的一大特点是，它是以业绩为基础的。对发 布商来说，如果浏览者不采取任何实质性的购买行动，就不可能获利。”丘比特公司分析师 格拉克说，基于业绩的定价计费基准有点击次数、销售业绩、导航情况等等，不管是哪种， 可以肯定的是这种计价模式将得到广泛的采用。  虽然基于业绩的广告模式受到广泛欢迎，但并不意味着CPM模式已经过时。相反，如果厂家 坚持这样做，那么受到损失的只会是它自已。一位资深分析家就指出，假如商家在谈判中不 能灵活处理，而坚持采取业绩模式，它将失去很多合作的机会，因为目前许多网站并不接受 这种模式。  8.其他计价方式 某些广告主在进行特殊营销专案时，会提出以下方法个别议价：  (1)CPL(Cost Per Leads)：以搜集潜在客户名单多少来收费；  (2)CPS(Cost Per Sales)：以实际销售产品数量来换算广告刊登金额。  总之，网络广告本身固然有自己的特点，但是玩弄一些花哨名词解决不了实际问题，一个网站要具备有广告价值，都是有着一定的发展历史，那么，在目标市场决策以后挑选不同的内容网站，进而考察其历史流量进行估算，这样，就可以概算广告在一定期限内的价格，在这个基础上，或者根据不同性质广告，可以把CPC、CPR、CPA这些东西当作为加权，如此而已 。 相比而言，CPM和包月方式对网站有利，而CPC、CPA、CPR、CPP或PFP则对广告主有利。目前 比较流行的计价方式是CPM和CPC，最为流行的则为CPM。

手机如何变身互联网

将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部——调整为终端部、服务与软件部和市场运营部3个部门,其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门,并和终端部门成为并行重要的位置。

无论是技术还是用户基础,手机都是一个需要多年积累的行业,诺基亚的优势就是不但在全球有那么多诺基亚用户,具有明显的渠道优势,同时在技术上也享有多项知识产权,而且手机本身也是一个互联网工具,其他市场伙伴固然有冲击,但诺基亚的优势很明显。

There’s no all-knowing glass bowl in reach for our predictions for Google in 2008, but in the meantime, we have some official announcements from Google Inc, outstanding rumored products, and a couple of visible trends.

NTT DoCoMo对于向iPhone用户开放苹果iTunes在线音乐店也心存顾忌。目前，NTT DoCoMo只对其手机用户开放DoCoMo授权的商店。如果对iPhone用户开放苹果iTunes在线音乐店，势必会分流DoCoMo授权商店的收 入，而这并不是NTT DoCoMo愿意看到的。有业内人士认为，NTT DoCoMo显然不想成为单纯的网络运营商，只负责管理基站和服务器，它需要全方位地介入增值服务领域，而iPhone与这个目标相悖。

客户体验管理之案例分析与启示 作者：AMT研究院 张艳 根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。 客户体验是本，客户满意是标。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。本文就从上海虹桥机场的健怡可乐的成功案例出发，来分析客户体验管理的重要性及其与客户满意之间的重要关系。 上海虹桥机场的健怡可乐案例的分析 走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。 经常在虹桥机场登机的旅客会注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料——健怡可乐全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集，如果不算成完全不同的群体的话，随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。 虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。 客户体验与客户满意的关系 客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢？我们可以从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。 1、客户满意关注的重点是产品 客户满意传统上关注的是在购买（消费）之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意；反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样？或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买（消费）之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。 2、客户体验注重的是客户 融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发（而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发），在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品（或服务）将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。 以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价。 3、客户满意与客户体验的联系 客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。 客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求（包括潜在需求）为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。 客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。 从上述的案例和理论分析中，我们可以明确地看出：客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。因此，在如今激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势就必须关注客户体验和客户满意度的问题，就要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。 作为一个企业的CEO，要考虑到如何最好地利用客户体验实现客户关系管理，把业务和技术策略的实施恰当地融入到客户群体中，强调客户处理模式与客户体验的结合。而且要注重客户体验的优化，因为客户体验的优化能确保这样的跨渠道和营销媒介的客户体验强化组织的基本价值主张和不同的业务得以实现。要成为真正的CEO，与潜在的资产净值提高相对，组织必须要决定给客户体验以适当的投资，还要确保它们能有技术的能力完成客户体验的优化以及平衡好它与业务之间的关系。从企业外来分析，这样能提高企业利润和最终的收益；从企业内部来分析，这样有助于平衡外部价值驱动因素和内部价值的实现，围绕客户的多渠道策略，改善客户体验，创造公司价值。

The Future is Open Access, Open Technologies, Cool Services

Skype’s biggest impact has been as a proof of business model viability.

目前为止在美国市场，维京移动(Virgin Mobile)以及移动虚拟网络运营商Helio等公司获得利润还非常困难。由于谷歌对于开放美国手机网络的大力推动，这些公司的处境将更加艰难。分析家表示，目前的手机代理分销商可能会被一种新的经济模式取而代之。

美国对700MHZ频段的竞拍计划在明年1月24日举行，由于谷歌等主要竞标商一旦竞标成功后就计划建立开放网络，移动通信可能会进入一个新的时代。

移动世界涉及三个主要群体：运营商、应用程序提供商以及设备提供商。移动虚拟网络运营商的业务将不会再以语音通话为中心，而是更加关注那些非语音更复杂的引用。

Mistake #1: Having a Sign-in In The First Place

Mistake #2: Requiring Sign-in Too Soon

Mistake #3: Not Stating the Benefits to Registering