La professionnalisation de Greenpeace
L’action de Greenpeace, au départ, consiste à mener des campagnes publiques. Après un tour d’horizon, il est apparu un certain nombre de dysfonctionnements qui expliquent ma participation à un plan financier quinquennal pour Greenpeace Monde. Il s’agissait notamment de se doter de systèmes de comptabilité pas forcément identiques, mais les plus proches les uns des autres, et de renforcer la gestion de notre corps de métier : l’organisation de campagnes. En prenant la responsabilité de Greenpeace France, je me suis retrouvé avec une équipe très engagée dans sa mission, mais avec des moyens budgétaires limités. Les emplois jeunes avaient été privilégiés et ne correspondaient pas aux profils de poste. Le critère de recrutement était plus l’acceptation des conditions de rémunération, que la motivation ou l’expérience spécifique pour une fonction. L’une des premières décisions a donc été de développer la toute première politique de ressources humaines au sein de Greenpeace, basée sur une croissance qualitative et non quantitative.
L’objectif peut se résumer ainsi : au lieu d’être des militants exerçant une profession dans le monde associatif, devenons des professionnels qui continuent à militer. Nous sommes donc sortis de la logique voulant qu’un salarié de Greenpeace soit recruté de manière prioritaire parmi les militants. Ce qui a bien sûr engendré des tensions énormes en interne. Sur les 45 salariés présents au moment de mon arrivée, 25 ont quitté Greenpeace. Certains sont partis parce qu’ils n’arrivaient plus à suivre cette logique de professionnalisation, d’autres ont été licenciés mais de manière motivée et aucun recours devant le conseil des prud’hommes n’a été gagné.