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OCP Répartition, groupe allemand Celesio, 34,4 % de part de marché, 44 établissements

Alliance Healthcare, groupe britannique Alliance Boots, 26,3 % de part de marché, 55 établissements

CERP Rouen SAS, coopérative, groupe Astera, 17 % de part de marché, 23 établissements CERP Rhin Rhône Méditerranée, 9 % de part de marché, 20 établissements CERP Bretagne Nord, 2,8 % de part de marché, 9 établissements Phoenix Pharma, groupe allemand Phoenix Pharmahandel, 8 % de part de marché, 22 établissements Autres (2,5 %)

Walgreen et Alliance Boots obtiennent ensemble le droit d'acquérir jusqu'à 7% des actions d'Amerisource sur le marché et ils héritent en outre de warrants (droits de souscription) correspondant à 16% supplémentaires en cas d'exercice

Les MDD, plus que jamais au cœur des stratégies du circuit officinal Les distributeurs passent à l’offensive A l’officine, le développement de marques propres s’opère au travers des grossistes-répartiteurs (Marque Verte de la coopérative Welcoop, labels de génériques Evolutiv lancés par l’OCP et Almus par Alliance Healthcare, etc.) et des groupements/enseignes de pharmaciens (Népenthès, Évolupharm, Plus Pharmacie, Giphar, PHR, Univers Pharmacie, etc.). La mise sur le marché de ces produits permet d’assurer aux officinaux une marge commerciale plus importante que celle dégagée avec les marques nationales dans un contexte de dégradation de l’économie de l’officine. Ce différentiel de marge contribue aussi à attirer et fidéliser les pharmaciens à leur groupement/enseigne dans la logique actuelle de course à la taille des réseaux. Pour les groupements et enseignes, il ne s’agit pas seulement de défendre les positions de l’officine sur le marché de la parapharmacie, mais d’anticiper une éventuelle levée du monopole officinal sur les produits d’automédication.

Les MDD, vecteurs de valorisation et de différenciation des enseignes de pharmacies La communication est le nerf de la guerre Le succès des gammes MDD est conditionné à l’évolution de la taille des réseaux les référençant et à leur visibilité pour le consommateur. La mutation en cours du circuit officinal (création de nouveaux concepts d’enseigne et extension des réseaux à marche forcée) est propice à la croissance de ce marché. Les distributeurs ont mis en place de véritables stratégies de marque empruntant les codes marketing utilisés par les marques nationales. Les actions de communication s’intensifient en 2012 avec, grande nouveauté, des actions spécifiquement dédiées aux marques propres (Evolupharm et Plus Pharmacie à la télévision, Giphar et Népenthès via l’e-learning, sites Internet dédiés pour Direct Labo et Giphar, animation du point de vente pour Pharmodel, etc.). Ces actions suffiront-elles à installer durablement ces marques dans le paysage officinal ?

Si les MDD basiques représentent l’essentiel de l’offre, les MDD premium sont en plein boom D’une stratégie « me too » à un véritable statut de marque avec la pénétration massive du marché du médicament Les produits basiques représentent 66 % des ventes de MDD en 2011. Ces produits premiers prix (bandages, préservatifs et produits absorbants), grand public et peu différenciés, nécessitent de gros volumes de vente et une forte rotation des stocks. Les gammes de produits à plus forte valeur ajoutée se développent depuis plusieurs années reposant sur une offre différenciée mais positionnée à un prix inférieur aux marques nationales (compléments alimentaires, tests d’auto-mesures, matériel de maintien à domicile, etc.). La montée en gamme se poursuit en 2012 avec la pénétration croissante du marché des génériques et de l’automédication. Si les grossistes-répartiteurs sont présents depuis plusieurs années sur le marché du médicament, l’offre des enseignes de pharmacies est en cours de structuration. Plus Pharmacie fait figure de pionnier. Son offre de génériques couvre déjà 55 % du Répertoire en valeur en 2012 avec pour objectif d’en couvrir l’intégralité à court terme. Il est suivi de près par PHR, Evolupharm et Népenthès qui renforcent leurs positions sur ce marché prometteur.

Ten leading biopharmaceutical companies announced today that they have formed a non-profit organization to accelerate the development of new medicines. Abbott, AstraZeneca, Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly and Company, GlaxoSmithKline, Johnson & Johnson, Pfizer, Genentech a member of the Roche Group, and Sanofi launched TransCelerate BioPharma Inc. ("TransCelerate"), the largest ever initiative of its kind, to identify and solve common drug development challenges with the end goals of improving the quality of clinical studies and bringing new medicines to patients faster.

financial and other resources, including personnel, to solve industry-wide challenges in a collaborative environment.

among the heads of R&D at major pharmaceutical companies that there is a critical need to substantially increase the number of innovative new medicines,

Une rupture scientifique : le séquençage du génome, entre autres avancées, ouvre de nouvelles voies quand la recherche traditionnelle s'épuise.Une rupture économique : la démographie, le souhait des individus de vieillir en bonne santé et les coûts unitaires des thérapies ciblées mettent les systèmes de financement sous pression.Une rupture sociétale : les payeurs mondiaux sont de plus en plus actifs, analysant les données ou "coachant" des patients. Le système de soins ménage une place accrue aux pharmaciens et aux infirmières, à la télémédecine et aux réseaux de soins. Les réseaux sociaux de patients (PatientLikeMe, Orphanet) ou de médecins (Sermo) redistribuent l'information. La place du médecin comme décideur unique est questionnée.

Synergies scientifiques : une activité de génériques est alimentée par les expirations de brevets ; une activité vétérinaire bénéficie des retombées de la recherche humaine.Synergies de compétences : Sanofi identifie la connaissance de l'écosystème comme une compétence clé lui permettant d'articuler produits et services de santé.Synergies thérapeutiques : certains acteurs servent une pathologie "de bout en bout", par exemple en intégrant glucomètres, insuline, analyse des données ou formation des patients, comme Novo Nordisk, Sanofi ou Bayer (qui a même lancé un jeu pédagogique avec Nintendo) sur le diabète.Synergies produits : les applications esthétiques du Botox, utilisé au départ en chirurgie urinaire, ont fourni à Allergan un très important relais de croissance.Synergies financières : à l'instar des acteurs du BTP (faibles marges, mais fortes liquidités) se lançant dans les concessions, ou des acteurs du matériel informatique se diversifiant dans les logiciels et les services, les laboratoires analysent les complémentarités financières. Quels investissements, quels risques, quelle rentabilité ? Quelle pérennité des flux de revenus, notamment face aux cycles et aux réformes publiques ?Quelles valorisations ?

Valeur : les laboratoires "valeur" (tels BMS, AstraZeneca ou Amgen) adressent, par une recherche innovante, des besoins noncouverts. Ce modèle présente des risques plus élevés (même si les alliances permettent de le répartir) pour des rendements plus élevés (même si l'incertitude pèse sur le financement collectif). La R&D doit s'accompagner d'innovation sur offres, de rémunération au résultat et veiller au suivi de l'efficacité du produit