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Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles nos habitudes de travail ont changé. L'intellectualisation du travail, les nouvelles technologies, l'émergence de salariés connectés, et la mondialisation sont les principaux moteurs de ce changement. Chacun de ces paramètres alimente et est alimenté par les autres. Les entreprises et les salariées doivent ainsi constamment s'adapter à de nouvelles méthodes de travail, leur environnement est le reflet de ces évolutions ?

"Matthieu expérimente l'emploi en même temps que l'invisibilité de son travail. Le travail a disparu. Comme dans la publicité, les tâches qui lui sont demandées en ont la forme, la couleur mais n'en sont pas. Il en a les obligations, les allers retours quotidiens, les horaires, la subordination, l'ambiance morose, mais il n'en a pas les opportunités. Il n'en rencontre pas les dimensions expressives que revendiquent même des salariés plus modestes des caisses de grande distribution (Isabelle Ferreras, Gouverner le capitalisme, PUF 2012). Il n'arrive pas à se sentir utile, il ne participe pas à un collectif, il n'est pas autonome et il ne voit rien d'intéressant dans ce qu'il a à faire."

"Voilà, j'ai cyber-flâné. Je ne suis pas la seule apparemment. Et les entreprises commencent à se pencher sur la question, plutôt pour s'en inquiéter, et pas toujours avec succès. Mais est-ce si grave, de divaguer sur le Net ?"

Le dernier Observatoire de la vie au travail animé par M@rs-lab en partenariat avec le Club Essec RH pointe une dégradation du moral des salariés dans les TPE et de la perception qu'ils ont de l'encadrement. Le moral s'améliore en revanche largement dans les grandes entreprises. Cependant, l'étude révèle que l'enthousiasme des salariés est bridé par le manque de reconnaissance. 45 % des salariés jugent insuffisante la qualité managériale de leur entreprise.

Un nouveau modèle d'emploi a récemment vu le jour : le travail 3.0, une combinaison de travail à la demande et de travail distant, au sein d'équipes virtuelles. Le recrutement change.

Retour sur les enseignements du tour de France du télé-travail. Interview de X. de Mazenod Le télétravail n'est pas une priorité des DRH, nous avons eu du mal à en faire venir lors du Tour de France. Mais ils ne constituent pas des freins. Dans les entreprises, c'est surtout le middle management qui lui est hostile L'ouverture d'une entreprise au télétravail dépend aussi de sa culture. Les mentalités sont en train d'évoluer. Près de la moitié (48%) des entreprises du CAC 40 se sont engagées à proposer des accords de télétravail à leurs salariés. Il y a celles du secteur IT évidemment, mais aussi de grandes entreprises industrielles, comme Renault ou Michelin par exemple. La condition sine qua non du télétravail, c'est la confiance. Un rapport de 2009 du Centre d'analyse stratégique (CAS) montrait que les pays anglo-saxons, plus avancés en matière de télétravail, ont un mode de management qui repose sur la confiance, un management par objectifs. Alors qu'à l'inverse, la France ou l'Italie sont encore dans le contrôle. Or le télétravail est numérique, il sur un fonctionnement horizontal, en réseau. C'est donc toute l'organisation et le style du management qui doivent évoluer si l'on veut véritablement inscrire le télétravail dans l'ADN de son entreprise.

Le groupe Johnson Controls a fait réaliser une étude sur l'évolution du cadre de travail d'ici à une vingtaine d'années. Trois scénarios sont imaginés : l'éco-bureau (travail en communauté), la Ruche (le monde du travail régi par le réseau) et "Bienvenue à Gattaca" (le bureau-forteresse). En 2030, nous aurons toujours un bureau. Même concurrencé par le travail à domicile, il restera indispensable pour se retrouver et échanger. Si le lieu demeure, sa forme change cependant. Il perd sa dimension privative pour devenir plus que jamais un espace collaboratif. 

Le groupe Johnson Controls a fait réaliser une étude sur l'évolution du cadre de travail d'ici à une vingtaine d'années. Trois scénarios sont imaginés.

Depuis la parution du traité de Georges Friedmann et Pierre Naville il y a cinquante ans, la sociologie du travail a toujours cherché à comprendre, sous leurs divers aspects, toutes les communautés humaines qui se constituent à l'occasion du travail.  Alain Caillé, le principal animateur du Mouvement Anti-Utilitariste en Sciences Sociales (MAUSS) et Norbert Alter, le contributeur essentiel d'inspiration maussienne pour la sociologie du travail et des organisations, reviennent dans deux textes inédits sur les vertus heuristiques de la théorie du don contre-don pour appréhender le monde du travail et ses mutations. La NRT ouvre ensuite le débat avec ces deux auteurs.

Nombreux sont ceux qui rêvent de lancer leur propre activité économique et de redonner du sens à leur travail. Beaucoup moins sont prêts à devenir entrepreneurs. En France, 5 000 salariés ont choisi la solution de la Coopérative d'activité et d'emploi (CAE), une « entreprise partagée » où se côtoient télé-secrétaires, menuisiers, designers, et même boulangers. Elle appartient à ses entrepreneurs-salariés, et mutualise services administratifs ou formations. Une alternative à l'auto-entrepreneuriat et ses possibles dérives ? 

"L'objectif est de permettre aux collaborateurs d'adapter leur lieu de travail en fonction de leurs contraintes. Concrètement, un salarié doit pouvoir utiliser son smartphone personnel en déplacement pour accéder à ses e-mails professionnels et se connecter depuis tout type d'ordinateur (portable ou fixe, personnel ou professionnel) aussi bien chez lui que dans son bureau. La virtualisation du poste de travail et son extension sur les terminaux mobiles sont deux enjeux technologiques incontournables pour mettre en œuvre cette pratique. "

"L'objectif de ce numéro est d'interroger la participation à l'aune de ses conditions de réalisation dans l'espace du travail. L'acte même de travail nécessite la participation des salariés à l'entreprise. Dès lors, si travailler signifie participer, pourquoi ouvrir un dossier spécifique sur le sujet ? Parce que la participation en tant qu'implication personnelle dans le geste productif fait aussi l'objet de formes collectives, plus ou moins instituées, de soutien et de canalisation."

"Le texte très complet débouche sur 36 préconisations allant loin dans les pratiques managériales des entreprises, puisqu'il évoque aussi bien la rémunération que la formation. L'ensemble est relativement créatif, proposant de nouveaux droits mais aussi de nouvelles obligations. Il propose notamment des mesures pour rapprocher le salarié et le travailleur indépendant. Pour qu'ils aient des droits plus proches et que les uns et les autres cotisent équitablement au système de protection sociale."

Si la grève est le mode officiel de contestation au sein de l'entreprise, la pratique montre aujourd'hui qu'elle est de moins en moins utilisée, au profit de modes alternatifs de conflictualité. En ce sens, nous constatons une augmentation des débrayages, des grèves perlées, tournantes ou encore virtuelles, de l'absentéisme et des séquestrations de dirigeants sociaux.   Pourquoi les salariés usent-ils moins du droit de contestation qui leur est reconnu, préférant  des actions qui les mettent parfois en danger ? Quelle réglementation pour ces actions ? Comment y faire face ? Tels sont les points qui intéresseront nos développements.

"Patrick Bouvard et Patrick Storhaye viennent de publier Le travail à distance, une analyse originale sur la manière dont le nomadisme et le télétravail bouleversent l'organisation des entreprises. Tout en constituant un terreau fertile pour « réinventer le management et améliorer la performance ». Entretien avec Patrick Bouvard, l'un des deux auteurs et rédacteur en chef de RH Info."

Ici, pas de chefs ni de postes figés. Mais des équipes-projets 28autodirigées, dont les initiatives font le succès du groupe. Tous les salariés sont des associés et bénéficient du même degré d'autonomie. Dans ce groupe américain de 10.000 salariés, pas de n +1, de n -1, de petits chefs ni d'horaires fixes La société est organisée en une multitude de petites équipes. Chacune réunit autour d'un projet des individus de tous les services (marketing, R&D, RH, fabrication…). Et aucun de ces services n'a d'ascendant sur les autres. Bref, l'antithèse de la structure pyramidale adoptée par la majorité des sociétés de la planète. Les associés travaillent en parallèle sur deux ou trois projets qu'ils choisissent eux-mêmes en fonction de leurs compétences et… de leurs envies. La seule fonction managériale existante est celle de «leader». Chez Gore, tous les leaders sont en effet élus par les salariés. Jusqu'à l'actuelle PDG, Terri Kelly, qui a été désignée par une centaine de leaders mondiaux en 2005 Gore est une entreprise assez atypique, où un associé sur quatre affiche plus de vingt années d'ancienneté 

Strategy Analytics a récemment révélé que les employés achètent quatre tablettes sur dix à leurs propres frais... pour les utiliser au travail. Cette statistique vient confirmer le phénomène de consumérisation rapide de l'informatique d'entreprise. Elle suggère également que la tendance Bring Your Own Device (BYOD) repose sur des motivations très fortes. Mots clés : autonomie personnelle sur le lieu de travail ; amélioration de la satisfaction au travail ; réduction des coûts pour les entreprises

"Attention à ne pas trop s'enflammer pour les nouvelles formes de micro-travail ou de travail semi-amateur qu'essaient de généraliser les entreprises du secteur numérique."

Cet article a été publié en janvier 2014 par Knowledge@Wharton, sous le titre "Goodbye, Dilbert: 'The Rise of the Naked Economy'". Dans les pays développés, près de 30% des actifs sont aujourd'hui indépendants ou employés à temps partiel. Ces changements s'accompagnent de préoccupations légitimes quant à la sécurité de l'emploi et aux avantages sociaux qui lui sont liés. Mais dans leur dernier ouvrage, The Rise of the Naked Economy: How to Benefit from the Changing Workplace, Ryan Coonerty et Jeremy Neuner montrent que la nouvelle réalité présente aussi des avantages incontestables. Bien compris et maîtrisés, les changements à l'œuvre pourraient donner des existences plus productives, plus heureuses, plus pérennes.

Article sur le dernier ouvrage de Ryan Coonerty et Jeremy Neuner The Rise of the Naked Economy: How to Benefit from the Changing Workplace En 2010, le Bureau of Labor Statistics américain annonçait qu'un individu passait en moyenne quatre ans et demi à un poste En outre, les salariés ne sont plus aussi nombreux que par le passé à n'avoir à faire qu'à un seul employeur à temps plein. Près de 30% des actifs sont aujourd'hui indépendants ou employés à temps partiel, et les plus grandes entreprises du pays estiment que 30% de leur budget de recrutement est destiné à du personnel à temps partiel. En question : la sécurité de l'emploi et les avantages sociaux qui lui sont liés, comme l'assurance maladie « Sous nos yeux, le petit fermier indépendant cher à Jefferson se réaffirme, mais il n'est plus un agriculteur. Les champs à labourer, en vertu des nouveaux contrats sociaux, sont virtuels, globaux et démocratiques. » Les auteurs insistent sur le fait qu'il ne faut pas déplorer outre mesure la disparition de l'ancien contrat qui, s'il avait des mérites, n'était pas non plus exempt de défauts. La manière de faire jusqu'ici s'est accomplie sans tenir compte des coûts environnementaux ou l'épuisement des ressources naturelles. Le consumérisme et l'influence excessive des entreprises ont parfois nui à la culture et la politique. Le monde des entreprises américaines a toujours sous-évalué le travail des femmes.

"5,6 millions de chômeurs d'un côté, des entreprises qui déclarent avoir du mal à recruter de l'autre… A première vue, le problème du marché du travail français semble frappé au coin du bon sens : les demandeurs d'emploi ne sont pas assez formés. Mais est-ce si simple ?"