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« Slashers », pluriactivité et transformations du travail : opportunité ou me... - 2 views

  • La pluriactivité peut avoir des dimensions occupationnelles, cognitives, émotionnelles, organisationnelles et institutionnelles.
  • La pluriactivité peut-être également une question cognitive. On est plus que jamais dans une économie de l’attention. Les tâches se cumulent sur un même temps. Les possibilités d’interruption (emails, WhatsApp, réseaux sociaux, SMS, MMS…) également. La pluriactivité induit de plus en plus de difficultés cognitives
  • Elle est aussi indissociablement une problématique émotionnelle. L’hybridation d’espaces-temps auparavant distincts amène assez naturellement à combiner des émotions auparavant très dissociées.
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  • La pluriactivité a également des dimensions organisationnelles. L’émergence d’une économie des plateformes et les logiques d’innovation ouverte (amenant souvent à regrouper sur les mêmes plateaux des salariés-intrapreneurs avec des startuppers et des freelancers) sont des formes organisationnelles d’hybridation qui n’induisent pas forcément une évolution des chiffres de l’Insee.
  • Enfin, la pluriactivité a une dimension institutionnelle. Si la pluriactivité fait l’objet de règles déjà anciennes à respecter, le législateur a récemment mis en place un cadre juridique plus propice au développement de pratiques d’hybridation
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    "Les exemples abondent autour des nous : journaliste-écrivain, chauffeur privé-gérant d'une supérette, infirmier-professeur de yoga, enseignant en anglais-traducteur, freelancer multiple… Les pluriactifs n'ont jamais été aussi nombreux. Ils incarnent à la fois un espoir (dans la lutte contre le chômage et l'augmentation du niveau de revenu) et une inquiétude (notamment celle d'une société faite de travailleurs plus fragiles et plus dépendants)."
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Sommes-nous tous du capital humain ? - Management & RSE - 0 views

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    "Par analogie avec le stock de capital physique qui se constitue sous l'effet de l'investissement en matériels des entreprises, le « capital humain » dont chacune et chacun d'entre nous dispose provient de l'accumulation tout au long de notre parcours, de connaissances, de compétences, d'aptitudes, de talents, de qualifications, d'expériences, de « savoir-faire » et de « savoir-être ». C'est donc notre principal actif, que nous devons préserver, valoriser, et qui nous fait progresser dans la vie. Ce capital humain possède aussi une dimension collective. Selon une étude de l'OCDE, à horizon de 2060, l'accumulation de capital humain deviendra plus que jamais un facteur clé de croissance et de compétitivité ; il ne faudra pas chercher à travailler plus, mais à travailler mieux[1]. Devons-nous pour autant, nous laisser ainsi enchanter par la douce et enivrante musique du capital humain ?"
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Quand la technologie épaule les managers - Le Temps - 0 views

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    "Des algorithmes rendent la gestion des ressources humaines plus simple et accessible. Ils analysent les interactions entre les membres d'une équipe pour conseiller les responsables. Explications"
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QVT et collectifs « heureux » : le rôle du manager - Metis - 0 views

  • la déconnexion des dirigeants au terrain, une problématique déjà évoquée par Michel Crozier et approfondie aujourd'hui par l'un de ses continuateurs, François Dupuy, auteur notamment de La fatigue des élites, Lost in management et La faillite de la pensée managériale. On retrouve justement la problématique de la quantophrénie et du chiffre. En effet, plus les dirigeants s'éloignent des processus de travail et ont du mal à les cerner et plus ils demandent du reporting, des données. Il y a alors une grande partie de l'énergie des opérateurs qui est dérivée, déviée vers la production de chiffres.
  • on est en France dans ce contexte particulier d'un taylorisme dont on a des difficultés à sortir. En même temps, ces vingt dernières années il y a eu un effort extrêmement important sur l'éducation : le niveau moyen s'est considérablement élevé et de plus en plus de jeunes sortent de l'université. Ainsi, des personnes de mieux en mieux formées se trouvent confrontées à des marges de manœuvre de plus en plus réduites. D'où cet intérêt vis-à-vis de l'entreprise libérée qui existe aussi en Belgique, mais nulle part à ce point ailleurs en Europe. D'où aussi le nombre important de jeunes qui veulent créer leur startup, préférant la liberté et le dynamisme à la contrainte. Cet esprit entrepreneurial est l'aspect positif, mais il y a un gros revers, c'est le désengagement d'autres personnes dans l'entreprise et ce que l'on appelle « la grève du zèle ». Quand tout le monde suit les consignes à la lettre, cela bloque le travail et les organisations. Cela prouve que l'hyper-prescription du travail n'est pas un gage de performance, ni sur le plan économique ni sur le plan humain.
  • En France, on a souvent une vue assez critique sur le management, on a même tendance à le diaboliser. Mais, pour moi, il ne faut pas aller dans le sens de ce que voudrait nous faire croire l'entreprise libérée qui développe son « modèle idéal » : dialogue direct entre le chef d'entreprise - le libérateur - et ses collaborateurs. J'estime au contraire que ce modèle est détestable dès que l'entreprise atteint une certaine taille et doit composer avec la complexité. L'étude de Technologia que j'ai mentionnée montre à quel point la fréquence et la qualité de la relation avec le manager de proximité sont déterminantes pour construire la QVT. Lorsqu'il y a un désaccord ou un conflit, on doit trouver les moyens de les résoudre. S'il n'y a plus personne pour le faire les tensions montent et les risques psychosociaux (RPS) avec. Même si les machines et algorithmes peuvent apporter un certain nombre d'informations, la dimension humaine est irremplaçable.
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    "La QVT qu'est ce que c'est ? Qu'est-ce qui pousse les dirigeants à s'en emparer ? Et pourquoi ne pas aller vers l'entreprise libérée ? Les collectifs sont-ils morts ? Dans un entretien croisé, une conversation entre Yves Grasset, sociologue du travail et auteur de Nourrir le collectif - sortir de l'individualisation pour sauver le travail et Martin Richer spécialiste de la Responsabilité Sociale des Entreprises et co-auteur du rapport Qualité de vie au travail : un levier de compétitivité, ces questions vont trouver réponse... et le manager sa juste place."
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De l'aliénation au « pouvoir-faire » : ce que les développeurs nous apprennen... - 0 views

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    "La crise du monde du travail et son rapport à la crise identitaire actuelle sont de plus en plus évoqués dans le débat public. Une régression de ce monde paraît inévitable : l'affirmation des identités fixes du passé (nationales ou religieuses), en guise de caricature. Et pourtant, il existe une manière contemporaine d'avancer dans ce brouillard. Loin de donner des réponses fixes, regarder de près ce que la posture des développeurs propose à ce sujet nous aide à repenser le travail et l'identité et à passer d'une vision restrictive de l'organisation du premier à une vision qui ouvre des possibilités nouvelles. Pierre Maréchal, dans sa recension de l'ouvrage Les Développeurs parue dans Metis soulignait le paradoxe que, malgré l'hostilité de l'environnement institutionnel vis-à-vis du mode d'action des développeurs, « ils sont là et ils agissent ». Mais qui sont ces développeurs ? "
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Enquête sur les dérives du lean management -- les Echos - 0 views

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    Le Prix du meilleur ouvrage sur le monde du travail, organisé par le Toit Citoyen, a été remis à Marie-Anne Dujarier pour « Le management désincarné  » qui décrit les dérives des « planneurs », ces faiseurs de dispositifs qui opèrent sans scrupules loin du terrain. Chargés d'optimiser la performance d'une entité, de faire baisser les coûts (masse salariale, turn-over, absentéisme, risques, etc.), d'augmenter la valeur dégagée par l'entreprise (rendement, productivité, taux d'occupation, etc.), leur réussite (aux « planneurs ») se mesure à leur capacité à implémenter des dispositifs standardisés (ERP, lean, kaizen…) et à forcer le changement. Au service de la massification et de la standardisation, ces « planneurs», contrairement aux cadres de proximité, opèrent dans des bureaux éloignés des opérations concrètes et du terrain. Qui sont-ils ? Ni experts d'un métier ou d'un secteur, ni entrepreneurs, ni propriétaires, ni chercheurs, il sont intermédiaires financiers, auditeurs, ingénieurs méthodes, contrôleurs de gestion ou encore consultants, et rendent compte à des donneurs d'ordre (DRH, DSI, directeurs financiers et juridiques, associés de cabinet de conseil ou de fusions-acquisitions, etc.)
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Pourquoi sommes-nous opposés au concept de « l'entreprise libérée » ? » Géomé... - 0 views

  • D’autre part, l’entreprise libérée ne se présente pas seulement comme une innovation managériale; c’est un engagement social du chef d’entreprise. Oui, les salariés ont leurs mots à dire. Oui les salariés doivent prendre part aux projets d’entreprises pour se sentir impliqués. Donnons-leur la possibilité de contribuer davantage… en leur donnant davantage de responsabilités… et que fait-on de la notion de compétences ? D’aptitude ? De reconnaissance ? De salaire ? Avoir des responsabilités, ce n’est pas seulement pouvoir porter des projets… mais c’est également les assumer. Tâche très compliquée, qui peut être ingrate, qui fait partie du « jeu ». Jeu délimité par un contrat de travail, une fiche de fonction, un salaire. L’entreprise libérée, paradoxalement, contraint ses collaborateurs à assumer des responsabilités pour lesquelles ils ne mesurent pas toujours les conséquences sur le long terme et pour lesquelles ils ne sont pas reconnus contractuellement.
  • En bref, le concept d’entreprise libérée, poussée à son paroxysme, ne nous séduit pas, et nous inquiète. Nous privilégions une approche davantage basée sur la collaboration, la mutualisation, et l’échanges de pratiques. Pour nous l’entreprise réellement libérée est une entreprise qui sécurise autant l’employeur que le salarié, sécurisation qui passe par un corpus de règles organisationnelles, partagé et appliqué par tous. Et qui est le mieux placé pour être le vecteur de ce corpus ? Le manager opérationnel.
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    "Deux points de vus sont cependant négligés par cette approche : - Le management est présenté comme une problématique. Ne faisons pas l'amalgame entre le management et sa pratique. Quand vous voyez jouer Lionel Messi ou votre collègue Patrick, vous jugez leurs pratiques du football respectives, leurs différences de « niveau », et non le football en soi. Idem pour le management. - Résoudre un problème en l'excluant ne le fait pas disparaitre, bien au contraire. N'oubliez pas que la nature a horreur du vide; supprimer officiellement le management intermédiaire et/ou transverse renforcera la légitimité et les pratiques de certains… officieusement. Mêmes problèmes donc, sauf que les solutions (légales) ne sont plus à votre portée. A quand l'entreprise libérée face aux conflits ?"
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e-RH - L'entreprise libérée est-elle socialement responsable ? - 1 views

  • Bon nombre de démarches de « libération » reposent simplement sur une approche de réduction drastique du management intermédiaire et des fonctions support. Cette approche est la conséquence d’une vision caricaturale du management, selon laquelle la ligne managériale serait « un empêcheur de diriger en rond ».
  • Le management intermédiaire joue un rôle majeur en termes de santé au travail (cf le rapport Pénicaud-Lachmann-Larose « Bien-être et efficacité au travail », publié en février 2010), de régulation sociale, de transition vers l’entreprise numérique (cf le rapport de Bruno Mettling, sur « Transformation numérique et la vie au travail », septembre 2015) et désormais de construction des parcours professionnels. Des études solides montrent que les entreprises qui investissent le plus dans la qualité de leur management en tirent les fruits sur le plan de l’efficacité productive et de la rentabilité financière (voir « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance »
  • Renforcer le pouvoir d’agir des collaborateurs est un objectif louable, qui va dans le sens de l’entreprise responsable. Mais ce renforcement ne doit pas être obtenu au prix de l’affaiblissement, voire de la disparition des parties prenantes, qui sont en mesure de soutenir les collaborateurs. J’ai constaté dans plusieurs démarches d’« entreprise libérées », une recherche délibérée d’un sur-investissement des collaborateurs par des méthodes proches de la manipulation.
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  • L’entrée en collision avec les modes de régulation sociale traditionnels (représentants du personnel et syndicats) ne se traduit pas (pour l’instant ?) par l’invention de modes nouveaux de relations sociales à même de proposer une alternative crédible. On est donc ici aux antipodes de l’entreprise responsable, qui valorise la régulation par les parties prenantes et les contre-pouvoirs.
  • En conduite du changement, on doit toujours être attentif au diagnostic de la situation actuelle et à la projection dans la situation future, mais surtout à ce qui fait le pont entre les deux : la trajectoire. Les démarches d’« entreprises libérées » sont très prolixes sur la situation future (malheureusement naïvement présentée comme un éden) mais généralement très faibles sur la trajectoire.  Elles oublient par exemple, que la démarche d’« empowerment » des opérateurs suppose une forte maturité professionnelle et une polyvalence développée.
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    "L'entreprise libérée : ce n'est plus un mot valise mais une expression container, tant on y trouve des contenus variés, de toutes origines, qui tous se revendiquent de ce mouvement. C'est pourquoi il faut revenir à la source, celle du livre écrit il y a 6 ans par Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc ». On y trouve les ingrédients de la « libération » :  le rôle déterminant de l'écoute, notamment de la part des dirigeants, le renoncement par ces mêmes dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges, le travail sur la vision et le projet de l'entreprise, qui doivent être appropriés par les collaborateurs, l'allègement des contrôles, des normes de comportement, du prescrit, au profit de l'autonomie et de la responsabilisation des opérateurs, l'arrêt des stratégies de motivation (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d'un environnement de travail favorable. "
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Chez Zappos, les employés sous-performants deviennent des "Héros" - JDN - 0 views

  • Tony m'a laissé deux à trois mois pour permettre aux employés "envoyés à La Plage" de "se réinventer", explique Williams. Tous ceux qui entrent dans l'Espace de Réflexion y sont pour deux semaines pour commencer. Puis, Williams rallonge leur séjour d'une semaine à la fois, "du moment qu'ils font leur travail", qui consiste à tenir un journal, assister à des ateliers de travail et faire des tests de personnalité. L'espace de reflexion n'est pas là pour clouer les mauvais salariés au pilori. Le but est de les aider à retrouver leur place dans l'entreprise. Ils ne sont pas considérés comme des personnes en échec, mais comme des pionniers.
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    "L'instauration de l'holacratie a généré bien des changements. Parmi eux, l'instauration d'une agence d'aide à la reconversion pour les salariés n'atteignant pas leurs objectifs."
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La MAIF instaure le droit à l'erreur - Les Echos Business - 0 views

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    Afin de tranquilliser les esprits, l'accord conclu en 2012 pour accompagner le nouveau schéma directeur opérationnel admettait donc la possibilité de commettre des erreurs, le temps de se faire à sa nouvelle réalité professionnelle. Dans la foulée, il a paru évident d'intégrer le principe de la tolérance à l'erreur dans la renégociation d'un accord de prévention des risques psychosociaux. « La nouvelle organisation a contribué à individualiser les postures, et les remontées du réseau ont fait part de problèmes, avec une tendance à un management trop strict et à une infantilisation des gens. Cela a été un déclencheur pour la direction, qui a décidé de faire quelque chose d'innovant », analyse-t-il. Olivier Ruthardt voit en effet dans la tolérance à l'erreur un élément fondamental : « Vous redonnez aux gens qui agissent, et donc se trompent, la possibilité de découvrir d'autres champs d'expérimentation. » Le DRH va même plus loin : « Quand tout le monde fait la même erreur, c'est là qu'est la norme. » Encore faut-il repérer la mutation, ce qui veut dire dialoguer sans avoir peur de dire ses échecs.
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L'algorithme d'Uber, encore plus contraignant qu'un vrai chef - Rue89 - L'Obs - 0 views

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    "« le système d'emploi flexible par mise en relation numérique et algorithmique d'Uber construit des formes de surveillance et de contrôle qui résultent en assymétries d'informations et de pouvoir pour les travailleurs. Le système Uber, les algorithmes, les Community Support Representatives, les passagers, les évaluations de performance semi-automatisées, et tout le système de notation agissent ensemble pour créer un substitut au contrôle managérial direct sur les chauffeurs. »"
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Travail - Comment Michelin «libère» ses cols bleus - Liaisons Sociales Magazi... - 1 views

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    "Polyvalence, responsabilisation, délégations… Les ouvriers de l'usine Michelin du Puy-en-Velay gèrent eux-mêmes des missions hier dévolues aux managers. Une démarche innovante et source de compétitivité, mais faiblement reconnue."
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Des pilotes de Ryanair obligés de créer leurs propres entreprises défiscalisé... - 0 views

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    "À la différence d'Air France, qui a annoncé une vague de suppression d'emplois, la compagnie low cost Ryanair affiche une insolente santé financière et de faibles frais de personnel. Et pour cause : le système que dénonce un ancien pilote de Ryanair est scandaleux. Il a été contraint de créer sa propre entreprise immatriculée en Irlande pour travailler en tant que prestataire pour la compagnie à bas coûts, sans assurance maladie ni rémunération fixe. Il a décidé d'attaquer Ryanair en justice. Ce modèle se répand dans le secteur, un modèle qui a pour corollaire fraude fiscale et casse sociale."
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Travailler chez google n'offre pas que des avantages - L'Express L'Entreprise - 1 views

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    "Pour beaucoup, décrocher un job chez Google, c'est le Graal. La réalité serait pourtant plus nuancée. Dans un fil de discussion lancé sur le site américain Quora, des employés racontent la partie moins reluisante de leur entreprise." - Un management trop distant - Une entreprise qui prend toute la place dans leur vie - Une entreprise trop grande pour être agile - Trop de gens "formidables" mais surqualifiés... (d'où difficile de progresser rapidement; oubli réalité extérieure) - Des esprits trop conformistes (embauchent les mêmes profils, issus des 10 mêmes universités, avec la même vision du monde, les mêmes centres d'intérets, ...)
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LECTURE - Les cinq clés du management transversal - Les cahiers du DRH, N° 19... - 0 views

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    le manager transversal  - doit agir en architecte  - Il a la responsabilité de mobiliser des contributeurs dispersés. À lui d'en faire une équipe, pour mettre la puissance du collectif au service de la mission. En bon architecte, le manager a identifié les compétences indispensables à la réussite de sa mission. Il lui faut désormais obtenir les contributeurs ad hoc. Idéalement, il sélectionne lui-même ces contributeurs mais, dans la réalité, sa capacité de choix est réduite par deux contraintes : sa mission est en concurrence avec d'autres objectifs et les ressources sont rares ! Promoteur d'une dynamique de coopération Le manager doit susciter la coopération, c'est-à-dire la participation de chacun à une mission commune. Cette logique s'oppose à la logique de territoire, qui s'installe le plus souvent au sein des équipes.
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Full memo: Jeff Bezos responds to brutal NYT story, says it doesn't represent the ... - 0 views

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    The cruel and back-stabbing environment described by The New York Timesin a report this weekend on the workplace culture at Amazon.com has struck a nerve with Jeff Bezos. In a memo to employees this weekend, obtained by GeekWire, Bezos says he doesn't recognize the company described in the article. In the memo, Bezos encourages Amazon employees to read the report, and requests that anyone seeing the type of abusive culture described in the piece should report it immediately to human resources or directly to him.
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