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« NoManagers », « self-management », « holacracy », « déhiérarchisation », le vocable diffère, mais vise un même objectif : redonner du pouvoir aux salariés. Cette tendance, qui ne tient plus de l'épiphénomène, fait de plus en plus parler d'elle. Pas nécessairement à appliquer à la lettre, elle braque le projecteur sur un type d'innovation souvent négligé : l'innovation organisationnelle. L'incessante collecte de chiffres, indispensable au reporting, a participé à l'institution d'un management quantitatif, qui incite les salariés à passer plus de temps à se justifier qu'à innover. Résultat, tout pousse aujourd'hui à la remise en question de contrôles excessifs jugés dévastateurs Non satisfaisant in fine, ce type de management pousse nombre d'entreprises à sérieusement considérer la question de la « codétermination », nécessaire au développement d'une vision collective constructive. Aux États-Unis, Morningstar (800 salariés, qui a créé un institut de self-management), Zappos, Treehouse, Medium et, en Grande-Bretagne, Gamevy ont bousculé leur organisation et leur hiérarchie. Tout comme Gore Tex et Favi en France. Ces entreprises, qui allient « libération » et performance, savent gérer les fertilisations croisées et motiver les équipes, auxquelles elles accordent un plus grand degré de liberté pour tester des idées. Schéma sur le management selon les pays : UK, USA, France, Suède, Germany, ASIA, etc. :)

Au lieu de manager le changement, changez le management Si les modes de management ont évolué en 100 ans, ils reposent tous sur les principes de conformité et d'obéissance. Autrement dit, toutes nos organisations sont construites autour d'une pensée unique : « il existe des personnes pour dire ce qui doit être fait et d'autres pour faire ce qui a été dit ». Les 4 piliers du management collaboratif  La confiance  Le choix  La coopération  La convivialité 

Retour sur les enseignements du tour de France du télé-travail. Interview de X. de Mazenod Le télétravail n'est pas une priorité des DRH, nous avons eu du mal à en faire venir lors du Tour de France. Mais ils ne constituent pas des freins. Dans les entreprises, c'est surtout le middle management qui lui est hostile L'ouverture d'une entreprise au télétravail dépend aussi de sa culture. Les mentalités sont en train d'évoluer. Près de la moitié (48%) des entreprises du CAC 40 se sont engagées à proposer des accords de télétravail à leurs salariés. Il y a celles du secteur IT évidemment, mais aussi de grandes entreprises industrielles, comme Renault ou Michelin par exemple. La condition sine qua non du télétravail, c'est la confiance. Un rapport de 2009 du Centre d'analyse stratégique (CAS) montrait que les pays anglo-saxons, plus avancés en matière de télétravail, ont un mode de management qui repose sur la confiance, un management par objectifs. Alors qu'à l'inverse, la France ou l'Italie sont encore dans le contrôle. Or le télétravail est numérique, il sur un fonctionnement horizontal, en réseau. C'est donc toute l'organisation et le style du management qui doivent évoluer si l'on veut véritablement inscrire le télétravail dans l'ADN de son entreprise.

"Gartner Says That by 2017, 25 Percent of Enterprises Will Have an Enterprise App Store Growing Number of Enterprise Mobile Devices and Enterprise Adoption of MDM Will Drive Demand and Adoption of Enterprise App Stores Analysts Examine the State of the Industry at Gartner Application Architecture, Development By 2017, 25 percent of enterprises will have an enterprise app store for managing corporate-sanctioned apps on PCs and mobile devices, according to Gartner, Inc. Enterprise app stores promise greater control over the apps used by employees, greater control over software expenditures and greater negotiating leverage with app vendors, but this greater control is only possible if the enterprise app store is widely adopted.  "Apps downloaded from public app stores for mobile devices disrupt IT security, application and procurement strategies," said Ian Finley, research vice president at Gartner. "Bring your own application (BYOA) has become as important as bring your own device (BYOD) in the development of a comprehensive mobile strategy, and the trend toward BYOA has begun to affect desktop and Web applications as well. Enterprise app stores promise at least a partial solution but only if IT security, application, procurement and sourcing professionals can work together to successfully apply the app store concept to their enterprises. When successful, they can increase the value delivered by the application portfolio and reduce the associated risks, license fees and administration expenses."  Gartner has identified three key enterprise app store trends and recommendations of how organizations can benefit from them:  The increasing number of enterprise mobile devices and the adoption of mobile device management (MDM) by enterprises will drive demand and adoption of enterprise app stores. Enterprises already have numerous choices for downloading software onto PCs, but most of them don't include support for smartphones and tablets. Enterprises are beginning to f

"Deux points de vus sont cependant négligés par cette approche : - Le management est présenté comme une problématique. Ne faisons pas l'amalgame entre le management et sa pratique. Quand vous voyez jouer Lionel Messi ou votre collègue Patrick, vous jugez leurs pratiques du football respectives, leurs différences de « niveau », et non le football en soi. Idem pour le management. - Résoudre un problème en l'excluant ne le fait pas disparaitre, bien au contraire. N'oubliez pas que la nature a horreur du vide; supprimer officiellement le management intermédiaire et/ou transverse renforcera la légitimité et les pratiques de certains… officieusement. Mêmes problèmes donc, sauf que les solutions (légales) ne sont plus à votre portée. A quand l'entreprise libérée face aux conflits ?"

"Dans ce cadre, le manager doit revisiter son rôle et assurer quatre missions : - Donner du sens à l'action collective, en permettant à chacun d'insérer ses activités dans une stratégie globale. Selon la parabole des maçons, chacun d'entre nous peut tailler des pierres, construire un mur ou bâtir une cathédrale. Tout dépend de la communication de celui qui détient les plans. - Faire converger les enjeux stratégiques de l'entreprise avec les compétences et aspirations de ses collaborateurs, en positionnant les bonnes personnes sur les bons projets au bon moment. Sachant qu'un développeur informatique est deux fois plus efficace lorsqu'il est motivé, autant lui confier un projet qui l'intéresse, parce qu'il lui permet de renforcer une compétence ou de découvrir une nouvelle technologie, - Proposer un environnement de travail, combinant attentes individuelles et valeurs collectives, permettant à chacun de donner le meilleur de lui-même. On pense immédiatement au télétravail dans le cas de personnes habitant loin de leur lieu de travail. Le manager doit néanmoins veiller au fait que répondre aux attentes (légitimes) individuelles ne crée pas une organisation bancale, ou une culture ne répondant plus aux valeurs de l'entreprise, - Arbitrer une décision quand - et seulement quand - cela est nécessaire. Par exemple, le choix de recruter ou non une personne supplémentaire au sein de l'équipe nécessite de croiser a minima des informations financières organisationnelles et stratégiques. Le manager est parfois le seul à détenir toutes ces informations."

En France, comme dans les autres pays méditerranéens, la majorité des managers envisagent la direction de manière coercitive, c'est-à-dire dans le but d'obtenir un acquiescement immédiat des salariés. Alors que dans les pays d'Europe du Nord, le chef est là pour faire émerger la décision collectivement. Pourquoi en sommes-nous là ? Les écoles de management ne forment pas à l'humain, mais aussi parce que les managers ne sont pas choisis pour leurs qualités humaines mais pour leurs compétences métiers. L'évolution du management avec le développement du reporting (les indicateurs de résultats) remet en cause les métiers, mais pas l'autocratie.

le manager transversal  - doit agir en architecte  - Il a la responsabilité de mobiliser des contributeurs dispersés. À lui d'en faire une équipe, pour mettre la puissance du collectif au service de la mission. En bon architecte, le manager a identifié les compétences indispensables à la réussite de sa mission. Il lui faut désormais obtenir les contributeurs ad hoc. Idéalement, il sélectionne lui-même ces contributeurs mais, dans la réalité, sa capacité de choix est réduite par deux contraintes : sa mission est en concurrence avec d'autres objectifs et les ressources sont rares ! Promoteur d'une dynamique de coopération Le manager doit susciter la coopération, c'est-à-dire la participation de chacun à une mission commune. Cette logique s'oppose à la logique de territoire, qui s'installe le plus souvent au sein des équipes.

"A la mode chez nos voisins allemands, la profession de « feel good manager » a été créée pour veiller au bien-être des travailleurs. Poudre aux yeux - pour mieux exploiter les employés - ou réelle innovation ?"

Comment l'entreprise américaine est devenue un endroit où il fait si bon travailler : amélioration du congés maternité pour que les femmes ne quittent plus l'entreprise (ce qui coute cher, car il faut remplacer la personne) + augmentation du bien être "En 2007, Bock décide donc de changer le système. Les nouvelles mères allaient obtenir cinq mois de congé maternité avec 100% de leur salaire, la prise en charge à 100% des cotisations retraite et maladie, et l'autorisation de répartir ces congés à la carte, afin par exemple d'en prendre une partie juste avant la date de l'accouchement. (...) De plus Google se mit à offrir les sept semaines de congé parental à tous ses salariés, partout dans le monde."

"La QVT qu'est ce que c'est ? Qu'est-ce qui pousse les dirigeants à s'en emparer ? Et pourquoi ne pas aller vers l'entreprise libérée ? Les collectifs sont-ils morts ? Dans un entretien croisé, une conversation entre Yves Grasset, sociologue du travail et auteur de Nourrir le collectif - sortir de l'individualisation pour sauver le travail et Martin Richer spécialiste de la Responsabilité Sociale des Entreprises et co-auteur du rapport Qualité de vie au travail : un levier de compétitivité, ces questions vont trouver réponse... et le manager sa juste place."

"The paper, which Bernstein titled "The Transparency Paradox," found that productivity actually increased when a group of Chinese manufacturing employees were not being closely watched by their managers."

Le monde en parle aussi : http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/12/09/opacite-eclairante_3527738_3234.html

"Il est dommage que le management s'intéresse si peu à la philosophie et la philosophie si peu au management, estime Ghislain Deslandes, docteur en gestion et en philosophie, professeur à ESCP Europe, membre du Collège International de Philosophie."

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

"Y aurait-il quelque chose de nouveau au royaume du travail ? L' « économie à la demande », qui transforme tant de secteurs économiques (transports, alimentation, santé ou encore habitat), est-elle en train de gagner celui de l'emploi, et d'ébranler ainsi le sacro-saint salariat, y compris dans les plus hautes sphères de l'entreprise ? Et si le temps d'un management de transition d'un genre nouveau était enfin venu ?"

When it comes to the future of work it's not just employees that are changing, managers are also having to change the ways in which they lead and in fact are HAVING to become leaders. These are 10 core principles or characteristics that managers will and must possess going forward :  - être un leader - être sur le front - comprendre la techno - mener par l'exemple - accepter la vulnérabilité (oser demander de l'aider) - croire en l'intelligence collective - être un "fire starter" (qui challenge les conventions, expérimente, ..) - donner des retours et des félicitations en temps réel - être conscient des limites personnelles

"L'entreprise libérée : ce n'est plus un mot valise mais une expression container, tant on y trouve des contenus variés, de toutes origines, qui tous se revendiquent de ce mouvement. C'est pourquoi il faut revenir à la source, celle du livre écrit il y a 6 ans par Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc ». On y trouve les ingrédients de la « libération » :  le rôle déterminant de l'écoute, notamment de la part des dirigeants, le renoncement par ces mêmes dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges, le travail sur la vision et le projet de l'entreprise, qui doivent être appropriés par les collaborateurs, l'allègement des contrôles, des normes de comportement, du prescrit, au profit de l'autonomie et de la responsabilisation des opérateurs, l'arrêt des stratégies de motivation (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d'un environnement de travail favorable. "

TNS Sofres vient de publier les résultats d'une enquête menée entre le 16 et le 23 janvier 2013 pour BRUNEAU, auprès d'un échantillon de 604 salariés. L'objectif de cette enquête : en savoir plus sur la vie au bureau des Français (comment ils s'y sentent, la place du manager, l'image de la pause café, la vision du bureau idéal…). Le rendu du document est plutôt sympa avec des commentaires, que l'on imagine des répondants. Il est peut être dommage qu'il n'y ait eu que 600 répondants, mais les résultats sont instructifs et pose tout de même la question du télétravail.

TNS Sofres vient de publier les résultats d'une enquête menée entre le 16 et le 23 janvier 2013 pour BRUNEAU, auprès d'un échantillon de 604 salariés. L'objectif de cette enquête : en savoir plus sur la vie au bureau des Français (comment ils s'y sentent, la place du manager, l'image de la pause café, la vision du bureau idéal…).

Une des définitions du métier des managers affirme qu'ils sont là pour faire travailler les autres. Du coup, le travail propre de ces salariés intermédiaires, ni cadres dirigeants, ni opérateurs, est souvent oublié. Travailler et faire travailler seraient antinomiques et par un étrange effet de déshumanisation, il semble possible d'analyser, de critiquer ou de vouloir réformer « le management » sans chercher à connaître mieux les évolutions et les difficultés vécues par ceux qui en ont la charge, cadres fonctionnels et opérationnels.

Depuis une décennie, accentués par le développement des entreprises du net, de nouveaux modes de management ont émergé transformant profondément les relations interindividuelles et hiérarchiques au sein de nombreuses organisations. Un exemple est l'apparition de la ludification qui tend à transformer les espaces communs de l'entreprise en un espace de détente et de divertissement.