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Différence de hiérarchie entre petite structure (comportement par défaut est la coopération, l'entraide, qui nécessite une hiérarchie plate / chaque contribution est décisive pour la survie du groupe) et une grande organisation (hiérarchisation forte / "les sciences de l'organisation indiquent de diviser le territoire en autant de baronnies, partiellement responsables de quelque chose. Cet empilement des territoires augmente souvent la distance des opérationnels et des responsables intermédiaires (un tous les 7 employés environ) à la réalité du client, et ce faisant les déresponsabilise") C'est la caractéristique principale d'une bureaucratie - la défense des territoires y devient un objectif plus important que l'intérêt général de l 'entreprise, sa survie + séparation penseurs/faiseurs.

une compagnie sans hiérarchie : quelques exemples américains, où les employés décident des heures de travail, des congés, des salaires

Les microagressions quotidiennes sont souvent un mode de management permettant d'asseoir le contrôle et les hiérarchies dans l'entreprise. L'auteur de l'article dresse la liste des formes de microagression dans l'entreprise.

Les microagressions quotidiennes sont souvent un mode de management permettant d'asseoir le contrôle et les hiérarchies dans l'entreprise. L'auteur de l'article dresse la liste des formes de microagression dans l'entreprise.

Gérard Haddad nous entraîne dans les sillons de la glèbe, de l'inconscient et de son histoire singulière, pour dénouer les "liens mystérieux entre sexualité, agronomie et langage". Dans les rizières de Casamance, il voit se superposer trois types d'organisation : le chantier primaire, pour ne pas dire primitif, où le labour avec un instrument et des gestes ancestraux impose l'égalité entre travailleurs. Le chantier secondaire, où l'introduction de la traction animale installe une hiérarchie entre le bouvier et le laboureur et oblige à une division des tâches. Le chantier tertiaire, où l'emploi du tracteur condense les fonctions du joug, du timon et de la charrue, et son conducteur solitaire celles du bouvier et du laboureur. L'astuce de l'auteur est de superposer à ces trois structures celles que Freud a distinguées dans l'élaboration du rêve : le matériel de base du désir (chantier primaire), son déplacement (secondaire) et sa condensation (tertiaire). Le puzzle s'emboîte à merveille : le travail humain et le travail du rêve évoluent selon le même processus.

culture qui encourage tout le monde à innover et à prendre des risques intelligents ». D'où l'idée que « l'innovation est l'affaire de tous » et pas simplement des labos ou des directions de l'innovation ». Pour les auteurs, « les dirigeants de haut niveau [...] doivent mener la lutte pour l'innovation en comprenant comment elle fonctionne en améliorant leurs propres capacités à découvrir et en affutant leur habilité à encourager les innovations des autres. » C'est pour ça que les entreprises dans lesquelles la hiérarchie est sacro-sainte ont tant de mal à innover. Ce qu'un étudiant assistant à une de mes conférences à parfaitement compris dans ce résumé lapidaire : « Mais dans le fond, innover, n'est-ce pas désobéir » ?

Depuis près de trente ans, ce sous- traitant picard pour l'industrie automobile pousse ses 400 ouvriers à élire leurs responsables et à travailler sans hiérarchie. Et le succès de son modèle fait réfléchir.

L'outil de l'Observatoire des inégalités pour vous situer dans la hiérarchie des salaires en France. La moitié des salariés touchent moins de 1 673 euros, selon les données de l'Insee pour 2010. Et vous ?

CR de Frédéric Cavazza de la réunion préparatoire de l'Enterprise 2.0 Summit. Un passage intéressant sur la définition de l'entreprise idéale du XXIe siècle :  Chacun a ainsi pu donner sa définition, l'occasion pour moi de noter quelques notions et mots-clés intéressants : - Responsabilisation (la collaboration est l'affaire de chacun, pas que des représentants de la génération Y) ; - Confiance (accepter de partager ses connaissances) ; - Plaisir (s'épanouir dans la collaboration et la performance collective) ; - Adaptabilité (prendre en compte le fossé culturel entre les nouveaux entrants et les "séniors") ; - Fluidité (des processus, des informations, mais également des collaborateurs) ; - Tolérance (vis-à-vis des idées qui sont partagées et des erreurs qui peuvent être faites lors de la phase d'adaptation aux pratiques collaboratives) ; - Engagement (principalement de la Direction et du Middle-Management) ; - Diversité (des profils, des parcours, des cultures) ; - Bienveillance (pas de censure ou d'inhibition). Au cours des discussions qui ont suivi, j'ai également pu noter des phrases et des idées dont je suis incapable de retracer l'origine (veuillez m'en excuser) : - "Arrêtons de parler de changement, car le changement fait peur, parlons plutôt d'adaptation" ; - "Les RSE (réseaux sociaux d'entreprise) sont les ERP de demain" ; - "Il faut reconfigurer l'organisation et les processus autour des savoirs et du capital humain" ; - "Nous devons passer à une logique d'apprentissage et de discussions / échanges permanents, donc trouver les bons stimuli auprès des collaborateurs" ; - "L'objectif est d'accélérer la prise de décision et la résolution de problèmes non plus grâce aux outils de production, mais à la collaboration" ; - "La hiérarchie devrait être là pour inspirer et modérer, plutôt que de surveiller et comptabiliser" ; - "Dans une dynamique de créativit

La déconnexion un droit ou un devoir ? En tout cas, en 2002, un article d'IA en parlait déjà : http://www.internetactu.net/2002/11/09/travail-tltravail-et-droit-la-dconnexion/ L'auteur développe 2 notions à l'idée de déconnexion : - le "droit à la déconnexion" à construire collectivement dans les organisations pour réguler l'usage de l'internet et en particulier de l'internet mobile puisque de plus en plus de salariés sont équipés en internet mobile. Ce droit à la déconnexion est popularisé depuis quelques années par Jean-Emmanuel Ray, Professeur de droit à la Sorbonne (Paris) - ce que j'appellerais le "devoir de déconnexion" qui renvoie à la responsabilité individuelle de préserver sa santé et l'équilibre de ses sphères de vie; aussi parce que l'usage inapproprié des TIC n'est pas seulement le résultat d'une injonction de la hiérarchie, loin s'en faut. Autre article lié sur le même site : "la déconnect attitude" http://laqvt.fr/la-deconnect-attitude

De nombreuses entreprises se mettent aux structures organisationnelles plates, estime Klint Finley pour Wired. A l'exemple du développeur de jeu Valve ou de WL Gore, la firme derrière Gore-Tex. GitHub a la même ambition, et elle est d'autant plus symbolique que GitHub fournit un service qui permet justement de collaborer librement sur des projets logiciels. Mais les structures démocratiques plates ne veulent pas dire structures sans jeu de pouvoir. La semaine dernière GitHub a suspendu un de ses fondateurs accusé harcèlement. En 1972, Jo Freeman a décrit dans "La tyrannie de l'absence de structure" les premières expériences d'auto-organisation féministes. Le problème avec les organisations non-hiérarchiques est que les structures de pouvoir sont invisibles et donc inexplicables ce qui conduit souvent à des dysfonctionnements et des abus. Fred Turner décrit les mêmes problèmes quand il évoque les communautés hippies qui ont voulu éviter la division traditionnelle du travail et qui ont fini par envoyer les femme faire la cuisine, le nettoyage et l'éducation des enfants. Les communautés régies par des structures plus explicites finissent par pouvoir être plus progressives, les responsabilités pouvant être réparties de manière plus égales. La même impulsion anti-hiérarchique existe dans la Silicon Valley que dans les communautés autonomes des années 60, estime Finley. Un ancien de Valve révélait que l'entreprise ressemble parfois à une cours d'école, où les enfants les plus populaires et les fauteurs de troubles accaparent le pouvoir. Le risque est d'embaucher des gens qui correspondent à la culture de l'entreprise au risque de sa diversité. La Kellog School of Management a montré dans plusieurs études que la diversité des équipes était un meilleur moyen de résoudre les problèmes que d'avoir des décideurs : http://insight.kellogg.northwestern.edu/article/better_decisions_through_diversity . Le culte des employés qui corre

« NoManagers », « self-management », « holacracy », « déhiérarchisation », le vocable diffère, mais vise un même objectif : redonner du pouvoir aux salariés. Cette tendance, qui ne tient plus de l'épiphénomène, fait de plus en plus parler d'elle. Pas nécessairement à appliquer à la lettre, elle braque le projecteur sur un type d'innovation souvent négligé : l'innovation organisationnelle. L'incessante collecte de chiffres, indispensable au reporting, a participé à l'institution d'un management quantitatif, qui incite les salariés à passer plus de temps à se justifier qu'à innover. Résultat, tout pousse aujourd'hui à la remise en question de contrôles excessifs jugés dévastateurs Non satisfaisant in fine, ce type de management pousse nombre d'entreprises à sérieusement considérer la question de la « codétermination », nécessaire au développement d'une vision collective constructive. Aux États-Unis, Morningstar (800 salariés, qui a créé un institut de self-management), Zappos, Treehouse, Medium et, en Grande-Bretagne, Gamevy ont bousculé leur organisation et leur hiérarchie. Tout comme Gore Tex et Favi en France. Ces entreprises, qui allient « libération » et performance, savent gérer les fertilisations croisées et motiver les équipes, auxquelles elles accordent un plus grand degré de liberté pour tester des idées. Schéma sur le management selon les pays : UK, USA, France, Suède, Germany, ASIA, etc. :)

"Un nombre croissant d'entrepreneurs et de start-up s'affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l'holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes"

Ghost.org plateforme de publication open source. récits de voyages de plusieurs free-lance. Tous sont des nomades numériques. Ce mode de vie professionnelle affranchie des contraintes habituelles un nombre croissant de start-up innove en proposant une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal: c'est l'holacratie. Comme le nomadisme, ce modèle radical et ambitieux dématérialise le travail et responsabilise les employés. Il remet en cause l'organisation même de l'entreprise et non seulement les méthodes de travail. Né en 2007 de l'imaginaire de trois dirigeants d'un éditeur de logiciels américains, Ternary Software, l'holacratie supprime la hiérarchie et les organigrammes traditionnels. Les rôles sont définis en fonction des actions à entreprendre, et partagés selon les compétences de chacun. En d'autres termes, les postes évoluent au gré des actions. En janvier 2014, le pionnier américain de la vente de chaussures en ligne Zappos annonçait avec fracas la suppression de tous les postes de managers. Dix-huit mois plus tard, des dizaines d'employés ont claqué la porte après la transition, estimant le modèle holacratique trop rigide et formaté. Ce qui n'a pas empêché plusieurs centaines d'entreprises américaines de se lancer, comme Medium, fondée par l'ancien directeur général de Twitter, Evan Williams.

Productivité et temps de travail accrus, bien-être et satisfaction au travail au beau fixe, fidélité renforcée : tels sont quelques-uns des bénéfices que les entreprises françaises pionnières en la matière retirent de la mise en place du télétravail au sein de leurs équipes. Si les outils numériques indispensables à cette organisation sont aujourd'hui matures, la conversion reste lente dans l'Hexagone, la faute à une culture de la hiérarchie pyramidale encore très ancrée dans les mœurs.

"A partir du 1er avril 2016, les agents municipaux dont le travail sera jugé « à améliorer », « insuffisant » ou « très insuffisant » par leur hiérarchie verront leur régime indemnitaire diminuer de 15 à 35 % pour les catégories A qui occupent des fonctions de conception, de direction et d'encadrement, de 10 à 30 % pour les B (fonctions d'application et de rédaction) et de 10 à 25 % pour les C (fonctions d'exécution). A contrario, les plus investis verront leur régime augmenter dans les mêmes proportions, selon qu'ils sont « très bons », « excellents » ou « exceptionnels ». Exemple : un agent de la catégorie A jugé « exceptionnel », verra ses émoluments grimper de 135 euros par mois (+35 %) ; noté « à améliorer », il perdra d'emblée 90 euros mensuels. Pour celui qui était jusqu'ici désengagé sans pénalités financières, le signal est fort : « En cumulant les mauvaises appréciations, l'agent verra ses revenus entamés année après année. »"

"On ne présente plus ou presque l'entreprise libérée avec ses salariés libres de décider par eux-mêmes des actions à engager sans hiérarchie apparente. On évoquait une vague irrésistible à laquelle seuls des dirigeants d'un autre siècle pourraient résister. Qu'en est-il, trois ans après, alors même que ce concept a suscité de fortes passions et fait couler beaucoup d'encre entre convertis et contradicteurs ? "

L'entreprise du futur sera collaborative ou ne sera pas Pour accompagner ces changements, la fonction ressources humaines va devoir se transformer. Ses responsables, les DRH, sont âprement sollicités : mobilité, réseaux sociaux, télétravail, collaboratifs, génération Y, les facteurs de changement, majeurs, se multiplient. Les responsables de la valorisation du capital humain sont les pilotes naturels de ces mutations. Ces dernières sont aussi des opportunités : les ressources, dites humaines sont celles qui font la différence, offrent des opportunités, permettent de sortir du lot de la concurrence, bref accélèrent la croissance. A condition toutefois de parvenir à relever quelques enjeux, à commencer par la maîtrise du numérique ou la gestion des fameux "digital natives"…

"Et si, de la même manière que le suffrage universel est venu récompenser notre capacité à tous participer à la chose publique, un salaire à vie venait consacrer notre capacité à tous produire de la valeur? C'est l'idée mise en avant par l'économiste et sociologue Bernard Friot."

pas de hiérarchie, pas de projets assignés... Un modèle? Ou une industrie trop spéciale pour qu'on puisse généraliser? L'authenticité du document n'a jamais été totalement prouvée apparemment cependant...

"Pour les dirigeants de la société, qui emploie 38700personnes, le "changement" passe, entre autres, par un projet: bâtir une extension du Googleplex de Moutain View, le siège social californien du groupe, susceptible de révolutionner l'architecture de bureaux. Dans les tuyaux, neuf bâtiments de quatre étages, surmontés de toits verts, avec des cafés et des panneaux solaires, reliés par des ponts où circuleront des vélos, mais pas d'automobiles... Un campus pensé pour encourager la créativité des salariés chère au senior vice-président du groupe, Laszlo Block, qui pilote les ressources humaines."