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Retour sur les enseignements du tour de France du télé-travail. Interview de X. de Mazenod Le télétravail n'est pas une priorité des DRH, nous avons eu du mal à en faire venir lors du Tour de France. Mais ils ne constituent pas des freins. Dans les entreprises, c'est surtout le middle management qui lui est hostile L'ouverture d'une entreprise au télétravail dépend aussi de sa culture. Les mentalités sont en train d'évoluer. Près de la moitié (48%) des entreprises du CAC 40 se sont engagées à proposer des accords de télétravail à leurs salariés. Il y a celles du secteur IT évidemment, mais aussi de grandes entreprises industrielles, comme Renault ou Michelin par exemple. La condition sine qua non du télétravail, c'est la confiance. Un rapport de 2009 du Centre d'analyse stratégique (CAS) montrait que les pays anglo-saxons, plus avancés en matière de télétravail, ont un mode de management qui repose sur la confiance, un management par objectifs. Alors qu'à l'inverse, la France ou l'Italie sont encore dans le contrôle. Or le télétravail est numérique, il sur un fonctionnement horizontal, en réseau. C'est donc toute l'organisation et le style du management qui doivent évoluer si l'on veut véritablement inscrire le télétravail dans l'ADN de son entreprise.

Google a récemment annoncé qu'il aller commencer à utiliser les photos et les noms des utilisateurs dans certaines annonces, sans votre consentement. Malgré le "Do not track", les grandes entreprises de technologie ne cessent de nous traquer, d'une manière toujours plus agressive, estime le spécialiste en sécurité, Bruce Schneier. Ces entreprises ont systématiquement amélioré leur produit (nous) en réduisant la vie privée des utilisateurs. Le Do not track va permettre d'arrêter l'affichage de publicités personnalisées, mais ne nous garantira en rien l'arrêt du suivi de votre activité en ligne, la revente et la réutilisation des données collectées par devers vous. Plus qu'un Do Not Track, cette loi n'est rien d'autre qu'un "Suivez moi en secret". La plupart des gens ne sont pas conscients des données que les entreprises collectent sur eux, et le Do Not track fait tout pour que cela continue ainsi. Google a une image plus intime de nous que notre épouse, plus intime que nous même... "Google sait exactement ce que je pense, combien de fois j'y pense et quand je m'arrête d'y penser... Et il s'en souvient pour toujours". La NSA n'a pas construit son modèle seul, comme le montre les révélations d'Edward Snowden. Son modèle est né de l'écoute existante dans le monde des entreprises du net. Pour Bruce Schneier, nous avons besoin de réglementations protégeant nos vies privées et limitant ce que ces sites peuvent faire de nos données. "La surveillance est le modèle d'affaire de l'internet". Les principaux sites de l'internet fonctionnent sur le ciblage publicitaire... Tant que nous demeurerons le produit, les entreprises seront peu incitées à nous fournir une réelle intimité."

A quel âge peut-on prétendre être senior ? Les avis diffèrent selon la personne à laquelle on adresse cette question. Environ 48 % des 40/60 ans estiment que les entreprises considèrent qu'une personne est senior à partir de 45 ans. Or, pour les consultants en recrutement ce chiffre tombe à 24%. Quant aux entreprises, seules 11 %  jugent qu'une personne est considérée comme senior à 45 ans ; 55 ans étant l'âge d'un senior pour la majorité des entreprises (38%).

"La transformation induite par le numérique bouleverse le fonctionnement des entreprises, on le sait. Les défis sont innombrables et s'accumulent. Sans vouloir être exhaustif, en voici 4 qui nous ont semblé particulièrement… stimulants ou effrayant. "

La next entreprise, c'est le nouveau modèle de l'entreprise, une entreprise en évolution permanente comme les logiciels. Encore faut-il se doter des instruments, réflexions, outils et analyses requis pour cette nécessaire transformation.

"Pourtant les technologies de la planification peuvent tout à fait être programmées pour proposer des horaires stables, prévisibles, adaptés et efficaces, qui ne sont pas seulement bons pour les employés, mais aussi pour les ventes et la satisfaction de la clientèle. Mais pour cela, plus que de nouveaux outils, il faut adopter un nouveau paradigme. C'est ce à quoi s'attache l'initiative Fair Work Week qui a travaillé avec plusieurs entreprises, comme Starbucks pour construire un système de planification efficace tant pour les employés que pour les employeurs. Certes ce n'est pas si simple, explique la chercheuse en évoquant plusieurs grandes entreprises avec lesquelles elle travaille, montrant que quand on rééquilibre une chose, on en déséquilibre une autre… Pour que cela fonctionne, estime Carrie Gleason, il faut écouter les employés. "Pour réussir à identifier les bonnes pratiques qui devraient passer à l'échelle, les employés doivent avoir un rôle significatif dans l'évaluation des pratiques de leur entreprise et dans l'élaboration des politiques de planification horaires de leur entreprise""

Exemple de plateforme collaboratif entre différentes "communities" d'une entreprise (marketing, commercial, support, ...) "Certaines questions restent en suspend, comme par exemple la gestion des communautés entre-elles : possibilité de faire communiquer deux communautés initiées par deux entreprises ? De fusionner deux communautés ? De scinder une communauté en plusieurs sous-communautés ?"

Entreprise 2.0, social business, des mots qu'on entend de plus en plus dans le monde de l'entreprise, pour parler de l'entreprise de demain. Pourtant, quand on regarde les entreprises, rien ne change vraiment, à de rares exceptions prêts.

Cahier de prospective de la Fondation Télécom, fruit des travaux menés avec les entreprises partenaires de la Fondation Télécom dans le cadre du think tank Futur Numérique de l'Institut Mines-Télécom. A travers des témoignages et des retours d'expériences sur la question du rapport entreprise/usages numériques, cet ouvrage, réalisé sous la direction de Carine Dartiguepeyrou, donne une vision des pratiques et des enjeux managériaux et organisationnels à venir pour les entreprises à l'ère du numérique.

La collaboration sociale, via les fameux réseaux sociaux d'entreprise, est une pratique peu couru dans les entreprises françaises. Certes, imposer des modules sociaux ne suffit pas à faire collaborer les gens. Mais trop souvent on a proposé aux entreprises un réseau social d'employés, plutôt qu'un réseau social d'intérêts. Comme l'explique Wired - http://www.wired.com/opinion/2013/10/its-time-to-focus-on-the-work-graph-not-social-networks-at-work/ - une bonne partie de nos journées de travail ne sont pas consacrées au travail, mais à des tâches connexes. Dans ce contexte, les réseaux sociaux d'entreprises ne sont d'aucune utilité, car ils ne permettent pas de réduire le nombre de réunions ou d'e-mails. La raison est que le social graph est souvent développé à la place du work graph, consistant à mettre en relation un réseau d'entités en rapport avec le quotidien des employés (idées, taches, objectifs, processus, clients...), des informations à propos de ces unités de travail (documents, conversations, statuts, données...) ainsi que les interactions qui vont avec (alertes, commentaires, notifications...). Pour Cavazza, l'entreprise a surtout besoin d'outils complémentaires...

Avis d'Anthony Poncier - "Même les entreprises lancées dans le 2.0 en interne sur le mode productiviste vont devoir faire évoluer leur modèle de management et leur organisation sous la pression des médias sociaux." Les entreprises ont toujours du mal à travailler en mode collaboratif et n'y affecte pas les ressources nécessaires...

De nombreuses entreprises se mettent aux structures organisationnelles plates, estime Klint Finley pour Wired. A l'exemple du développeur de jeu Valve ou de WL Gore, la firme derrière Gore-Tex. GitHub a la même ambition, et elle est d'autant plus symbolique que GitHub fournit un service qui permet justement de collaborer librement sur des projets logiciels. Mais les structures démocratiques plates ne veulent pas dire structures sans jeu de pouvoir. La semaine dernière GitHub a suspendu un de ses fondateurs accusé harcèlement. En 1972, Jo Freeman a décrit dans "La tyrannie de l'absence de structure" les premières expériences d'auto-organisation féministes. Le problème avec les organisations non-hiérarchiques est que les structures de pouvoir sont invisibles et donc inexplicables ce qui conduit souvent à des dysfonctionnements et des abus. Fred Turner décrit les mêmes problèmes quand il évoque les communautés hippies qui ont voulu éviter la division traditionnelle du travail et qui ont fini par envoyer les femme faire la cuisine, le nettoyage et l'éducation des enfants. Les communautés régies par des structures plus explicites finissent par pouvoir être plus progressives, les responsabilités pouvant être réparties de manière plus égales. La même impulsion anti-hiérarchique existe dans la Silicon Valley que dans les communautés autonomes des années 60, estime Finley. Un ancien de Valve révélait que l'entreprise ressemble parfois à une cours d'école, où les enfants les plus populaires et les fauteurs de troubles accaparent le pouvoir. Le risque est d'embaucher des gens qui correspondent à la culture de l'entreprise au risque de sa diversité. La Kellog School of Management a montré dans plusieurs études que la diversité des équipes était un meilleur moyen de résoudre les problèmes que d'avoir des décideurs : http://insight.kellogg.northwestern.edu/article/better_decisions_through_diversity . Le culte des employés qui corre

"L'enquête Accélérer la mutation numérique des entreprises de McKinsey, réalisée auprès de 500 sociétés, identifie quatre freins expliquant la difficile "numérisation" des entreprises françaises : difficultés organisationnelles, pénurie de "talents numériques", marges financières plus serrées que dans d'autres pays, manque d'implication visible des dirigeants. L'enquête Du rattrapage à la transformation, l'aventure numérique, une chance pour la France de Roland Berger, menée auprès de 505 entreprises françaises de plus de 50 salariés, montre que le coût, la résistance au changement et le manque de compétences sont les principaux obstacles à cette transformation."

"Cette note présente une étude réalisée par ASTREES sur trois processus « atypiques » de la négociation collective en entreprise : l'implication des élus du personnel, l'usage du référendum et les formes de médiation."

Sommaire de la Note d'analyse 14 - Les processus "atypiques" de négociation collective en entreprise Trente ans d'extension et de mutation de la négociation collective d'entreprise Trois questions au cœur des pratiques atypiques Les représentants du personnel élus : quelle place dans les négociations ? Les multiples usages du référendum dans la négociation Les médiateurs ou facilitateurs de la négociation collective - See more at: http://www.strategie.gouv.fr/publications/processus-atypiques-de-negociation-collective-entreprise#sthash.kyov3gcH.dpuf

"Il y a des entreprises où les employés portent de couches parce qu'il n'ont pas le temps - parce qu'on ne leur laisse pas le temps - d'assouvir un besoin essentiel et commun à tou(te)s. Il y a des entrepôts d'Amazon environnés de tentes parce que les employés n'ont pas le temps - parce qu'on ne leur laisse pas le temps - de rentrer chez eux le soir. (Et encore, pour le moment ils n'ont pas de bracelet de surveillance.) Allons bon, ils ont toujours le choix ! Sauf qu'à trop faire la fine bouche, on leur rappellera que six millions de crevards demandeurs d'emplois attendent dehors pour prendre leur place. Comme le notait Mais où va le web dans son excellent article Pause pipi et ovocytes congelés : l'homme machine selon Heidegger, le fait que des entreprises en arrivent à de tels délires dans l'exploitation de leurs salariés est un problème de design. Ces entreprises et leur fonctionnement ne sont pas compatibles avec ce qu'est l'être humain. "

Message pour inciter les entreprises Vos collaborateurs sont vos meilleurs ambassadeurs ! Analysez les ressentis de vos équipes. Boostez ensemble votre attractivité. Développez votre visibilité dans un espace participatif."

Un article de synthèse de quatre études sur l'adoption des RSE et plateformes collaboratives parues récemment.

Professeur à l'ESCP et co-auteur de « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », Isaac Getz est spécialiste de l'innovation et du leadership libérateur. Il propose aux entreprises et à leurs dirigeants une méthode pour repenser et transformer leur modèle managérial en levier de croissance.

Que signifie vraiment être compétitif pour une entreprise ? Est-ce réduire les coûts à tout prix, quitte à détruire les compétences des salariés et à étouffer toute créativité ? Pour François Daniellou, professeur d'ergonomie à l'École nationale supérieure de cognitique, la compétitivité des entreprises françaises passe au contraire par une démocratisation du travail et un renforcement du pouvoir des salariés, les mieux à même de définir « ce qui fait la performance de leur activité ». Une démocratisation dont le patronat ne veut pas.

"Sans la participation de vos salariés, votre entreprise est figée. Savoir les intégrer au projet de l'entreprise de manière cohérente et valorisante, c'est une nécessité dans un contexte de crise. Le facteur humain, c'est la clé de l'adaptation de votre entreprise à son environnement. Comment conduire les changements ? Quelles actions, mener ? Quel sens donné aux changements ?"