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Retour sur les enseignements du tour de France du télé-travail. Interview de X. de Mazenod Le télétravail n'est pas une priorité des DRH, nous avons eu du mal à en faire venir lors du Tour de France. Mais ils ne constituent pas des freins. Dans les entreprises, c'est surtout le middle management qui lui est hostile L'ouverture d'une entreprise au télétravail dépend aussi de sa culture. Les mentalités sont en train d'évoluer. Près de la moitié (48%) des entreprises du CAC 40 se sont engagées à proposer des accords de télétravail à leurs salariés. Il y a celles du secteur IT évidemment, mais aussi de grandes entreprises industrielles, comme Renault ou Michelin par exemple. La condition sine qua non du télétravail, c'est la confiance. Un rapport de 2009 du Centre d'analyse stratégique (CAS) montrait que les pays anglo-saxons, plus avancés en matière de télétravail, ont un mode de management qui repose sur la confiance, un management par objectifs. Alors qu'à l'inverse, la France ou l'Italie sont encore dans le contrôle. Or le télétravail est numérique, il sur un fonctionnement horizontal, en réseau. C'est donc toute l'organisation et le style du management qui doivent évoluer si l'on veut véritablement inscrire le télétravail dans l'ADN de son entreprise.

"Pour beaucoup, décrocher un job chez Google, c'est le Graal. La réalité serait pourtant plus nuancée. Dans un fil de discussion lancé sur le site américain Quora, des employés racontent la partie moins reluisante de leur entreprise." - Un management trop distant - Une entreprise qui prend toute la place dans leur vie - Une entreprise trop grande pour être agile - Trop de gens "formidables" mais surqualifiés... (d'où difficile de progresser rapidement; oubli réalité extérieure) - Des esprits trop conformistes (embauchent les mêmes profils, issus des 10 mêmes universités, avec la même vision du monde, les mêmes centres d'intérets, ...)

"L'entreprise libérée : ce n'est plus un mot valise mais une expression container, tant on y trouve des contenus variés, de toutes origines, qui tous se revendiquent de ce mouvement. C'est pourquoi il faut revenir à la source, celle du livre écrit il y a 6 ans par Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc ». On y trouve les ingrédients de la « libération » :  le rôle déterminant de l'écoute, notamment de la part des dirigeants, le renoncement par ces mêmes dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges, le travail sur la vision et le projet de l'entreprise, qui doivent être appropriés par les collaborateurs, l'allègement des contrôles, des normes de comportement, du prescrit, au profit de l'autonomie et de la responsabilisation des opérateurs, l'arrêt des stratégies de motivation (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d'un environnement de travail favorable. "

Avis d'Anthony Poncier - "Même les entreprises lancées dans le 2.0 en interne sur le mode productiviste vont devoir faire évoluer leur modèle de management et leur organisation sous la pression des médias sociaux." Les entreprises ont toujours du mal à travailler en mode collaboratif et n'y affecte pas les ressources nécessaires...

De nombreuses entreprises se mettent aux structures organisationnelles plates, estime Klint Finley pour Wired. A l'exemple du développeur de jeu Valve ou de WL Gore, la firme derrière Gore-Tex. GitHub a la même ambition, et elle est d'autant plus symbolique que GitHub fournit un service qui permet justement de collaborer librement sur des projets logiciels. Mais les structures démocratiques plates ne veulent pas dire structures sans jeu de pouvoir. La semaine dernière GitHub a suspendu un de ses fondateurs accusé harcèlement. En 1972, Jo Freeman a décrit dans "La tyrannie de l'absence de structure" les premières expériences d'auto-organisation féministes. Le problème avec les organisations non-hiérarchiques est que les structures de pouvoir sont invisibles et donc inexplicables ce qui conduit souvent à des dysfonctionnements et des abus. Fred Turner décrit les mêmes problèmes quand il évoque les communautés hippies qui ont voulu éviter la division traditionnelle du travail et qui ont fini par envoyer les femme faire la cuisine, le nettoyage et l'éducation des enfants. Les communautés régies par des structures plus explicites finissent par pouvoir être plus progressives, les responsabilités pouvant être réparties de manière plus égales. La même impulsion anti-hiérarchique existe dans la Silicon Valley que dans les communautés autonomes des années 60, estime Finley. Un ancien de Valve révélait que l'entreprise ressemble parfois à une cours d'école, où les enfants les plus populaires et les fauteurs de troubles accaparent le pouvoir. Le risque est d'embaucher des gens qui correspondent à la culture de l'entreprise au risque de sa diversité. La Kellog School of Management a montré dans plusieurs études que la diversité des équipes était un meilleur moyen de résoudre les problèmes que d'avoir des décideurs : http://insight.kellogg.northwestern.edu/article/better_decisions_through_diversity . Le culte des employés qui corre

« NoManagers », « self-management », « holacracy », « déhiérarchisation », le vocable diffère, mais vise un même objectif : redonner du pouvoir aux salariés. Cette tendance, qui ne tient plus de l'épiphénomène, fait de plus en plus parler d'elle. Pas nécessairement à appliquer à la lettre, elle braque le projecteur sur un type d'innovation souvent négligé : l'innovation organisationnelle. L'incessante collecte de chiffres, indispensable au reporting, a participé à l'institution d'un management quantitatif, qui incite les salariés à passer plus de temps à se justifier qu'à innover. Résultat, tout pousse aujourd'hui à la remise en question de contrôles excessifs jugés dévastateurs Non satisfaisant in fine, ce type de management pousse nombre d'entreprises à sérieusement considérer la question de la « codétermination », nécessaire au développement d'une vision collective constructive. Aux États-Unis, Morningstar (800 salariés, qui a créé un institut de self-management), Zappos, Treehouse, Medium et, en Grande-Bretagne, Gamevy ont bousculé leur organisation et leur hiérarchie. Tout comme Gore Tex et Favi en France. Ces entreprises, qui allient « libération » et performance, savent gérer les fertilisations croisées et motiver les équipes, auxquelles elles accordent un plus grand degré de liberté pour tester des idées. Schéma sur le management selon les pays : UK, USA, France, Suède, Germany, ASIA, etc. :)

"Patrick Bouvard et Patrick Storhaye viennent de publier Le travail à distance, une analyse originale sur la manière dont le nomadisme et le télétravail bouleversent l'organisation des entreprises. Tout en constituant un terreau fertile pour « réinventer le management et améliorer la performance ». Entretien avec Patrick Bouvard, l'un des deux auteurs et rédacteur en chef de RH Info."

Si la grève est le mode officiel de contestation au sein de l'entreprise, la pratique montre aujourd'hui qu'elle est de moins en moins utilisée, au profit de modes alternatifs de conflictualité. En ce sens, nous constatons une augmentation des débrayages, des grèves perlées, tournantes ou encore virtuelles, de l'absentéisme et des séquestrations de dirigeants sociaux.   Pourquoi les salariés usent-ils moins du droit de contestation qui leur est reconnu, préférant  des actions qui les mettent parfois en danger ? Quelle réglementation pour ces actions ? Comment y faire face ? Tels sont les points qui intéresseront nos développements.

Depuis une décennie, accentués par le développement des entreprises du net, de nouveaux modes de management ont émergé transformant profondément les relations interindividuelles et hiérarchiques au sein de nombreuses organisations. Un exemple est l'apparition de la ludification qui tend à transformer les espaces communs de l'entreprise en un espace de détente et de divertissement.

"Je n'ai rien contre les Poult, ChronoFlex, et Favi. Au contraire leurs témoignages et exposition médiatique permettent de montrer la voie aux entreprises désireuses de se libérer et d'adopter un management plus approprié au contexte de travail actuel. Mais à force de parler toujours des mêmes, on pourrait se demander si elles ne sont pas l'exception qui confirme la règle… et bien non, la France compte de nombreuses entreprises en pleine croissance et qui ont fait le choix du collaboratif ! D'ailleurs, cet article parlera de l'une d'entre elles, moins visible mais tout autant libérée : Sogilis, qui développe des logiciels sur-mesure, utiles et durables. "

Professeur à l'ESCP et co-auteur de « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », Isaac Getz est spécialiste de l'innovation et du leadership libérateur. Il propose aux entreprises et à leurs dirigeants une méthode pour repenser et transformer leur modèle managérial en levier de croissance.

Very Intresting and informative. i like that

Un article de synthèse de quatre études sur l'adoption des RSE et plateformes collaboratives parues récemment.

"Suite aux restrictions budgétaires, les soins de santé à domicile des Pays-Bas se sont industrialisés au profit de grandes entreprises privées. Face à la mauvaise qualité et à l'inefficacité de ces services conventionnels, Jos de Blok a décidé de les réinventer : en 2006, cet ancien professionnel de la santé crée Buurtzorg (en néerlandais « soins de proximité »), une entreprise visant à pallier à ces manques en mettant en place des petites équipes locales et autonomes, dédiées aux soins des clients du quartier et en interaction avec eux."

"Deux points de vus sont cependant négligés par cette approche : - Le management est présenté comme une problématique. Ne faisons pas l'amalgame entre le management et sa pratique. Quand vous voyez jouer Lionel Messi ou votre collègue Patrick, vous jugez leurs pratiques du football respectives, leurs différences de « niveau », et non le football en soi. Idem pour le management. - Résoudre un problème en l'excluant ne le fait pas disparaitre, bien au contraire. N'oubliez pas que la nature a horreur du vide; supprimer officiellement le management intermédiaire et/ou transverse renforcera la légitimité et les pratiques de certains… officieusement. Mêmes problèmes donc, sauf que les solutions (légales) ne sont plus à votre portée. A quand l'entreprise libérée face aux conflits ?"

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f

Interview du sociologue Jean-Philippe Bouilloud suite à la parution de son ouvrage "Entre l'enclume et le marteau. Les cadres pris au piège". Les sujets abordés : - les injonctions paradoxales (demander à une personne de satisfaire à deux ordres opposés. Par exemple, lorsque l'on exige d'un cadre qu'il se montre extrêmement autonome… Mais aussi pleinement obéissant); - le fonctionnement en mode projet (qui contribue à désorganiser les entreprises en profondeur, selon l'auteur);  - l'insécurité subie par les cadres au même titre que les ouvriers ou les employés

Les 4 cas : - Sol, entreprise de nettoyage de bureau en Finlande, qui a permis à ses femmes de ménage de travailler le jour, plutôt que le nuit, donnant un sentiment accru de faire partie d'une équipe - Chrono Flex, dont le patron s'est débarassé de tous ses avantages et a réorganisé le fonctionnent de l'entreprise pour donner plus d'autonomie à ses salariés - Poult dont les salariés recrutent leur directeur de site de production - Favi et l'organisation en fédération de mini-usines, chacune dédié à un client et à un type de produit

"question : est-il scientifiquement prouvé qu'il est plus efficace d'appuyer ses décisions sur des données que sur son intuition. "

Résultat d'une étude fait par Deloitte auprès de 1065 étudiants. - entreprise = lieu d'épanouissement personnel - valeurs prépondérantes : esprit d'équipe et de communauté, savoir-faire, qualité de service, satisfaction client. - plébiscitent : travail en équipe, autonomie/liberté, le management participatif - manager idéal : un organisateur (fiable, ordonné, efficace) et un promoteur (enthousiaste, communicatif); avec qualité relationnelles plutôt qu'organisationnelles - facteur d'actractivité : 1) intérêt du travail 2) développement des carrières 3) niveau de rémunération