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abrugiere

[Infographie] Progrès technologique, compétences et guerre des Talents | Manp... - 1 views

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    Progrès technologique, productivité du travail et compétences  Le progrès technique façonne nos sociétés, dont le travail : on estime que 90% des emplois feront appel à des compétences technologiques en 2015 Infographie d'IBM : l'impact des avancées technologiques sur le travail s'amplifie chaque jour : la productivité progresse toujours plus vite depuis une quinzaine d'années -  notamment en raison de la généralisation de l'usage d'Internet. Aux Etats-Unis, l'indice de la productivité aurait ainsi progressé de « seulement » 25% de 1967 à 1982 - soit 15 ans d'intervalle - pour bondir de 30% de 1997 à 2007 - soit 10 ans. compétences : Une infographie réalisée par Udemy (plateforme d'apprentissage en ligne) montre l'importance de l'enjeu : en 2015, 60% des emplois créés aux Etats-Unis requerront des compétences détenues par…seulement 20% de la population.
abrugiere

« Souvent, les salariés estiment passer de 20% à 30% de leur temps à quantifi... - 0 views

  • C’est un mouvement social qui affecte tous les métiers, y compris immatériels et relationnels. Le service public, depuis le passage à la LOLF (loi organique relative aux lois de finances, en 2006) expérimente ce passage au « tout quantitatif ». Chaque mission doit être déclinée en actions suivies avec des indicateurs quantifiés. Dans les hôpitaux, la « tarification à l’acte » imprime, par exemple, une logique comptable et marchande à tous les actes médicaux et de soin. Dans le travail social, arrive une logique de comptage du nombre d’entretiens réalisés, du nombre de problématiques abordées, de cases « cochées »…
  • Pourquoi, dans leur grande majorité, les salariés semblent coopérer à ce management par les chiffres ? Existe-t-il des résistances ? Dans un premier temps la quantification peut être comprise comme une promesse de reconnaissance : « Ils vont enfin se rendre compte du boulot qu’on abat ! », « Il faut savoir tout ce que l’on fait ! », entend-on. C’est une première raison de coopérer. Ensuite, la mise en concurrence sur des moyens crée une forme d’obligations à jouer le jeu, si on ne veut pas tout perdre, tout de suite. Lorsque le classement des individus, des équipes, des services ou même des pays se fait à partir de mesures, et qu’elle alimente une comparaison automatique, chacun a intérêt à produire les meilleurs chiffres possibles, même à contrecœur et à contresens. Pour contester ce management, il faudrait que tous ceux qui sont mis en compétition par ces chiffres arrêtent simultanément de les fournir.
  • Ces chiffres sont centralisés, et servent à fabriquer des tableaux de bord généraux, permettant de comparer des individus, les équipes, les organisations sur des critères quantitatifs
  • ...12 more annotations...
  • Les travailleurs perçoivent très bien l’enjeu de faire remonter les « bons chiffres »
  • chacun va donc consacrer du temps à la fabrication de ces chiffres, à leur arrangement, de sorte qu’ils soient « bons »
  • « pour mesurer la performance, il faut commencer par la dégrader ». Car pour fabriquer un bon « reporting », il faut tordre le réel.
  • incommensurable : la compétence collective, la confiance, les routines discrètes, la qualité de l’écoute, la justesse d’un sourire
  • . Ils sont pourtant décisifs pour la performance, la santé des travailleurs et le sens du travail.
  • La quantification prétend ainsi rendre compte de situations complexes, mouvantes et plurivoques au moyen de chiffres simples, stables et univoques : ils donnent une image partielle du réel. Étonnamment, cette réduction de la réalité, et finalement son amputation, sont réputées « objectiver » la connaissance qu’il est possible d’en avoir
  • Les pratiques dites « d’évaluation » dans le management ne cherchent généralement pas à créer les cadres d’une délibération permettant de savoir « ce que vaut » ce que l’on est en train de produire et comment.
  • Pourtant, travailler, c’est aussi évaluer
  • Elles réalisent plutôt une mesure du travail
  • Or cette évaluation de la valeur du travail fourni, qui demande du temps et de la délibération, est régulièrement découragée par le management
  • ’évaluation qualitative, délibérative et contradictoire perd du terrain face à une quantification bureaucratique réputée indiscutable
  • Nous assistons à un conflit social sourd, entre ceux qui expérimentent des situations professionnelles concrètes et ceux qui la saisissent et pensent la connaître au moyen de chiffres. Les premiers disent être du côté du « réel », tandis que les seconds disent agir au nom du « réalisme économique ».
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    "Des chaînes de production aux salles de classes, des plateformes téléphoniques aux hôpitaux, le management par les chiffres, les « entretiens d'évaluation » et le reporting, ont envahi le monde du travail. Une tendance qui s'appuie sur la quête d'une traduction financière rapide et qui frappe le secteur public comme le secteur privé. Cette évaluation du travail uniquement quantitative demeure « partiale et partielle », explique la chercheuse Marie-Anne Dujarier. Et nuit à l'activité, quand elle ne dégrade pas la santé des salariés. Entretien."
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    la mesure quantitative a progressivement gagné du terrain dans les pratiques managériales, au point de devenir omniprésentes et banalisées. le salariat saisit l'activité humaine comme produit, échangé sur le marché du travail La sélection des travailleurs sur des critères physiques, sociaux et maintenant psychologiques a été progressivement étendue et rationalisée avec la mise en place de tests et d'épreuves visant à mesurer les qualités des hommes au regard des compétences attendues pour les postes.  mesurée, tracée, commentée lors « d'entretiens d'évaluation » et finalement comparée Ces quatre formes de quantification ont ouvert la voie à la comparaison, et finalement à la compétition, qu'il s'agisse des produits, du salaire, de l'accès à l'emploi, ou enfin, de la légitimité des équipes et organisations. « pour mesurer la performance, il faut commencer par la dégrader ». Car pour fabriquer un bon « reporting », il faut tordre le réel Ce qui pose problème, c'est la réduction qu'opère la quantification.  L' incommensurable : la compétence collective, la confiance, les routines discrètes, la qualité de l'écoute, la justesse d'un sourire…. Ils sont pourtant décisifs pour la performance, la santé des travailleurs et le sens du travail.
Aurialie Jublin

Mutations du travail, comment recréer des collectifs ? - Metis - 1 views

  • L'espace du travail est devenu tout à la fois étendu, en distances et en fréquence de mobilité et augmenté, numériquement. Cette mutation s'opère aujourd'hui, coûts obligent, trop souvent au détriment de la proximité domicile travail, des territoires dédiés individuellement (60% des salariés ne disposent pas d'un bureau individuel) et des repères (des productions immatérielles pour un travail invisible).
  • Bref, penser les espaces de travail de demain, c'est vider ces espaces des bureaux eux-mêmes au profit d'espaces appropriables par des collectifs, aisément accessibles en termes de localisation, au contraire de la tendance des 10 dernières années à s'éloigner en périphérie, et non « prescrits » dans leurs usages.
  • L'essentiel aujourd'hui de la valeur produite est immatérielle et servicielle. Elle mobilise un travail intellectuel dont la valeur ajoutée n'existe qu'à condition de s'inscrire dans des collectifs. Relativement à cette mutation, l'entretien, l'évaluation, la reconnaissance..., restent individuels. Ils sont toujours calés sur des objectifs que l'on ne sait pourtant plus fixer « objectivement » ou sur des compétences dont l'existence doit l'essentiel à l'organisation du travail et à l'expérience de l'activité collective. La question n'est plus simplement, comme on l'entend encore, de limiter les effets pervers d'une évaluation individuelle sur les performances ou même les compétences (par construction individualisante, stressante) sur les fonctionnements collectifs et la destruction du lien social.
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    "Nous sommes entrés dans le temps de l'infoduction , celui de la production intellectuelle pour une production immatérielle, dans une économie désormais tirée par les services. C'est un monde de connexion. Ici et là-bas ne se distinguent plus aisément. L'accélération produit à la fois l'urgence, l'instantanéité, la simultanéité voire l'ubiquité. D'horizontal, l'espace est de plus en plus vertical, avec l'ascenseur devenu, le premier moyen de transport mondial, d'un ici, en bas, à un ici plus haut. Le monde devient digital, avec son outil emblématique, le smartphone qui permet d'accéder aux données diffusées à l'échelle du globe, à l'aide d'un pouce. Disposer de données ne suffit cependant pas à construire des connaissances et des compétences collectives."
Aurialie Jublin

"Time-to-competence" : former moins longtemps… pour former mieux ? - 4 views

  • Et pour optimiser au mieux les investissements de l’entreprise, le fabricant de pneumatiques s’est avant tout appuyé sur une révision approfondie des compétences véritablement nécessaires pour chaque poste. Il a également développé un mix de méthodes pour notamment “apprendre en créant” alliant ainsi campus, tutorat et self-learning, l’apprentissage par soi-même. Enfin, choix a été fait de renforcer le dispositif de validation et de qualification. Concrètement, 400 000 heures de gains ont été identifiées. Et 240 000 ont déjà été concrétisées en 2013.
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    "Faire évoluer les compétences des collaborateurs plus rapidement. Depuis 2010, c'est l'un des principaux objectifs de Michelin, qui a réorienté sa politique de formation des salariés. En cause ? Un temps d'apprentissage qui n'était plus en adéquation avec le rythme exigé par l'activité. Face au défi de la nécessaire "adaptabilité des compétences", le groupe a mis en place « Time to Competence » (T2C), une démarche qui vise à réduire le temps nécessaire à l'acquisition des compétences pour, entre autres, positionner dans un délai plus pertinent la main d'œuvre disponible aux postes-clés de l'entreprise."
Aurialie Jublin

L'obsolescence (programmée) de nos compétences : la course contre la montre - 1 views

  • Modèle à suivre : la Finlande. Là-bas, près de la moitié des salariés font état de changements sur leur lieu de travail (nouvelles méthodes de travail, nouveaux équipements, etc.) : c’est plus que dans les trois autres pays où a enquêté le CEDEFOP  – Allemagne, Hongrie, Pays-Bas. Pourtant, seuls 16% de ces salariés se disent touchés par l’obsolescence des compétences, soit deux fois moins que les Allemands. Or, comme par hasard, il s’avère que 63% des salariés finlandais bénéficient de programmes de formation dans leur entreprise (contre seulement 40% en Allemagne)…
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    "30% des salariés allemands estiment que leurs compétences sont - ou sont en voie d'être - insuffisantes. Contrairement aux idées reçues, les seniors sont loin d'être les seuls concernés : une étude révèle que tout le monde peut être très vite dépassé par la rapidité des changements. Déprogrammons l'obsolescence de nos compétences."
Aurialie Jublin

Compétences des employés : pourquoi la France est avant-dernière - Le nouvel ... - 1 views

  • L’étude mesure la compréhension du monde qui nous entoure. Classée avant dernière, les Français apparaissent donc comme des employés peu débrouillards – cela entre dans la suite logique d’un classement Pisa assez moyen (la France est en milieu de tableau). Les Japonais sont en première position de l’étude Piacc.
  • Cet indicateur, qui me semble très fiable, montre que les gens sortent du système éducatif sans avoir les bases fondamentales. On empile les années d’université sur des jeunes sans bases. J’enseigne en master d’économie à la Sorbonne : la grande majorité des copies sont sans structure. Les étudiants écrivent des discours gluants sans conclusion ni idée forte. Deux pages de texte et je suis incapable de savoir ce que mon étudiant a voulu dire. »
  •  Ce que je pense, sans l’avoir démontré, c’est que tout part de là : la France n’investit pas dans du capital sophistiqué, elle n’achète pas de robots parce qu’elle n’a pas les compétences pour les utiliser. Une bonne vieille machine outils, oui. Mais pas plus, les Français ne sauraient pas s’en servir. Cela explique pourquoi la France achète six fois moins de robots que l’Allemagne et pourquoi elle investit dans des biens d’équipement simples. Et tout part de là, c’est le début de la chaîne : cela empêche les entreprises françaises de faire des marges importantes et de rendre l’investissement attractif. Quand une multinationale va mettre en compétition ses filiales pour un appel d’offre (ces flux représentent une grande partie du commerce extérieur), la France ne sera pas choisie. »
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  • Piacc révèle deux autres choses inquiétantes : il y a en France deux énormes fractures. Une générationnelle (les jeunes ont des résultats bien meilleurs que les plus vieux) et une autre socio-économique (les inégalités sont bien plus importantes qu’ailleurs). Les plus vieux et les plus défavorisés font lourdement chuter la France dans le classement.
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    "« Contrairement à ce que l'on pense, la France ne dispose pas d'une main-d'œuvre particulièrement compétente. Peu connu, le classement Piacc de l'OCDE [Programme pour l'évaluation internationale des compétences des adultes], qui évalue la compétence des personnes en activité âgées de 30 à 50 ans, place la France avant-dernière sur 34 pays. Lorsque les multinationales doivent arbitrer entre leurs différentes filiales pour localiser de nouvelles activités, soit l'essentiel des implantations aujourd'hui, cela ne plaide pas pour la France. »"
Aurialie Jublin

A quoi ressemblera le travail demain? Sandra Enlart et Olivier Charbonnier - 0 views

  • La sixième idée est une forme de constat des nouvelles compétences à développer.  Les auteurs en listent 10 : - sensemaking - intelligence sociale et relationnelle - capacité d'innover et de s'adapter - compétences interculturelles - compétences à traiter des masses élevées d'informations - capacité à communiquer via les nouveaux médias - transdiciplinarité - capacité de conception - capacité de gérer sa charge mentale - collaboration virtuelle
  • La conclusion propose 5 enjeux pour les nouveaux systèpes d'organisation de demain : - s'adapter et faire face - impulser, soutenir, favoriser - réguler, ouvrir, aider - discuter dialoguer confronter - intégrer articulerrelier
  • les entreprises anticipent maladroitement le phénomène internet  tant dans le changement des relations individuelles que des relations collectives.
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  • La deuxième idée réside dans la porosité désormais consacrée entre la société et l'entreprise. Avec les portables il n'y a plus de barrière si étanche. L'information envahit tous les domaines.
  • La troisième idée est celle d'un monde en mutation comprenant des modèles organisationnels éclatés.
  • La quatrième idée défend la thèse que l'entreprise s'intègre dans un écosystème. Il s'agit moins d'une transformation en profondeur et plus d'une évolution vers des systèmes plus ouverts avec une richesses d'acteurs et de formes de production, des mobilisations d'équipes autour d'idéaux types, de nouvelles manières de coopérer dépassant la seule relation contractuelle.
  • La cinquième idée rassemble les mutations du travail qui répondent aux générations actuelles. Le contrat social se modifie, le travail est une ressource pas une contrainte. C'est un lieu de socialisation, de confort, de collaboration, d'apprentissage, de découvertes. Le travail se met en scène.
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    "Après leur dernier ouvrage "Faut-il encore apprendre?" , les fondateurs du laboratoire d'innovation et de prospective DSide récidivent. Sandra Enlart et Olivier Charbonnier traitent dans leur nouvel opus du travail demain. Si dans faut-il encore apprendre les auteurs constataient déjà un trouble dans les formes classiques de l'apprentissge à cause de l'iruption numérique, ils tirent cette fois les constats des transformations à l'oeuvre au coeur du travail. Après quelques pages de job-fiction pour nous mettre en bouche, ils montrent comment internet transforme le travail."
julien camacho

Une vision de la formation tout au long de la vie en Europe pour 2030 - Le blog de la f... - 3 views

  • L’environnement de travailSi nous projetons  l’environnement de travail en 2030 sur les bases de ce  que l’on connait aujourd’hui, il est vraisemblable que :la société numérique dans laquelle nous évoluerons rendra le marché du travail très flexible, segmenté et  particulièrement changeant. Il sera organisé selon le «skill on demand», où les entreprises solliciterons les compétences dont elles auront besoin au moment où elles en auront besoin. Nous travaillerons pour plusieurs employeurs, parfois en même temps, souvent à distance.La performance des employés sera mesurée et quantifiée en continu au travers de systèmes de mesures numériques, les «analystics». La démonstration des compétences et des aptitudes sera préférée aux diplômes.Le savoir sera disponible et gratuit. L’information sera partout. Les ressources  de formation seront nombreuses.Les barrières existantes s’estomperont : les limites du public/privé, professionnel/ personnel, bureau/domicile, réel/virtuel, formel/informel, seront confuses.Dans ce contexte, chacun d’entre nous devra  dédier au moins 20% de son temps à renouveler ses compétences pour rester employable et s’efforcer de coller à celles  requises par l’évolution du marché du travail.
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    "Pour rester employable, nous devrons tous, à l'avenir, développer une culture de l'auto-formation basée sur les compétences et les aptitudes valorisées par le marché du travail. Comment apprendrons-nous en 2030 ? Comment le digital impactera nos pratiques individuelles de formation? Quelle sera la place des ressources pédagogiques libres et autres MOOC dans notre formation tout au long de la vie? C'est à ces questions que le groupe de recherche, The Institute for Prospective Technological Studies (IPTS), rattaché au centre de recherche la commission européenne (JRC), s'est penché lors d'un atelier à Séville les 29 et 30 avril 2013, durant lequel une vingtaine d'experts ont planché sur les scénarii possibles."
julien camacho

Les 10 compétences qui seront nécessaires en 2020 selon l'IFTF | Zevillage : ... - 4 views

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    La connectivité mondiale, les machines intelligentes et les nouveaux médias remodèlent notre vision du travail, ce qui le constitue et les compétences dont nous avons besoin pour être productif. L'Institute for the future (IFTF) a décrit les 10 compétences clés dont nous aurons besoin dans une dizaine d'année.
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    L'article de Zevillage reprend mon article Le travailleur de demain sera un mouton à 10 pattes : http://aurialiej.tumblr.com/post/45039202422/le-travailleur-de-demain-sera-un-mouton-a-dix-pattes
Aurialie Jublin

Le mécénat de compétences - Initiative France Info - 0 views

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    "Mettre à profit ses compétences à titre non lucratif pendant ses heures de travail. Cette démarche peut en choquer certains. Pourtant le mécénat de compétences est un dispositif gagnant-gagnant. Cette démarche fonctionne bien dans les pays anglo-saxons mais a du mal à s'introduire en France. Lucie Montchovi a rencontré Jean-Michel Pasquier, le fondateur de koeo.net, un site internet qui crée le lien entre les 2 mondes: celui  de l'entreprises et celui du bénévolat."
Aurialie Jublin

L'engagement étudiant permet désormais de gagner des points - 0 views

  • La nouvelle loi « Egalité et citoyenneté » demande en effet aux établissements d’enseignement supérieur de créer un dispositif « garantissant la validation, pour l’obtention d’un diplôme, des compétences, connaissances et aptitudes acquises par leurs étudiants dans l’exercice d’activités associatives, sociales ou professionnelles », notamment en accordant une partie des crédits nécessaires pour valider son diplôme, précise un décret du 10 mai, complété d’une circulaire, publiée le 5 octobre.
  • il reste à fixer les modalités d’évaluation des compétences acquises dans un emploi étudiant, indique Nicole Rascle, la vice-présidente chargée de la vie étudiante sur ce campus : « Ce n’est pas simple de savoir quelles compétences développe une étudiante qui travaille comme caissière… C’est plus simple quand un étudiant travaille sur le campus, à la bibliothèque par exemple. »
  • Selon la circulaire du 5 octobre, les étudiants peuvent bénéficier soit « de l’attribution d’éléments constitutifs d’une unité d’enseignement, soit de l’attribution de crédits ECTS [Système européen de transfert et d’accumulation de crédits], soit de l’attribution de point(s) “bonus” dans la moyenne générale, sur proposition du jury, ou enfin de la dispense de stage ou d’enseignement ». Ils peuvent aussi obtenir un aménagement d’emploi du temps afin de mener de front leur cursus et leur activité associative ou professionnelle.
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  • A l’université de Bordeaux, l’unité d’enseignement Citoyenne, qui existait déjà, offre aux étudiants un bonus de trois crédits ECTS, qui peuvent augmenter leur moyenne mais ne sont pas pris en compte dans les soixante crédits nécessaires pour valider l’année.
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    "Les établissements du supérieur ont maintenant l'obligation de reconnaître, de différentes façons, les compétences acquises hors cursus. Voici comment."
Christophe Gauthier

Travail et numérique : ce qu'il faut retenir du rapport Mettling - 0 views

  • ce qu’il faut retenir du rapport Mettling
  • Manager la transition numérique et comprendre les nouvelles formes d'emplois Qui est en "première ligne" de la transformation digitale ? Pour le DRH d'Orange, ce sont les "managers de proximité, souvent oubliés
  • Instiller une culture du numérique à l'ensemble des collaborateurs
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  • Pour relever ces défis et prévoir les prochaines évolutions, le rapport insiste sur la nécessité de diffuser dans les entreprises une "culture du numérique" qui touche l’ensemble des collaborateurs par de la formation initiale et continue et des enseignements pratiques portant sur le travail en réseau, la culture de l’autonomie, la maitrise des méthodes agiles
  • Favoriser l'exercice de nouvelles formes de travail Le numérique brouille la frontière entre salariat et travail indépendant, explique Bruno Mettling. Pour repenser cette dichotomie, une méthode "pourrait s’appuyer sur l’établissement d’un faisceau de critères élargi (degré d’autonomie du travail, décisionnaire de la rémunération, exclusivité des services du travailleur, etc.) et permettrait de qualifier un statut d’emploi comme relevant du salariat ou, au contraire, du travail indépendant". Intégrer les nouvelles formes d'emplois à la protection sociale Mais comment accompagner la transformation du travail tout en intégrant les nouvelles formes d'emplois à la protection sociale ? "Il faut construire puis garantir un cadre juridique pour favoriser l’exercice de nouvelles formes de travail en définissant un socle de droits attachés à la personne et sa contribution indispensable au financement"
  • Le rapport, qui servira notamment à préparer la conférence sociale du 19 octobre, juge primordiale la question de l'éducation au numérique,
  • seuls 23% des actifs concernés jugent que la formation continue les a très bien préparés à l'utilisation des NTIC dans le cadre de leur travail. Bruno Mettling avance aussi l'idée d'une consultation de six mois dans les branches, qui viserait à mesurer les besoins de formation : "Il faut une définition précise des besoins en qualifications et en formation, secteur par secteur, par la consultation des partenaires sociaux de chaque branche professionnelle". > Lire aussi : Transformation numérique : « Les stratégies d’attente voire d’évitement ne sont plus pertinentes » (Bruno Mettling, Orange) (1/2) La formation au numérique préconisée par le rapport devra aussi être transverse, permettant et encourageant la reconversion
  • le numérique déstabilise certains milieux professionnels, mais certains nouveaux emplois "ne nécessitent pas forcément des compétences très poussées".
  • Un nouveau cadre fiscal et juridique pour le monde numérique Autre axe majeur du rapport, la question de la sécurisation du forfait jours pour les travailleurs du numérique. Pour Bruno Mettling, la prise en compte de la réalité des modes de travail des salariés connectés à distance et autonomes dans l'organisation de leur travail quotidien est "une des missions clés que les autorités publiques doivent se fixer pour les mois qui viennent afin de supprimer les déséquilibres (…), notamment en ce qui concerne les temps de repos."  > Lire aussi : Transformation numérique : « Il faut trouver un équilibre entre réactivité et stratégie » (Bruno Mettling, Orange) (2/2)
  • la création de dispositifs fiscaux incitatifs, notamment des amortissements exceptionnels permettant aux entreprises d'investir dans les start-ups la mise en place de contrats de travail qui encourageraient les salariés à créer leur propre entreprise tout en ayant un "filet de sécurité" pour réintégrer leur entreprise d'origine Les pistes lancées par Bruno Mettling ont toutefois été jugées trop timides par certains : Denis Pennel, Directeur Général de la confédération mondiale des services privés pour l’emploi, estime ainsi que le contenu du rapport "manque d'ambition au regard des enjeux actuels", en passant notamment à côté de "l'ubérisation" du travail et de la montée du travail indépendant : Le rapport ne mentionne à aucun moment la nécessité de substituer à la relation de subordination – désormais caduque – à la notion de risque économique. La relation salariale doit se jauger au regard de la personne qui en supporte le risque économique.
hubert guillaud

Pourquoi tant d'hommes incompétents deviennent-ils des leaders ? - Harvard Bu... - 0 views

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    Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f
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    Il y a 3 explications populaires à la sous représentation des femmes dans le management, estime Thomas Chamorro-Premuzic : elles ne sont pas capables, elles ne sont pas intéressées, elles sont à la fois intéressées et capables, mais incapables de briser le plafond de verre des stéréotypes et préjugés qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de décision. Pour Thomas CHamorro-Premuzic, la principale raison du déséquilibre des genres dans les fonctions de direction repose sur notre incapacité à distinguer la confiance de la compétence. C'est-à-dire que nous avons tendance à interpréter les signes de confiance comme des signes de compétences. Le charisme et le charme sont souvent confondus avec le potentiel à diriger. De plus, nous avons tendance à élire comme chef des personnes égocentriques, narcissiques et qui ont une grande confiance en elles, des traits de personnalités plus fréquents chez les hommes que les femmes. Freud soulignait déjà combien les disciples remplacent leurs propres tendances narcissiques par celles de leur chefs, de sorte que leur amour pour le leader est une forme déguisée de l'amour-propre, ou un substitut à leur incapacité à s'aimer eux-mêmes. Enfin, les hommes ont tendance à penser qu'ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l'arrogance et la suffisance sont inversement proportionnels aux talents de leadership. Quelque soit le domaine, les meilleurs leaders sont pourtant souvent des gens humbles... C'est ce qui explique que les incompétents soient plus souvent promus à des postes de management et de direction que des gens compétents. Pas étonnant qu'avec ces mauvais dirigeants, les sociétés, entreprises et organisations soient massivement mal gérées. Pourtant, certaines études ont montré que les femmes cadres sont plus susceptibles de susciter le respect et la fierté de leurs adeptes, communiquer leur vision, responsabiliser leurs subordonnés et résoudre des problèmes de f
Aurialie Jublin

Neelie Kroes: « L'absence de compétences numériques est une nouvelle forme d'... - 2 views

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    "La Commission européenne lance un réseau de MOOC (Massive Open Online Courses, des cours en ligne ouvert, ndlr) afin de permettre aux citoyens européens de se former aux compétences numériques dont les entreprises européennes ont besoin. L'ensemble des formations offertes est d'ores et déjà disponible sur le site Iversity qui sera géré par p.a.u. Education, une entreprise privée spécialisée dans les services pour l'enseignement. «D'ici 2020 - autant dire demain - 90 % des emplois nécessiteront des compétences numériques, et nous ne sommes pas prêts. Déjà, les entreprises européennes manquent de travailleurs qualifiés dans le domaine des technologies de l'information. Nous devons remédier à cette situation, et le réseau que nous lançons nous aidera à déterminer où se situent les lacunes » explique Neelie Kroes, vice-présidente de la Commission européenne chargée de la stratégie numérique."
Chamila Puylaurent

Collaboratif : les communautés de pratiques… et maintenant, l'entreprise-comm... - 0 views

  • une communauté de pratiques se définit, pour l’entreprise, selon trois caractéristiques principales : l’intérêt commun des participants, un fonctionnement en dehors des liens hiérarchiques traditionnels et des échanges réguliers. Soit : “Un groupement de personnes réunies, de manière ponctuelle ou non, par un intérêt commun et dont les échanges sont animés de façon régulière.“ Côté finalités, trois objectifs peuvent être recherchés : Le développement de compétences opérationnelles (compétences métier ou transversales) Le renforcement de l’efficacité opérationnelle (sur un projet en particulier par exemple) La transformation des modes de fonctionnement et de la culture d’entreprise
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    "Souvent liées au déploiement d'outils collaboratifs, réseaux sociaux internes en tête, les communautés de pratiques font désormais partie du paysage de la gestion des compétences de l'entreprise. Et maintenant ?"
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    "EURÊKA. Souvent liées au déploiement d'outils collaboratifs, réseaux sociaux internes en tête, les communautés de pratiques font désormais partie du paysage de la gestion des compétences de l'entreprise. Et maintenant ? "
Aurialie Jublin

Salariés: les clés pour offrir son temps et ses compétences - L'Express - 0 views

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    "Bénévolat ou mécénat de compétences, "congé solidaire": offrir de son temps et de ses compétences à des associations est aujourd'hui en vogue. Tour d'horizon des dispositifs. "
Aurialie Jublin

Comment faire coopérer les tribus ? : Millenaire 3, Société - 0 views

  • Si l’on en donne une définition générale, coopérer consiste à travailler avec d’autres pour faire ce que l’on ne peut pas faire seul. Mais la forme particulière de coopération qui m’intéresse, c’est la coopération complexe qui consiste à communiquer avec des personnes que l’on ne comprend pas, des étrangers, voire des personnes que l’on n’aime pas. Malheureusement je constate que ces pratiques de coopération dans la différence sont en déclin dans de nombreux pays. En France, par exemple, seuls un quart des individus pensent spontanément que l’on peut faire confiance à autrui.
  • si vous avez pratiqué un sport, vous savez bien que vous devez coopérer avec votre équipe pour espérer vaincre l’équipe adverse. Mais, vous remarquerez aussi que dans le sport, il faut même coopérer avec son adversaire ! En effet, pour que le jeu et la compétition fonctionne, il est nécessaire de s’accorder sur les règles et sur ce que tricher veut dire. C’est entre cinq et huit ans que les enfants comprennent cela et apprennent à fonctionner en articulant coopération et compétition. De même, en tant qu’adultes, trouver le bon équilibre entre coopération et autonomie, entre coopération et compétition, fait partie du quotidien de notre vie. Pour que nous puissions vivre bien ensemble, notre société a besoin de cet état d’esprit, issu du jeu ou du sport, pour éviter de que notre monde devienne une caricature hobbesienne de société où la lutte entre les individus prime sur toute autre forme de relation.
  • La solidarité, pour moi, n’est pas une bonne option pour faciliter les relations entre des communautés très différentes. Je ne crois pas dans la valeur de solidarité car elle a une connotation trop idéologique. En outre, elle nous conduit à lisser les différences entre les personnes plutôt que valoriser leur diversité. La solidarité conduit à sacrifier la richesse qu’apporte la complexité. Il faut mobiliser d’autres moyens pour permettre le vivre ensemble, pour que les gens communiquent entre eux malgré leurs différences, ou en valorisant leurs différences. C’est tout le sens des compétences de coopération dont je parle dans mon livre. Cette forme d’interaction est la plus créative et la moins oppressive, elle laisse davantage de place à l’expression des singularités des individus
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  • Vous décrivez pourtant le déclin des compétences sociales de coopération. Peut-on les réparer ou les remobiliser ?Plutôt que de tenter de trouver les causes de ce phénomène pour y apporter des solutions globales, je propose d’observer la diplomatie du quotidien que déploient les gens dans leurs familles, dans leur vie professionnelle ou dans la rue. On y trouve des rituels et des pratiques de civilité qui ont traversé les âges et qui permettent à chacun de bien gérer ses relations avec l’autre, surtout quand il est vraiment différent de soi. Ces compétences mobilisées sont encore présentes et nous devons trouver le moyen de les réparer, de les reconfigurer pour pouvoir les mobiliser à nouveau dans la société.
  • La première compétence que l’on observe est une forme d’écoute dialogique qui ne permet pas forcément d’aboutir à un consensus mais qui fait que l’on apprend beaucoup sur soi-même et sur l’autre. A l’inverse, lorsque vous échangez avec quelqu’un dans une logique dialectique, c’est pour aboutir à une conclusion et à une synthèse, après avoir écouté s’énoncer la thèse et l’antithèse. Vous écoutez en cherchant à reformuler ce que l’autre vous dit pour faire converger vos idées. Alors que si vous pratiquez l’écoute dialogique, vous vous intéressez à la personne qui vous parle, à ses intentions, à ce qu’elle veut dire à mots couverts. Ce type d’échange est ouvert et il n’y a pas de moment où l’implicite, le caché, est rendu explicite et clarifié. Il n’y a pas de conclusion. C’est la même différence que l’on trouve entre un orchestre qui cherche à s’accorder en répétition sur la manière d’interpréter un morceau, et un groupe de jazz qui improvise en s’écoutant. Pour moi, l’écoute dialogique est bien une des bases de la diplomatie quotidienne et de l’art de la coopération, qui nous amène à valoriser le processus plutôt que le résultat, à rechercher ensemble des questions pertinentes autour desquelles dialoguer plutôt que de vouloir aboutir à des solutions consensuelles.
  • La deuxième compétence clé consiste à savoir utiliser un mode d’expression subjonctif. C’est le contraire d’une expression déclarative qui vise au maximum de clarté et qui est très souvent employée dans les débats pour persuader son auditoire. Le problème c’est que cela ne laisse pas beaucoup de place à la discussion et à la subtilité.
  • La troisième compétence à laquelle j’attache de l’importance consiste à gérer ses rapports aux autres avec empathie plutôt que sympathie. Bien sûr, ces deux modes de relation impliquent une reconnaissance de l’autre, nécessaire pour créer du lien. Dans certains cas, la sympathie fonctionne, vous aidant à surmonter les différences pour aider une personne en difficulté. Lorsqu’un inconnu se fait renverser par une voiture, vous courrez lui porter secours, par sympathie, parce que vous vous mettez à sa place et ressentez sa souffrance. Vous vous identifiez à lui. Mais dans d’autres cas, la sympathie vous conduit dans une mauvaise voie. Vous pensez bien agir mais vous vous mettez en position de supériorité par rapport à l’autre et, en fait, c’est vous qui avez le contrôle, voire de l’emprise sur lui dans une relation émotionnellement chaude et intense.
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    "<< Nous devons développer des institutions qui permettent aux différences d'entrer en dialogue, des institutions qui accueillent la diversité? >>."
Aurialie Jublin

Temps choisi, télétravail, mobilités : les RH s'emparent de l'autonomie - 4 views

  • Laisser les collaborateurs choisir leurs horaires de travail… Loin de l’utopie, c’est ce qu’a mis en oeuvre, Philippe de Gibon, PDG et cofondateur de Convers, centre d’appels de plus de 200 salariés situé, importance du cadre de travail oblige, … sur la promenade des Anglais ! Le principe est simple : l’organisation du travail est entièrement centrée sur les rythmes de vie des salariés, par nature instables. Ceux-ci choisissent chaque semaine leurs horaires de travail de la semaine suivante, dans le cadre d’un forfait hebdomadaire d’heures qui lui reste fixe, mais est modifiable deux fois par an. Ainsi, rassembler ses horaires sur 3 jours, se dégager une journée ou travailler exceptionnellement le week-end devient possible, tout comme le fait de moduler son activité en fonction de l’évolution du rythme de sa vie personnelle.
  • Sur une période de douze mois, la GAE crée un appui à la mobilité, sur la base du volontariat, à des salariés appartenant à des secteurs en sureffectif, en leur transférant des compétences qui seront utilisables dans des secteurs identifiés eux comme étant en sous-effectifs.
  • La “mobilité professionnelle volontaire sécurisée” fait partie de ces nouveaux outils. En sécurisant davantage et en déployant un dispositif déjà existant, la réforme du marché du travail a ouvert la voie à une gestion innovante de la mobilité, cette fois externe : au-delà d’une gestion prospective permettant d’identifier des métiers “en tension” (qui recrutent) ou “sensibles”, et de cellules de veille visant à pérenniser les emplois disponibles, PSA a mis en place des plateformes régionales de mobilité sécurisée. Celles-ci, explique Philippe Dorge (photo), DRH du groupe PSA Peugeot-Citroën, crée des périodes de mobilité d’un an renouvelable, avec à son terme un droit de retour à PSA voire une compensation salariale.
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  • les sites d’Areva fonctionnent ainsi en entreprise étendue (voir aussi l’exemple d’Airbus en région toulousaine), en étroite relation avec ses sous-traitants et les PME locales, via notamment des bourses de l’emploi et de l’apprentissage. Appuyant la vision également portée par McDonald’s, Philippe Vivien refuse toute guerre des talents : “Ce n’est pas la rétention qui fait la performance, c’est le développement des compétences”.
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    "Travailler autrement pour répondre à l'évolution de l'économie : c'est le leitmotiv de la Fondation ITG, think tank tout récemment créé pour explorer les nouvelles formes d'emploi. Son colloque de lancement a montré des entreprises qui, face à une mutation déjà engagée, bouleversent leur gestion RH, inventent des dispositifs et des modes de travail plus adaptés à la nouvelle donne."
Aurialie Jublin

Nous sommes entrés dans l'économie des compétences ! | Jerome Introvigne | Li... - 0 views

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    "Apple fait travailler des milliers et des milliers d'individus et d'entreprises, chaque jour, gratuitement, pour alimenter ses stores ; Facebook et Google se nourrissent du contenu créé par la foule, Amazon de milliers de vendeurs indépendants, et Tesla ouvre ses brevets dans l'espoir que d'autres s'en emparent pour les améliorer ! Ces entreprises seraient entrées dans l'économie du savoir ! Elles attirent les meilleurs talents et proposent des produits d'une qualité exceptionnelle à leur écosystème, souvent gratuitement ! On parle de Talent Management… Mais dans les faits, elles font du  skills-management ! Elles gèrent un écosystème de compétences dont elles repoussent sans cesse les limites !"
Aurialie Jublin

Billet : Que signifie manager en 2013 ? | Expectra - 0 views

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    "Dans ce cadre, le manager doit revisiter son rôle et assurer quatre missions : - Donner du sens à l'action collective, en permettant à chacun d'insérer ses activités dans une stratégie globale. Selon la parabole des maçons, chacun d'entre nous peut tailler des pierres, construire un mur ou bâtir une cathédrale. Tout dépend de la communication de celui qui détient les plans. - Faire converger les enjeux stratégiques de l'entreprise avec les compétences et aspirations de ses collaborateurs, en positionnant les bonnes personnes sur les bons projets au bon moment. Sachant qu'un développeur informatique est deux fois plus efficace lorsqu'il est motivé, autant lui confier un projet qui l'intéresse, parce qu'il lui permet de renforcer une compétence ou de découvrir une nouvelle technologie, - Proposer un environnement de travail, combinant attentes individuelles et valeurs collectives, permettant à chacun de donner le meilleur de lui-même. On pense immédiatement au télétravail dans le cas de personnes habitant loin de leur lieu de travail. Le manager doit néanmoins veiller au fait que répondre aux attentes (légitimes) individuelles ne crée pas une organisation bancale, ou une culture ne répondant plus aux valeurs de l'entreprise, - Arbitrer une décision quand - et seulement quand - cela est nécessaire. Par exemple, le choix de recruter ou non une personne supplémentaire au sein de l'équipe nécessite de croiser a minima des informations financières organisationnelles et stratégiques. Le manager est parfois le seul à détenir toutes ces informations."
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